Digitalisierung Consulting 4.0: Ein reiner Segen für Berater?

Der Status Quo

Ein Positivbeispiel

Die Digitalisierung und ihr rasantes Wachstum fordert Unternehmen aller Branchen. Strategien müssen oftmals vollkommen umgekrempelt, neu formuliert und ausgeklügelt werden, gängige Prozesse wirken veraltet. Viele Unternehmen sind ratlos, was genau nun zu tun ist und wenden sich deshalb an Beratungsunternehmen. Die Umsätze in der deutschen Beraterbranche sind daher hoch, wie kaum zuvor; und der Trend ist positiv. 

Für viele Beratungs- und IT-Dienstleister hat sich das Wettbewerbsumfeld zudem stark verändert. Klassische Agenturen und neu aufkommende Digitalagenturen haben das Geschäft mit Frontends, Apps und Data Analytics gestürmt und die großen Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften drängen ebenso erfolgreich ins Beratungs- und Digitalgeschäft.

Große Beratungs- und IT-Konzerne, aber auch viele mittelgroße Dienstleister, haben aus Wettbewerbsgründen daher auf einzelne Fachthemen oder Branchen spezialisierte Anbieter übernommen: 

• Accenture etwa übernahm mit Fjörd, dgroup und Sinnerschrader eine Reihe an Digitalagenturen, um daraus eine große Digital Unit zu bilden. 
• Deloitte ist mit Deloitte Digital einen ähnlichen Weg gegangen und gleiches gilt für PwC. 
• IT-Beratungen wie NTT Data oder Capgemini haben sich mit auf Salesforce-Technologie spezialisierten Beratungshäusern verstärkt, um der hohen Zahl an Kundenanfragen in diesem Bereich begegnen zu können. 

Capgemini beispielsweise stellte allein aufgrund des "signifikanten Wachstums in den digitalen Themen wie Industrie 4.0, Fintechs, Analytics sowie Cybersecurity mehr als 300 Mitarbeiter ein", wie Volkmar Varnhagen, Geschäftsführer der Capgemini Deutschland GmbH, schon 2016 der FAZ berichtete. Die digitale Transformation eröffnete Capgemini dutzende neuer Projekte, die individuelle Lösungsansätze hervorbrachten und doch Überschneidungen aufwiesen. In Bezug auf eine stimmige Governance mit eindeutigen Rollen und Zuständigkeiten für die digitalen Initiativen des Unternehmens und vor allem auf klare Visionen für die digitale Zukunft, ließen sich gerade in Fertigungsunternehmen grundsätzliche Defizite ausmachen.

Warum sich die Unternehmensberatung digitalisiert

Am Beispiel von Capgemini wird klar, dass sich durch die Digitalisierung für das Consulting nicht nur eine Menge Geschäftsmöglichkeiten ergeben, sondern dass Berater bereits genau wissen, wie sich die Defizite ihrer Kunden effizient ausgleichen lassen. Sie sind Experten im Bereich der Digitalisierung geworden und beraten zahlreiche Unternehmen diverser Branchen dazu.

Erstaunlich ist, dass viele Beratungsunternehmen als Dienstleister auf dem Weg zur Digitalisierung heute selbst noch nicht wirklich digitalisiert sind. In der Branche gab es in der Vergangenheit grundsätzlich wenig Veränderungen. Beratungsleistungen werden fast immer noch manuell von Consultern und nicht automatisiert durchgeführt. Auch, wenn hier die Arbeit ohne Notebook, Smartphone und PowerPoint nicht mehr vorstellbar ist. 

Diese Technologien haben jedoch die Ausführung von Beratungsleistungen im Kern nicht wirklich verändert. Doch können IuK-Technologien (Informations- und Kommunikations-Technologien), die den Kunden zur Optimierung ihrer Prozesse und zur Entwicklung moderner Geschäftsideen nahelegt werden, nicht auch den Beratern selbst dienlich sein? Indem etwa Frontend-Prozesse zwischen Berater und Kunde digital unterstützt werden?

Klar ist, dass der Beratungsansatz, der sich im Zuge der Digitalisierung etabliert, weit über eine IT-Beratung hinausgeht und das Ziel verfolgt, Klienten bei der Hinterfragung und Aufrüstung aller Unternehmensbereiche zu unterstützen. Dafür müssen Consultingfirmen verstehen, wie die Digitalisierung die jeweilige Branche verändert und welche Möglichkeiten sich in den Firmen jeweils bieten. 

