Interview mit Prof. Dr. Manfred Perlitz "Am Anfang waren wir eine Lerngruppe, die sich in der Praxis bewähren musste."

Die Perlitz Strategy Group (PSG)  wurde vor 25 Jahren gegründet: Wie lief das damals genau ab? Was war der Hintergrund?

Manfred Perlitz: In meiner Zeit als Wissenschaftler habe ich schon sehr früh enge Kontakte zur Unternehmenspraxis gepflegt. Schon als Habilitand war ich nicht Mitarbeiter an einer Universität, sondern Projekt- und später Seminarleiter am Universitätsseminar der Wirtschaft und lernte somit schon sehr früh die Probleme von Unternehmen kennen. Dieser Praxisbezug intensivierte sich, nachdem ich Professor an der Universität Bonn, an der Universität Lüneburg (hier ging es besonders um Probleme mittelständischer Unternehmen) und an der Universität Mannheim war.

So kam es insbesondere an der Universität Mannheim zu vielen gemeinsamen Projekten zwischen meinem Lehrstuhl für Internationales Management und zahlreichen Unternehmen im In- und Ausland. Letztlich waren so viele Projekte mit dem Lehrstuhl verbunden, dass sich die Frage stellte, ob man diese im Rahmen einer normalen Lehrstuhltätigkeit konfliktfrei mit dem normalen Universitätsbetrieb durchführen konnte.

Vor allem drei Bereiche wurden immer umfangreicher und zeitintensiver. Der erste Bereich war ein gemeinsames Forschungsprojekt zwischen der EU und Japan über die Frage, wie man erfolgreich ein Hochtechnologieunternehmen im 21. Jahrhundert führen kann. An diesem Thema arbeiteten führende europäische Unternehmen, wie z.B. Siemens, vertreten durch den damaligen Forschungsvorstand Daniel Meyer, oder Finmecanica, aber auch führende japanische Unternehmen, wie z.B. Hitachi oder Sumitomo gemeinsam mit europäischen Universitäten zusammen. Ich war der europäische Koordinator des Projektes und unser Forschungsauftrag war, wie gestalte ich erfolgreich das Forschungs- und Innovationsmanagement.

In diesem Zusammenhang erstellten wir erstmals eine Software für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. Insbesondere gingen wir der Frage nach, wie ein effizientes Forschungs- und Entwicklungsbudget ermittelt werden kann. In Deutschland entstand ein großes Interesse an diesem Thema und so kam es zu engen Kontakten mit Unternehmen wie z.B. BASF, BMW und Merck. Zwei der damaligen Mitarbeiter Klaus Schug und Randolf Schrank waren maßgeblich an diesem Projekt beteiligt.

Prof. Randolf Schrank bei seiner Dissertationsfeier (Bild: Perlitz Strategy Group)

Der zweite Schwerpunkt entstand aus einem Kontakt mit der Deutsche Telekom. Hier ging es zunächst hauptsächlich um Fragen der Beschaffungspolitik. Nach diesem ersten Projekt folgte eine Reihe weiterer Aufträge, die ebenfalls eine vielversprechende zukünftige Zusammenarbeit versprachen.

Ein dritter Schwerpunkt war die Veranstaltung eines Mannheimer Unternehmerforums, das aktuelle betriebswirtschaftliche Probleme zum Inhalt hatte, für die der Lehrstuhl jeweils eine große empirische Studie erstellte. Bis zu 800 Teilnehmer nahmen an dem Forum teil. Auch diese Veranstaltung führte zu einer Vertiefung der Kontakte zwischen der Unternehmenspraxis und meinem Lehrstuhl. Dieser Bereich wurde unterstützt von Andreas Offinger.

Da diese Bereiche erfolgreich waren und gute Zukunftsaussichten versprachen, entstand die Idee sie aus der Universität auszugliedern und eigene Unternehmen dafür zu gründen. Die erste Idee war drei Unternehmen zu gründen. Das hätte aber dazu geführt, dass es drei Infrastrukturen gebraucht hätte. So kamen die drei Hauptverantwortlichen für die Bereiche und ich zu dem Entschluss ein gemeinsames Unternehmen zu gründen.

Schwierig war die Namensfindung: Aus rechtlichen Gründen war Mannheimer Management Consulting nicht möglich, auch Abkürzungen wie MMC oder ähnliches waren schon belegt. So kamen wir auf die Idee den Bezug zur Quadrate-Stadt, die Mannheim ist, zu benutzen und kamen auf den Namen M²C.

Jeder Besserwisser nutzte die Gelegenheit uns darauf hinzuweisen, dass die "richtige" Formel mc² lautet. Und schon waren wir im Gespräch.

 Leider fanden wir kein erstes Büro in einem M-Quadrat. Das hätte dem Ganzen noch mehr Charme verliehen.

Zurückblickend über die 25 Jahre: Was waren die Meilensteine, die PSG zu dem gemacht haben, was es heute ist?

Manfred Perlitz: Im Laufe der 25 Jahre gab es einige Zäsuren, die die Entwicklung stark beeinflussten.

