Kohäsion: Studie von Pawlik Consultants und Rheingold-Institut    „Auch Bindungsangebote, die nicht angenommen werden, erzeugen Bindung“

Eine aktuelle Studie von Pawlik Consultants und rheingold Institut untersuchte, welche Bindungskräfte heute die größte Wirkung auf Mitarbeitende entfalten. Die beiden Geschäftsführer Joachim Pawlik und Stephan Grünewald erläuterten vergangene Woche in einem Web-Seminar zentrale Ergebnisse und gaben Hinweise für Führungskräfte. 

Welche Faktoren binden Mitarbeitende ans Unternehmen? Die Studie „Kohäsion – Die Bindungskräfte von morgen“ gibt Aufschluss. (Bild: picture alliance / PantherMedia | Andrey Popov)

Die Wechselwilligkeit von Arbeitnehmenden in Deutschland ist dem politischen und wirtschaftlichen Krisenmodus sowie dem Fachkräftemangel zum Trotz alarmierend hoch – bis zu 39 Prozent sind offen für den Wechsel oder schon dazu entschlossen. Diese Beobachtung bildete am vergangenen Donnerstag den Ausgangspunkt des Web-Seminars, das die Pawlik Consultants und das auf Markt- und Meinungsforschung spezialisierte rheingold Institut zur Präsentation ihrer gemeinsamen Studie „Kohäsion – Die Bindungskräfte von morgen“ abhielten.  

In deren Rahmen führten die Partner von Juli bis Oktober 2022 insgesamt 40 Tiefeninterviews mit Menschen verschiedener Branchen durch und befragten zudem 1.028 Personen quantitativ. Dabei kam ebenfalls heraus: 60 Prozent der Mitarbeitenden sind unzufrieden mit den Bindungsangeboten, die ihnen seitens ihres Unternehmens unterbreitet werden. Darunter befinden sich 35 Prozent, die angeben, derlei Angebote existierten gar nicht, und 25 Prozent, die finden, das Angebot könnte besser sein.  

Die Mehrheit der Mitarbeitenden in Deutschland ist mit den Bindungsangeboten ihrer Arbeitgeber nicht zufrieden. Zum Vergrößern klicken. (Bild: Pawlik Consulting/rheingold Institut)

Sechs Kohäsionsfaktoren für mehr Mitarbeiterbindung 

Was wünschen sich Mitarbeitende an dieser Stelle wirklich? Welche Faktoren entfalten die größten Bindungskräfte? Und: Wo sollten Führungskräfte ansetzen, wenn sie für eine höhere Mitarbeiterbindung sorgen wollen? Antworten lieferte die Kombination der Erkenntnisse aus den Tiefeninterviews und den Ergebnissen der quantitativen Befragung. Am Ende kristallisierten sich sechs Kohäsionsfaktoren heraus – vorgestellt in der Reihenfolge des Zustimmungsgrades durch die Befragten: 

1. Werkstolz (68 Prozent Zustimmung durch die Befragten). Das Gefühl am Ende des Arbeitstages, etwas Sinnvolles geleistet zu haben, stellt sich allerdings bei vielen nicht mehr ein. Die Arbeitsabläufe seien heute so fragmentiert, dass Menschen am Ende des Tages nicht mehr wüssten, was sie getan haben, fasste Rheingold-Geschäftsführer Stephan Grünewald, das Feedback der Probanden zusammen. Folge: „Manche ersetzen Werkstolz durch Erschöpfungsstolz.“ Führungskräften, die den Kohäsionsfaktor „Werkstolz“ stärken wollen, gab Grünewald u. a. den Tipp, Mitarbeitenden einen eigenverantwortlichen Bereich mit Gestaltungsspielraum zu geben und eine engmaschige Feedback-Kultur zu etablieren. Joachim Pawlik, CEO der Pawlik Consultants, ergänzte: „Führungskräfte sollten den Wunsch vermitteln, dass die Menschen die Firma über ihren Bereich hinaus verstehen.“ Am besten sei abteilungsübergreifender Werkstolz.

2. Flexibilität (66 Prozent Zustimmung). Die damit verbundenen Wünsche reichen von Karrieremöglichkeiten / Weiterbildung über den Wiedereinstieg nach Elternzeit bis zum Sabbatical. Auch die Option, aus dem Homeoffice zu arbeiten, gehört dazu. „Unternehmen müssen auf die biografische Situation der Mitarbeitenden eingehen“, fasste Stephan Grünewald die zentrale Herausforderung zusammen. Dass für Flexibilität auch Kosten entstehen können, machte Joachim Pawlik an einem Beispiel deutlich. Infolge des zunehmenden dezentralen Arbeitens mache sich das Fehlen informeller Gespräche bemerkbar, wodurch etwa kollaboratives Lernen wegfalle. „Dieses Defizit sollte durch Firmen durch gezielte Kommunikation aufgefangen werden.“ 

6 Kohäsionsfaktoren wirken sich besonders stark auf die Bindung zum Unternehmen aus. (Bild: Pawlik Consulting/rheingold Institut)

3. Teambezug (58 Prozent Zustimmung). Mitarbeitende wollen beim Arbeiten ein soziales Momentum erleben, in ein Gefüge eingebunden sein, das ein Wir-Gefühl erzeugt. Besonders anspruchsvoll für Führungskräfte ist laut Stephan Grünewald an dieser Stelle: Die Mitarbeitenden wünschten sich weder zu viel Nähe, noch wollten sie es zu einseitig professionell. Hinsichtlich des Homeoffice macht er die Beobachtung, dass dort manche Menschen vereinsamt seien, und verwies auf die Ergebnisse des Homeoffice-Reports, einer weiteren Studie aus seinem Haus. Auch beschrieb er das Für-und-wider von Clean Desktop-Strategien: „Es wird von manchen sehr geschätzt, jeden Tag praktisch ein neues Team kennenzulernen, andere fühlen sich systematisch entwurzelt.“ 

