#1Blick vom Beratungsforscher Consulting on the Cusp of Disruption – Revisited

Ob Consultants genauso gegen Disruption protestieren würden wie Taxifahrer gegen Uber? (Bild: picture alliance/EPA-EFE | SASCHA STEINBACH)

Der Anlass: Ein zehnter Geburtstag 

Im Oktober 2013 veröffentlichte die Harvard Business Review einen Beitrag, der in Beratungskreisen viel Aufmerksamkeit und auch Zuspruch erregte. In „Consulting on the Cusp of Disruption“ (deutsch: Beratung an der Schwelle der Zerstörung / des Umbruchs) argumentieren die Autoren, dass die Beratungsbranche kurz vor drastischen Veränderungen stehe, die alles auf den Kopf stellen werden. Da der Beitrag nun seinen zehnten Geburtstag feiert, ist es eine gute Gelegenheit, ihn aus dem Archiv zu holen, um seine Annahmen und Prognosen zu überprüfen und die Auswirkungen im Zeitverlauf zu betrachten. 

Die Autoren: Eine Innovations-Koryphäe als Frontmann 

Für den Text zeichnen Clayton M. Christensen, Dina Wang und Derek van Bever verantwortlich. Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung waren Christensen Professor und van Bever Dozent an der Harvard Business School, während Wang als Beraterin für McKinsey tätig war. Christensen gilt als Impulsgeber für den Text und wird daher kurz vorgestellt. 

In seiner Forschungsarbeit konzentrierte sich Christensen auf Veränderungen und die Notwendigkeit von Veränderungen. Zu seinen bekanntesten Werken zählen „The Innovator‘s Dilemma – When New Technologies Cause Great Firms to Fail“ (Harvard Business School Press, 1997) und als eine Art Fortführung „The Innovator‘s Solution – Creating and Sustaining Successful Growth“ (mit Michael E. Raynor, Harvard Business School Press, 2003). In diesen Werken beschäftigt er sich mit dem Konzept der disruptiven Innovation, bei dem bestehende Prozesse oder Geschäftsmodelle durch neuartige Entwicklungen ersetzt werden, die oft am unteren Ende des Qualitäts- oder Leistungsspektrums angesiedelt sind und sich dann weiterentwickeln. Christensen hat dieses Veränderungsmodell auf verschiedene Bereiche und Branchen angewendet und darüber publiziert, darunter Computer-Hardware und -Software, Gesundheitswesen, Schulen und Bildung sowie Beratungsdienstleistungen. Christensen verstarb im Jahr 2020 im Alter von 67 Jahren. 

Das wirtschaftliche Umfeld: Asset Light im Trend 

Um den Text zu verstehen und einzuordnen, ist es hilfreich, sich kurz das damalige gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld vor Augen zu führen. Die Grundlagen des Consulting-Artikels, also: The Innovators Dilemma/Solution, entstanden in einer politischen Zeit, in dem die Blockkonfrontation zwischen Ost und West zugunsten des Westens und insbesondere der USA entschieden wurde. Ende der 2000er Jahre begann der Siegeszug der Smartphones, allen voran des iPhones, und etablierte Handyhersteller wurden vom Markt verdrängt. Auch andere Technologieunternehmen und Marken wie Kodak gerieten aus verschiedenen Gründen in Schwierigkeiten. 

In den frühen 2010er Jahre entbrannte zudem ein fast ideologischer Wettstreit zwischen „Asset Heavy“- und „Asset Light“-Geschäftsmodellen. Dabei ging es um Unternehmen, die viele Investitionsgüter besaßen, im Gegensatz zu solchen, die kaum welche hatten.

Unternehmen wie Uber und Airbnb wurden von der „Asset Light“-Bewegung als Vorbilder genannt. Uber war de facto ein Taxiunternehmen ohne eigene Taxis und Airbnb vermietete Wohnungen und Zimmer ohne eigene Räumlichkeiten. Viele Start-ups und Geschäftsmodell-Weiterentwicklungen strebten danach, ein „Uber für […]“ zu werden. 

Dieser Umbruch wurde unter anderem durch die Digitalisierung und den starken Preisverfall bei Telekommunikationsleistungen, Computer-Speicherplatz sowie Rechenleistungen ermöglicht. Auch im klassischen Industriebereich gab es in den 2010er Jahren große Veränderungen. Als Stichworte hierfür sind „Industrie 4.0“, die „4. Industrielle Revolution“ und das „Internet der Dinge“ zu nennen. 