Die erste war die Entwicklung einer Unternehmenspyramide, was das Personal betraf. Da ich die Leiter der drei Bereiche zu meinen Partnern machte, entstand ein Unternehmen mit vielen Häuptlingen und keinen Indianern. Einerseits förderte dies die Motivation und das Engagement, andererseits begrenzte es aber auch die Anzahl der zu betreuenden Projekte. Meine Partner waren zwar hoch intelligente junge Menschen, es fehlte ihnen aber auch die Praxis. Und so waren wir am Anfang eine Lerngruppe mit guten theoretischen Bausteinen, die sich in der Praxis bewähren musste. Hier musste ich lernen, mit einer Fehlerkultur umzugehen. Diese Phase zog sich ungefähr über die ersten fünf Jahre hin. Die Bereitschaft, den Ruf meines Lehrstuhls zu riskieren, zahlte sich jedoch aus und nach 5 Jahren war eine gesunde praktische Erfahrung auf den Feldern, auf denen wir arbeiteten, erreicht.

Ein zweites einschneidendes Erlebnis war die Namensänderung. Bei einer Strategiesitzung kam es zu einer intensiven Diskussion über unseren USP. Von meinen Partnern kam die Idee, dass der eigentliche USP von meinem Bekanntheitsgrad und meinen Kontakten kam. Deshalb erschien es ihnen sinnvoll, uns in Perlitz Strategy Group umzufirmieren.

Ein Unternehmen ist so gut, wie die Menschen sind, die in ihm arbeiten. Insbesondere in schwierigen Zeiten stellte sich heraus, dass einige Partner oder Mitarbeiter sich nicht mehr mit dem Unternehmen identifizierten. Bei der Gründung des Unternehmens fühlten wir uns alle wie Mitglieder einer Großfamilie. Dieses Gefühl ging bei einigen verloren oder sie glaubten nicht mehr an eine große Zukunft des Unternehmens. Deshalb gab es nach etwa 10 Jahren einige Personalveränderungen zwischen denen, die an unsere gemeinsame Zukunft glaubten und denen, die eigene Wege gehen wollten. Bei dem verbliebenen Teil entwickelte sich eine große Loyalität und Verbundenheit mit dem Unternehmen.

Die aktuelle Geschäftsführung der PSG: Klaus Schug (links) und Andreas Offinger (Bild: Perlitz Strategy Group)

Ein weiterer Meilenstein war der Aufbau neuer Bereiche im Unternehmen. Mit Dr. Thorsten Giesa trat ein Doktorand von mir ins Unternehmen ein und brachte profunde Marketingkenntnisse mit. Mit ihm wurde ein neuer Bereich für die Perlitz Strategy Group entwickelt, der heute eine der wesentlichen Säulen ist.

Über einige Jahre war auch das M+A-Geschäft mit China eine große Stütze des Unternehmens. Leider hat sich dieser Bereich nicht so entwickelt wie geplant.

Einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung hatte auch die Entscheidung einen neuen Bereich auszugliedern, in dem eine Software für die Strategieentwicklung entstehen sollte. Das Unternehmen Strat-IT war ein Joint Venture mit der SNP AG. Es stellte sich jedoch heraus, dass beide Seiten unterschiedliche Vorstellungen über die Zeithorizonte für die Entwicklung eines solchen Produktes hatten und auch unsere Unternehmenskulturen nicht zusammenpassten.

Schöne Meilensteine auf dem Weg sind auch die Auszeichnungen, die wir in den letzten vier Jahren als „Beste Unternehmensberatung in Deutschland“ in unterschiedlichsten Bereichen erhalten haben.

Welche Aufträge und Projekte waren für die Entwicklung der Firma besonders wichtig?

Manfred Perlitz: Die schwierigste Aufgabe bei einer Unternehmensgründung ist die Akquise des ersten Auftrages. Wie bereits dargestellt, war bei unserer Unternehmensgründung bereits ein Fundus an Aufträgen vorhanden. Wir starteten nicht von Null. Jedoch waren wir durch die Beschränkungen auf der Personalseite (wie gesagt lauter „Häuptlinge“) auf wenige Aufträge begrenzt, so dass wir am Anfang mit Aufträgen von der BASF, Deutsche Telekom und Merck bereits an der Kapazitätsgrenze angekommen waren.

Aufgrund der Zusammenarbeit mit diesen wenigen Unternehmen verliefen die ersten zwei, drei Jahre sehr erfolgreich. Aber leider war der Erfolg auch mit dem Nachteil erkauft, dass für die Akquise neuer Kontakte und Projekte nur wenig Zeit blieb. Das ist immer eine gefährliche Situation.

Welche schwierigen Phasen gab es im Verlauf der Jahre? Welche Entwicklungen waren besonders herausfordernd?