4. Wertschätzung (53 Prozent Zustimmung). Dahinter steht der Wunsch nach Lob, Zuspruch und das Gefühl, im Unternehmen wahrgenommen zu werden. In Bezug auf den oben genannten Teil der Wechselwilligen stellte Stephan Grünewald fest: „Immer dann, wenn Mitarbeitende in den Tiefeninterviews berichteten, nicht richtig wahrgenommen zu werden, waren sie auch fast schon ausgestiegen.“ Führungskräften empfahl er eine Mischung aus ritualisierten und spontanen Mechanismen der Wertschätzung. Joachim Pawlik betonte, wie wichtig es sei, Mitarbeitenden beispielsweise in Meetings – auch in Videokonferenzen – zu signalisieren: Deine Meinung ist mir wichtig! „Ich als Moderator muss dafür sorgen, dass jeder zu Wort kommt.“  

5. Mission (51 Prozent Zustimmung). Dieses Bedürfnis kann auf unterschiedlichen Stufen angesprochen werden – am verbreitetsten sind quantitative und qualitative Ziele. Eine wachsende Zahl von Mitarbeitenden wünscht sich darüber hinaus den neudeutschen „Purpose“, in der Regel verbunden mit gesellschaftlicher Relevanz des eigenen Tuns, etwa im Sinne ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit. „Purpose“ habe tatsächlich eine bindende Kraft und entfalte Zugehörigkeitsstolz, wenn es nicht eine aufgesetzte Pose sei, stellte Stephan Grünewald fest. Mitarbeitende wünschten sich zudem, in die Entwicklung dieses gemeinsamen „Purpose“ eingebunden zu sein. Joachim Pawlik fügte hinzu, dass es wissenschaftlichen Erkenntnissen zufolge nicht wichtig sei, wie groß angelegt die Aktivität sei. Es könne auch der kleinste gemeinsame Nenner sein. „Hauptsache, man tut etwas.“ 

6. Entwicklung (48 Prozent Zustimmung). Dahinter verbirgt sich im Kern der Wunsch nach einer individuellen Förderung, die sich nicht nur an den Bedürfnissen des Unternehmens orientiert. Konsequent umgesetzt in die Praxis bedeutet dies für Joachim Pawlik, Mitarbeitenden nicht das Gefühl zu vermitteln, man investiere in Funktionen und Verantwortlichkeiten, sondern: „Wir investieren in Menschen!“  

Im Anschluss an das Web-Seminar gab es eine spannende Q&A-Runde. Fragen wurden unter anderem dazu gestellt, wie Unternehmen beim Bemühen um mehr Bindung vorgehen sollten, wie Feedback in virtuelle Prozesse integriert werden kann, welche Folgen mit dem Homeoffice einhergehen und ob Unternehmen auf eine (zumindest teilweise) Präsenzpflicht setzen sollten und ob diese nicht den Faktor „Flexibilität“ konterkariere. Dazu gestrafft einige Zitate der Referierenden: 

Joachim Pawlik, CEO der Pawlik Consultants: „Bindungsangebote sollte man nicht oktroyieren. Denn auch Bindungsangebote, die nicht angenommen werden, erzeugen Bindung. Das Bemühen zählt […] Im Homeoffice fällt das informelle Feedback weg. Leider gilt: Negatives Feedback ist besser als kein Feedback. Denn es signalisiert: Du spielst noch mit […] Kritisches Feedback kann man auch am Telefon geben, aber ich entschuldige mich dann dafür […] Freuen Sie sich, wenn die Mitarbeitenden kommen. Laden Sie auch dazu ein. Aber nicht verpflichtend. Eine Präsenzpflicht muss gut begründet sein. Ich habe immer das Gefühl, die Angst, dass darüber informell kontrolliert werden soll.“ 

Stephan Grünewald, Geschäftsführer des Rheingold Institut: „Alle über einen Kamm zu scheren, ist ein Gerechtigkeitskonzept der 70er und 80er Jahre. Heute kommt es darauf an, individuell zu schauen […] Homeoffice bewegt sich zwischen Effizienz und Dekadenz. Man sitzt in einer wohltemperierten Blase, aber Menschen müssen vieles neu lernen. Es kommt häufig zu einer subtilen Form der Selbstausbeutung – oft aus schlechtem Gewissen, nicht genug für die Arbeit zu tun. Homeoffice wird vielfach dem Privaten gerecht, bedeutet aber auch eine Bindungsbelastung […] Wir beim Rheingold Institut haben nicht die Pflicht, aber die dringende Bitte formuliert, die Hälfte der Arbeitszeit im Office zu verbringen.“  

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Methodik

Erhebungsmethode Tiefenpsychologische Video-Interviews und quantitative Befragung  
Befragte Zielgruppe Angestellte im Alter von 18-60; quer über Unternehmensgröße, Branche, Betriebszugehörigkeit, Funktion 
Rekrutierung Panel mit 1.028 Personen
Stichprobengröße Tiefenpsychologische Interviews: n = 40; Qualitative Befragung: n = 1.028  
Befragungszeitraum Tiefenpsychologische Interviews: Juli - August 2022; Qualitative Befragung: September – Oktober 2022 
Länder Deutschland
 

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