Der Text: Einen Nerv getroffen 

In dieser Situation des (technologischen) Um- und Aufbruchs haben Christensen et al. „Consulting on the Cusp of Disruption“ in der Oktober-Ausgabe des Harvard Business Review veröffentlicht. Im gedruckten Magazin werden den rund 30.000 Zeichen neun Seiten zur Verfügung gestellt. Der Text ist online abrufbar und wird auch als lizensiertes Exzerpt bzw. in Auszügen von einigen Unternehmensberatungen – nachvollziehbarerweise von denjenigen, die im Text positiv als Zukunftsmodell erwähnt werden (siehe unten) – als Download zur Verfügung gestellt, etwa hier durch Eden McCallum und hier durch die Business Talent Group. 

Die Autoren betonen zu Beginn, dass die Beratungsbranche in sehr naher Zukunft von einer Disruption betroffen sein wird. Sie zeigen auf, dass der Consulting-Sektor bisher recht stabil und beständig war, skizzieren aber bereits sichtbare Veränderungen im verwandten Bereich der juristischen Dienstleistungen, die als Vorlage für die erwarteten Veränderungen im Consulting dienen können. Die Rolle von Daten und Informationen wird als treibende Kraft für die Entwicklung neuartiger Geschäftsmodelle angesehen. 

Als Beispiele für innovative Consulting-Geschäftsmodelle werden die gerade schon angesprochenen Unternehmen Eden McCallum und Business Talent Group genannt. Diese Unternehmen setzen auf ein „Asset Light“-Modell, bei dem sie auf eigene Consultants verzichten und ihren Kunden individuelle Beraterinnen und Berater aus einem Netzwerk zur Verfügung stellen. Hier treffen also die oben schon kurz skizzierten allgemeinen Trends der 2000er und 2010er Jahre aufeinander. Ähnliche Geschäftsmodelle verfolgen auch Unternehmen wie Comatch (gegründet 2014, 2022 durch Malt übernommen) und Klaiton (gegründet 2015, 2018 durch Haufe übernommen, Rückkauf in 2022) im deutschsprachigen Raum. 

Der Artikel beleuchtet zudem verschiedene Implikationen für die Branche und schließt mit der Aussage „Disruption is inevitable“. Verschiedene kurze Listen (Quintessenz des Textes, fünf Disruptionssignale für Beratende, fünf Hinweise an Kunden zur Beraterbeauftragung, Checkliste mit sechs Elementen zur Selbst-Disruption) lockern den Text auf beziehungsweise geben kurze Zusammenfassungen und Übersichten. 

Zurückblickend muss neidlos notiert werden: Der Beitrag hat einen Nerv getroffen. Die Idee der bevorstehenden Disruption erscheint plausibel (Warum auch nicht?), es gibt traditionelle Anbieter, die ein gutes „Feindbild“ abgeben (Auf den Branchenprimus McKinsey wird immer gerne gezeigt!) während neue und erfolgreiche Anbieter mit innovativen Geschäftsmodellen präsentiert werden (Die machen das bereits!). Gleichzeitig wird bei etablierten Consultants eine gewisse Angst vor dem Untergang geschürt (Auch Ikonen anderer Branchen hat es getroffen!) und innovationsfreudige Gründer werden zum Angriff ermutigt (Seht her, man kann den Markt „von unten“ aufrollen!). 

Der HBR-Artikel hat zweifellos Entre- und Intrapreneuren als Gründungs- und Gestaltungsimpuls gedient. Auf jeden Fall hat er eine Reihe von Wissenschaftlern und Praktikern zu Überlegungen rund um „Consulting 4.0“, der Digitalisierung von Beratung, Geschäftsmodellveränderungen etc. angeregt. 

Die Rückschau: Totgesagte leben länger … 

Trotz des getroffenen Nervs kann nur schwerlich behauptet werden, die Consulting-Branche habe die Schwelle zur Disruption wie vorhergesagt übertreten. Selbstredend hat es im Laufe der letzten Dekade eine weitere Ausdifferenzierung gegeben, beispielsweise durch Netzwerkunternehmen, Meta- oder Spezialdienstleister zum Beispiel für den Einkauf von Beratungsleistungen, innovative Angebote oder gänzlich neue Anbieter. 