Langfristig werden sich Digitalisierungsprozesse und rasante Entwicklungen nur verstehen und optimieren lassen, wenn Berater sich selbst anpassen. Laut einer BDU-Marktstudie, darüber berichteten wir bereits Anfang 2016 in einem anderen Artikel, gehen 84 Prozent der Consulter davon aus, dass ihre Firmen sich anpassen werden. 79 Prozent können sich sogar vorstellen, dass dabei in enger Zusammenarbeit mit etablierten Software-Anbietern neue Lösungsanbieter bei Themen wie Daten, Analyse, Business Intelligence und Cloud entstehen. 

Um die Komplexität der Strategieentwicklung und der Unternehmenssteuerung bewältigen zu können, werden neue, digitale Beratungsansätze unabwendbar sein. Doch noch hat sich in vielen Firmen nicht viel getan. Das mag ganz einfach daran liegen, dass nicht immer klar ist, wie die Umstellung auf ein Consulting 4.0 umgesetzt werden kann, bzw. wie dies am besten funktioniert.

Erfolgreiches Consulting 4.0: Wie geht es?

Weniger Personal, mehr IT?

Wo Capgemini als Beratungsfirma von 300 neuen Einstellungen sprach, gingen viele der beratenen Unternehmen den anderen Weg: Sie entließen etliche Mitarbeiter. Schließlich können viele konventionelle Dienstleistungen in allen möglichen Branchen, vom Handel über die Fertigungsbranche bis zum Finanzsektor inzwischen durch kostengünstigere und effizientere digitale Alternativen ergänzt oder gar ersetzt werden. Gerade Verwaltung und Vertrieb lassen sich meist optimal digitalisieren, die Dienstleistungsdurchführung bleibt dagegen nicht selten noch ein manueller Prozess. Doch wie sieht es im Consulting aus?

Naheliegend ist der Gedanke, dass der Fokus von Digitalisierungsansätzen im Consulting auf der Verringerung des Personaleinsatzes und der Vergrößerung des IT-Einsatzes liegt. Schließlich ist der Personaleinsatz auch im Consulting die Kostenposition schlechthin. Dennoch kann der reale Berater nicht beliebig durch IuK-Technologien ersetzt werden. 

Allerdings verschiebt sich der Fokus vieler Beratungsunternehmer hinsichtlich neuer Mitarbeiter vermutlich drastisch: Klassische BWL-Bewerber sind nicht mehr gefragt. Wichtiger werden in Zukunft Branchenkenntnisse und Fachwissen rund um die Prozesse einer bestimmten Branche sein. Dabei sind zwar BWL-Grundlagen sinnvoll, genauso zwingend wird aber auch IT-Wissen und Kompetenz im Bereich der digitalen Transformation vorausgesetzt werden.

Spezialisiertes Wissen der Berater wird außerdem immer wichtiger, weil Informationen allgemein zunehmend verfügbar und über Smartphones und Tablets von jedem und jederzeit von überall aus nutzbar werden. Über digitale Businessnetzwerke verbinden sich Fachleute, die sich über Wikis und Web 2.0 miteinander austauschen, statt sich mit ihren Fachfragen an externe Berater zu wenden. Viele Unternehmen investieren hierbei in die notwendige Qualifizierung ihrer Mitarbeiter. Die Frage, die sich Unternehmensberatungen daher stellen müssen, lautet: 

Lohnt sich der Aufbau von Expertenteams und der Abbau unspezialisierter Stellen oder soll und kann Know-how bei Bedarf spontan eingekauft werden? 

Auch ein Blick auf Beratermarktplätze, digitale Consulting-Plattformen und -netzwerke kann manchen klassischen Beratungen neue Möglichkeiten eröffnen. Ein Beispiel: Der Bereich Cybersicherheit. 

Die Implementierung geeigneter Technologieunterstützung

Wenn sich der reale Berater auch nicht beliebig durch digitale Technologien ersetzen lässt, sind eigene praktische Kenntnisse moderner digitaler Technologie für Beratungsunternehmen doch wichtig, um am Zahn der Zeit zu bleiben. Außerdem erweist sich der Einsatz moderner IT-Instrumente bei Unterstützung der Geschäftsprozesse durchaus als sinnvoll.