Manfred Perlitz: Die sehr erfolgreiche Unternehmensentwicklung am Anfang führte in die Abhängigkeit weniger Kunden. Es gab eine Zeit, in der rund 70% unseres Umsatzes von Merck abhängig war. Durch einen Personalwechsel wurde ein Ex-Berater aus einem Konkurrenzunternehmen für die Vergabe von Beratungsaufträgen verantwortlich und wir verloren von heute auf morgen fast unseren gesamten Umsatz. Diese Erfahrung hat unsere Philosophie bis heute geprägt: Nie mehr als maximal 10% des Umsatzes mit einem Kunden machen. Herausfordernd waren auch die Jahre in der Zeit des Joint Ventures mit SNP. Auch hier erfolgte ein Lernprozess, was die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen angeht.

Natürlich waren die Jahre der Finanzkrise und aktuell der Corona-Krise herausfordernd. Aber aufgrund der Ausschüttungspolitik des Unternehmens und der Bereitschaft der Partner auf große Teile der Ausschüttung zu verzichten, war das Finanzpolster so, dass keine Gefahr für das Überleben des Unternehmens bestand.

Was sind die drei Hauptfaktoren, weshalb es PSG heute noch erfolgreich gibt?

Manfred Perlitz: Ein Hauptfaktor für den heutigen Erfolg des Unternehmens ist bereits in der Gründung angelegt.

1995 wurde ich als der meistgefragte Professor in Deutschland für den Bereich Strategie aufgeführt. Ich hatte viele Beratungs- und Vortragstätigkeiten in der ganzen Welt und war sehr gut international mit Unternehmen und Universitäten vernetzt.

In einer solchen Situation mit blutigen Anfängern ein Unternehmen zu gründen, war für mich ein großes Reputationsrisiko, wenn es schief gegangen wäre.

Deshalb waren sehr viele Kollegen, aber auch Top-Manager aus der Praxis verwundert, als ich von dem Plan einer solchen Unternehmensgründung sprach und dabei noch die Anteile des Unternehmens in gleiche Teile auf alle Partner aufteilen wollte. Ich hatte damals volles Vertrauen in das Potenzial meiner Mitarbeiter und wollte mit der Anteilsverteilung eine langfristige Bindung erreichen. Und mein Vertrauen in eine gemeinsame Zukunft ausdrücken. Dieses Vertrauen ist ein Grundstein für den Erfolg bis heute.

Kundenorientierung ist der zweite Erfolgsfaktor. Es entstand ein Unternehmen, das nahezu 24/7 für Kunden zur Verfügung stand und steht. Viele Kunden sind uns langfristig verbunden.

Ein dritter Faktor ist die Konzentration auf wissenschaftliche Methoden, Tools und Konzepte. Unsere Nähe zur Universität Mannheim, als eine der führenden Universitäten für BWL in Deutschland, hat es uns ermöglicht, auch in der Personalpolitik sehr guten Nachwuchs zu gewinnen.

Die Consultingbranche steht vor großen Veränderungen: Was sind aus Ihrer Sicht die Herausforderungen, um auch die nächsten 25 Jahre erfolgreich zu sein?

Manfred Perlitz: Ich sehe folgende Herausforderungen für die Consultingbranche:

1. Eine Digitalisierung der Beratungsaktivitäten, die eine größere Flexibilität ermöglicht.
2. Gezieltere, auf das einzelne Unternehmen abgestimmte Konzepte, die es Beratungshäusern ermöglicht sich von ihren Wettbewerbern zu differenzieren.
3. Wie kann ich die Arbeitsbelastung der Berater erträglich gestalten? Auch diese wollen langfristig eine „Work-Family-Life-Balance“ haben.
4. Unternehmen wollen immer mehr von erfahrenen Beratern oder Partnern beraten werden. Damit wird auch die Führungsebene wieder mehr in die Beratung integriert werden müssen.
5. Gerade im IT-Bereich werden neue Unternehmen Nischen besetzen und die Beratungsleistung wird immer spezieller.
6. Eine der größten Herausforderungen besteht im Mangel an Nachwuchskräften. Die Konkurrenz um die besten Köpfe wird immer größer.

Gibt es besondere Rituale in der Firma, die sich im Laufe der Jahre entwickelt haben?

Manfred Perlitz: Das Unternehmen war von Anfang an wie eine Familie. Die Partner trafen sich auch privat sehr häufig mit Ihren Familien und es gab regelmäßig gemeinsame Veranstaltungen. Die Verbundenheit miteinander ging weit über das rein geschäftliche hinaus. Bis heute versuchen wir eine „Perlitz-Familie“ zu sein und legen großen Wert auf gemeinsame Erlebnisse. Deshalb sind drei bis vier gemeinsame Events im Jahr die Regel, in der wir uns auch privat austauschen können. Auch Events, bei denen die Perlitz Strategy Group als Mannschaft in Wettbewerb mit anderen Unternehmen tritt, fördern den Zusammenhalt.

Was ist Ihr persönliches Erfolgsrezept?

Manfred Perlitz:

Den Erfolg nie als etwas Selbstverständliches anzusehen und immer neugierig zu bleiben. Offen und flexibel zu sein. Gerade auch für "verrückte" Dinge.

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