Doch ähnliche Entwicklungen gab es auch schon in den Jahrzehnten zuvor: Etwa die Ausweitung der General-Management-Beratung in den Strategie- und IT-Bereich oder die Verbreitung neuer Beratungsansätze wie Organisationsentwicklung und Systemische Beratung. Auch Zusammenschlüsse und Aufspaltungen sowie die Vermischung verschiedener Professional-Services-Segmente (etwa Audit, Legal, Advertising, Design, Consulting) sind zu beobachten gewesen. 

Warum ist die Prognose also nicht eingetreten?  

Drei mögliche Antworten werden im Folgenden angeboten. 

Zunächst: Vielleicht war die Vorhersage richtig, aber der Zeitpunkt falsch gewählt, beziehungsweise (durch einen nicht abgestimmten redaktionellen Übergriff beim Formulieren der Überschrift?) zu stark pointiert kommuniziert und Beratung stand nicht an der „Schwelle“ sondern war noch weit davon entfernt. Ein Unterschätzen der Branchenresilienz kann natürlich vorkommen und ist auch nicht verwerflich. Dem entgegen steht, dass neben dem markigen Titel auch der Tenor des Textes durchweg alarmistisch daherkommt. Ein reines Versehen bei der Bestimmung des Prognosezeitpunktes kann damit wohl ausgeschlossen werden. Auf Basis der grundsätzlich zeitlosen These, dass irgendwann eine Veränderung kommen wird, ist ganz bewusst ein Text mit einem schnell ablaufenden Mindesthaltbarkeitsdatum formuliert worden. 

Dann: Vielleicht wollten einer oder mehrere der Autoren die Welle von Innovations- und Disruptionsthemen noch etwas verlängern, um davon weiter zu profitieren. Auch das wäre dem Grunde nach weder verwerflich noch unüblich. Nicht selten werden Ideen aus dem Zwischenraum von Praxis und Wissenschaft, die einmal erfolgreich waren (kommerziell, zum Beispiel als Zeitschriftenbeitrag oder als Buch), weiter ausgewälzt und mit inkrementellen Erweiterungen auf neue Felder übertragen. Diese Ausdehnung zieht sich im Idealfall über mehrere Jahre und sogar Jahrzehnte hin, wie das Beispiel von Kaplan und Norton mit ihrer Balanced Scorecard und den verschiedenen Ergänzungen schön zeigt. Allerdings ebben diese Wellen früher oder später ab. Ironischerweise könnte es für das Feld der Disruptionen ausgerechnet im zehnten Jahr des hier betrachteten Textes von Christensen et al. soweit gewesen sein: Im Juli 2023 titelte das Magazin Harvard Business manager groß „Bye Bye Disruption auf seinem Cover. 

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… wenn die Annahmen einen Fehlschluss auslösen 

Und schließlich: Vielleicht passten aber auch die Annahmen nicht mit den Schlüssen im Text zusammen. Hier lohnt ein Blick auf die vier Beobachtungen, die von den Autoren als Indikatoren („Early signs of this pattern in the consulting industry“) für eine Disruption der Consulting-Branche genannt werden: 

• Erstens wird betont, dass der Anteil von Projekten mit Strategiebezug in einschlägigen Beratungen seit Anfang der 1980er Jahre von 60-70 Prozent auf ungefähr 20 Prozent zum Publikationszeitpunkt zurückgegangen ist. Das ist sicherlich eine bemerkenswerte Veränderung. Allerdings muss auch notiert werden, dass die Beratungen im Verlauf dieser Zeit ihre Größe vervielfacht haben. Vor dem Hintergrund des Wachstums erscheint es nicht unplausibel, dass die Consultants aktiv neue Geschäftsfelder suchen mussten, um ihr auf stetiges Wachstum ausgerichtetes Geschäftsmodell zu erhalten. Der Rückgang des Strategieanteils wäre dann kein negativer Effekt von außen und kein Vorbote einer Disruption, sondern Ergebnis einer bewussten organisatorischen Weiterentwicklung. Und zusätzlich: Nimmt man sehr konservativ an, dass sich der Unternehmensumsatz im Zeitraum von 30 Jahren vervierfacht hat und ist der Umsatzanteil mit Strategieprojekten tatsächlich von 60-70 auf 20 Prozent gesunken, dann ist das Geschäft mit der Strategie in absoluten Zahlen dennoch gewachsen. 