So können diese etwa dabei helfen, die Effizienz zu steigern und die Kommunikation mit den Klienten zu verbessern. Optimierungspotential durch die Digitalisierung besteht weiterhin, da sich ehemalige Beraterarbeiten über eine digitale Schnittstelle an den Kunden übertragen lassen. Digitale Dienstleistungen sind auf Grundlage der Dimensionen Mitarbeiter-Einsatz und die Selbstbeteiligung des Kunden gar genauer zu klassifizieren: Virtualisierte Beratungsgespräche etwa mit Remote Meetings erfordern sowohl einen hohen Einsatz von Beratern, als auch eine hohe Selbstbeteiligung des Kunden. Bei Online Streams mit Live Webinaren wiederum sind vor allem die Berater gefragt, während der Kunde sich nicht aktiv beteiligen muss. Bei algorithmischen Analysen verschiebt sich die Hauptarbeit auf die Aus- und Bewertung der Ergebnisse und ihrer Aufbereitung zur Kommunikation und Präsentation.

Je nach digitaler Dienstleistung kommen zur Unterstützung auch eigene Technologien zum Einsatz. Für die Digitalisierung der Beratung gibt es somit auch keine einzelne Universaltechnologie.

• Stattdessen muss etwa für die computerunterstützte Beratung spezielle Software eingesetzt werden, um einzelne Aufgaben eines Consulters zu unterstützen. Je nachdem, wie Berater sie nutzen, entsteht der Mehrwert für die Beratung. Voraussetzung ist, dass typische Softwarewerkzeuge, wie Dokumentverarbeitungssysteme, Textverarbeitungsprogramme oder auch Excel auf dem neusten Stand gehalten werden und als Grundlage vorhanden sind. Hier Kosten sparen zu wollen, wäre fatal. Bei gebrauchter Software etwa ist der Markt nicht immer transparent. Außerdem sprechen zahlreiche weitere Gründe dafür, die Software bei renommierten und offiziellen Händlern zu kaufen. So profitieren Berater hier von der permanenten Fernwartung, falls Probleme auftreten und von meist unbefristeter Nutzbarkeit der Software.
• Bei der computergestützten Beratung wiederum kommen Softwarewerkzeuge zum Einsatz, die speziell für die Beraterbranche entwickelt wurden. Sie können hier einzelne Aufgaben spezifisch und effizient unterstützen.
• Computergesteuerte Beratung meint nicht, dass einzelne Aufgaben im Vordergrund stehen. Vielmehr steht hier die Unterstützung der Beratungserbringung als Ganzes im Vordergrund; der Fokus liegt also auf den Prozessen und nicht auf den Funktionen. Ein zeitgemäßes CRM System zur effizienten Ansprache der Klienten und ein effektives Corporate Facebook zum Austausch von Informationen zählt hierzu. Auch spezielle Cloud-Lösungen für Beratungsunternehmen kommen mitunter infrage.
• Bei der computererbrachten Beratung wird der Consulter substituiert. Software übernimmt hierbei Aufgaben, die ehemals der reale Berater bewältigen musste. 

Beratungsdienstleistungen digitalisieren: Die Voraussetzungen

Nicht alle Beratungsdienstleistungen lassen sich über die einfachste der im vorigen Abschnitt genannten Systemklassen, also die computerunterstützte Beratung, hinaus unterstützen. Das Leistungsportfolio kann allerdings in bestimmter Weise ausgestaltet und optimiert werden, um digitalisierbar zu werden. Nicht zuletzt, um auch von fortgeschrittenen Systemklassen profitieren zu können. Doch was genau sind die Voraussetzungen für die bessere Digitalisierbarkeit von Beratungsdienstleistungen?

Selbst, wenn sich diese Frage schwer pauschal und umfassend beantworten lässt, kann zumindest Folgendes festgehalten werden: Beratungsleistungen lassen sich dann digitalisieren, wenn sie

1. standardisiert sind. Nur so können Leistungen strukturiert erfasst werden. Außerdem lässt sich die Effizienz bei standardisierten Leistungen leichter steigern.
2. modularisiert sind, da die Digitalisierung nach diesem Prinzip funktioniert. Große Einheiten werden aufgesplittet und für die kleinen Teile werden Lösungen bereitgestellt. Dadurch können wirksame digitale Lösungen entwickelt werden. Gleichzeitig aber lässt sich auch die Komplexität reduzieren.
3. anpassbar sind. Denn Kundenlösungen müssen weiterhin passgenau angeboten werden und dies muss auch für standardisierte Leistungen gelten.
4. integriert sind, also den gesamten Beratungsprozess unterstützen. Kunden sollten also die Möglichkeit haben, auch vorherige Beratungsprozesse in Echtzeit verfolgen zu können, um sich zu vergewissern, dass nicht nur Leistungen für Teilprobleme bereitgestellt werden.
5. kundenbefähigt sind. Kunden werden bei der digitalisierten Beratung immer mehr Teil der Lösungsfindung und zwar konzeptionell, als auch operativ. Der Berater und die unterstützende Technologie geben die richtigen Impulse und helfen, einen Blick von außen zu erlangen. 
6. sozial sind. Bei digitalen Beratungen werden vornehmlich alle Stakeholder innerhalb des beratenen Unternehmens einbezogen. Auch diesen Punkt muss die Beratungsleistung erfüllen können, um digitalisierbar zu werden.

Die andere Seite der Medaille

Grundpfeiler des Consultings im Wanken

Die Digitalisierung und die damit einhergehenden Umwälzungen in zahlreichen Unternehmen und Betrieben mögen zunächst wie ein Segen für die Beraterbranche wirken. Dinge verändern sich, Fragen entstehen, Hilfe wird benötigt. Genau hier wendet man sich an Berater. Doch nicht nur das Consulting verändert sich, auch die Anforderungen an die Branche steigen dabei. Und gewisse "Grundpfeiler" des klassischen Consultings geraten ins Wanken.

So ist das wohl wichtigste Gut von Beratern in Gefahr: Das Herrschaftswissen, von dem die Branche sozusagen lebt. Unternehmen haben über das Internet Zugriff auf eine schier unendliche Fülle an Informationen. Sie können sich selbst Informationen beschaffen, auf die früher nur die Berater spezialisiert waren. Dadurch steigt insgesamt die Selbstständigkeit eines Unternehmens und der Druck für Berater nach noch branchenspezifischerem Spezialwissen. 

Hinzu kommt, dass Berater mit ihren analytischen Kompetenzen zunehmend in Konkurrenz mit künstlicher Intelligenz treten. Mit klugen und scharfen Analysen konnten sie sich bislang ihre Relevanz sichern und bei Kunden landen. Doch riesige Datenmengen lassen sich heute automatisiert mit künstlichen neuronalen Netzwerken und Softwareanalysetools besser durchforsten, als es ein Mensch manuell je könnte. KIs können so programmiert werden, dass sie auf bestimmte Muster hin analysieren, strukturieren und daraus sogar Wirkungszusammenhänge erschließen.

Was bleiben wird, ist die Nachfrage nach Beratern, die aus der Analyse der Daten die richtigen Schlussfolgerungen ziehen, für die oftmals auch die Branchenzusammenhänge bedacht werden müssen. Im Grunde fängt es bereits einen Schritt vorher an - mit dem Stellen der richtigen Fragen woran sich die Datenanalyse orientieren muss. Wer mit KI arbeitet, muss seine Prozesse entsprechend neu ausrichten.  

Außerdem können KIs den Kunden häufig doch nicht so gut kennen, wie ein echter, menschlicher Berater, der mehr Sensibilität und Gespür für das Geschäft hat. Dennoch bricht das Geschäft mit aufwändigen Analysearbeiten durch die Berater weg und in diesem Einsatzgebiet haben früher unzählige Absolventen mit besten Abschlüssen eine Beschäftigung gefunden.

Veränderungen, die nicht zu missachten sind

Gravierende Veränderungen auch in der Arbeitsweise und der Methodik, mit der Berater zukünftig an ihre Arbeit herangehen, stehen der Branche bevor.

• So haben sich Unternehmen bislang an Berater gewandt, wenn der Bedarf nach externer Kompetenz gefragt war, die auch einmal über den Tellerrand hinausblicken konnte. Ein neutralerer Blickwinkel war gefragt, aus welchem heraus neue, kreative Impulse gegeben werden konnten. Berater profitierten dadurch, dass sie permanente Einblicke in die verschiedensten Unternehmen bekamen.
  
  Das Wissen, dass sie bei deren Beratung sammelten, wurde anschließend zu Modellen und Methoden umgewandelt und diente somit als Schablone für die Lösung ähnlicher Problemstellung beim nächsten Unternehmen. Vor allem mittels Benchmarks und Best Practices ließen sich Ansatzpunkte für Verbesserungen herleiten. Doch diese Methode, der Blick nach hinten auf gesammelte Erfahrungen und Schlüsse, ist in der heutigen Zeit nicht immer zielführend. Denn die Unternehmen und somit auch die Berater betreten seit Kurzem oft völliges Neuland.
  
  
  
• Immer mehr Beratungsunternehmen gründen Digital Labs in Manier der Startup-Szene. Daraus machen sie mitunter eigene Abteilungen oder gar Tochterunternehmen. Dort werden dann etwa schlüsselfertige Geschäftsmodelle entwickelt. Oder Mitarbeiter der Firmenkunden werden dort trainiert, wie in selbstorganisierten Teams schnell und kundenorientiert neue Innovationen gefunden werden können.
  
  Allerdings werden diese abgekapselten Labs der Kreativität und Interdisziplinarität, die von den eigentlichen Beratungsunternehmen fast inselartig abgegrenzt operieren, künftig nicht mehr ausreichen. Denn Kunden schauen immer genauer hin und setzen voraus, dass die Berater die Konzepte, die sie empfehlen, mit der eigenen Organisation auch selbst leben. Allerdings bedeutet das für die ein oder andere Unternehmensberatung eben die Abkehr von traditionellen Glaubenssätzen, die bis dahin wichtige Pfeiler der Hochpreisstrategie waren.
  
  
• Da die klassische Strategieberatung schon seit Längerem nicht mehr so stark gefragt ist, haben sich gerade größere Beratungshäuser im Bereich Management auf das Massengeschäft des Projektmanagements fokussiert. Doch auch hier kann ein Wandel beobachtet werden. So sind IT-Entwicklungs- und Implementierungsvorhaben nicht mehr so komplex, wie in der Vergangenheit. Da agile Managementmethoden Einzug in die meisten Unternehmen halten, können die Mitarbeiter diverse fordernde Aufgaben in kleinen Häppchen durch ständige Verbesserungen selbst meistern. Dabei zeigt sich auch, dass eine Trennung zwischen Steuerung und Bearbeitung nur hinderlich ist.
  
  Social Intranets und Kollaborationstools haben zu einer extremen Erleichterung und Optimierung der Projektkommunikation geführt. Wer Entwicklungsprojekte modularisieren und in verdaubare Sprints einteilen kann, die wiederum von Umsetzungsteams eigenständig bearbeitet werden können, ist irgendwann in der Lage sich von Beratern loszulösen, die von oben all das steuern. Außerdem existieren schon jetzt selbstlernende Softwareprogramme, die auf Grundlage der Daten etlicher IT-Projekte einen Löwenanteil der Aufgaben erledigen können, die bislang in den Händen von IT-Projektmanagern lagen, so zum Beispiel das Führen von Aktivitätenlisten.

Die Beratung der Zukunft: Auswirkungen der Digitalisierung

Betrachtet man die genannten Veränderungen und die schwankenden Grundpfeiler des Consultings, könnte man durchaus zu der Annahme kommen, dass Beratern unterm Strich kaum noch etwas bleibt. Ganz so düster sieht es aber natürlich nicht aus. 

Unternehmen werden auch in Zukunft Bedarf daran haben, Lastspitzen durch Spezialisten und externe Beratungskräfte abzudecken. Berater werden sich hier allerdings einen Konkurrenzkampf mit Spezialisten und vermehrt auch Freelancern liefern müssen, die durch Online-Plattformen vermittelt werden. Berater müssen immer spezialisiertere und gleichzeitig breitere Kompetenzen mitbringen, um den Anforderungen der Kunden gerecht werden zu können. Sie sollten sich daher mitunter selbst ins Zentrum einer kompetenten Community von Freelancern und Top-Experten stellen.

Je nach Konstellation eines Projekts werden sich die Konkurrenten der Vergangenheit in Zukunft zu losen Verbunden zusammenschließen (müssen). Außerdem werden Berater zunehmend zu Begleitern der digitalen Transformation von Unternehmen. Sie unterstützen die Kunden und all derer Mitarbeiter dabei, sich neue Formen der Zusammenarbeit sowie neue Technologien anzueignen. Diese unterstützende Begleitung und Moderation, bei der Beratungsunternehmen selbst auch digitale Kompetenzen unter Beweis zu stellen haben, um diese glaubwürdig vermitteln zu können, wird das traditionelle Projektmanagement wohl ablösen.

Berater werden natürlich auch zukünftig von ihrem Erfahrungsvorsprung profitieren können, denn das Geschäft bleibt anspruchsvoll. Wichtig ist, dass sich Berater eine Expertise aneignen und ganz bestimmte Themen mit spezialisiertem Wissen abdecken. Diese Verschiebung wird auch zu einer Anpassung der Recruitingstrategien im Consulting führen: Statt konformen Beratern mit geradlinigem Lebenslauf, Top-Noten, und geschliffenem Auftreten, werden zunehmen teamfähige Fachexperten, Absolventen mit digitaler Kompetenz und empathische Ex-Unternehmer gesucht werden.

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