• Anschließend wird die Aussage von einem [sic!] Partner angeführt, der sich für ein sogenanntes Value-Based-Pricing ausspricht und in dieser Honorarform die Zukunft der Leistungsabrechnung sieht. Er erwartet, dass ihr Anteil von 5-9 Prozent innerhalb von 20 Jahren auf ein Drittel steigen wird. Prognosen dieser Art tauchen seit vielen Jahren immer wieder auf und klingen für Teile des Marktes attraktiv. In der Praxis verfängt die Idee allerdings kaum, die wertbasierte Vergütung von Beratungsleistungen führt ein Nischendasein. Viele Kunden (und vermutlich auch Consultants) scheinen schlicht operativ nicht in der Lage zu sein, eine konkrete Umsetzung zu forcieren. Häufig hapert es bereits mit dem Ansatz der erfolgsbasierten Bezahlung, so dass im Endeffekt doch der Tagessatz als erlernte und relativ vertrauenswürdige Abrechnungsmethode genutzt wird – teilweise in der abgewandelten Form eines Festpreisprojektes. 

• Drittens wird als Indikator für eine anstehende Disruption angeführt, dass viele Consultants im Laufe ihres beruflichen Weges auf die Kundenseite wechseln. Hier wird dann ein Vergleich zu Anwälten gezogen, die nach ihrem Ausscheiden aus einer Kanzlei in einer unternehmensinternen Rechtsabteilung ihrer Arbeit nachgehen und so den Bedarf an externen Anwälten substituieren. Richtig ist, dass sich gerade kurz nach der Jahrtausendwende eine Reihe von internen Beratungen etabliert haben und sie auch externe Consultants ersetzen können – aber nicht in dem für die These kritischen Maße. Zudem wechseln viele Beraterinnen und Berater in Fachabteilungen und sind dort als Consulting-Alumni attraktive Ansprechpartner für ihre alten Kollegen, die sich gerade von den Wechslern neue Projektaufträge erhoffen. Und auch dies ist kein zwingender Vorbote für Veränderungen, sondern oft Teil des Erfolgsmodells von Consultants. 

• Als vierter Indikator wird eine zunehmende Möglichkeit der Modularisierung von Beratungsbedarfen genannt. Der Kunde, so die Annahme, muss nicht mehr alles aus einer Hand kaufen, also etwa alle Leistungen im Rahmen eines größeren Transformationsprojektes von nur einem Beratungshaus beziehen. Er sei nun in der Lage, sich ein Bündel von Spezialisten punktgenau zu beschaffen. Diese Vorstellung erfreut wohl jeden, der „eigentlich nur“ auf die Expertise einer Consulting-Partnerin zugreifen will, aber gleichzeitig immer ein Team von Hochschulabsolventen als Juniorberater mitbuchen muss. An einigen Stellen hat sich der Modularisierungsansatz tatsächlich durchsetzen können – die Idee unterstellt allerdings, dass Kunden sich dann auch als Orchestrator sehen und die einzelnen Lieferanten selbständig koordinieren wollen (und können) und negiert die Synergien, die eine Gesamtbeauftragung oder Generalunternehmerschaft (One-Stop-Shopping) für die Kunden mit sich bringt. Vielleicht wurde hier unterschätzt, dass es sich bei Beratungsdienstleistungen häufig lediglich um eine C-Warengruppe handelt, die ein Mittel zum Zweck darstellt, das mehr oder minder notgedrungen in Anspruch genommen wird. 

Mit dem gegebenen zeitlichen Abstand lassen sich also die vier Annahmen, die zu dem Schluss einer anstehenden Verwerfung in der Branche geführt haben, kritisch hinterfragen. Sie haben sich alle als nicht hinreichend tragfähig herausgestellt. Bei einigen Annahmen war diese Entwicklung zum Veröffentlichungszeitpunkt von „Consulting on the Cusp of Disruption“ tatsächlich unklar, bei anderen aber durchaus gut erkennbar. 

Schlussendlich müssen aber alle drei formulierten Antwortmöglichkeiten auf die Frage, warum die Prognose nicht eingetreten ist (falscher Zeitpunkt, Überdehnung der Disruptionsidee, Unstimmigkeiten zwischen Prämissen und Schlüssen), spekulativ bleiben, da sie von der Seitenlinie formuliert sind. Interessant ist aber, dass der größte Teil des Beitrages inhaltlich funktioniert und wohl auch Aufmerksamkeit auf sich gezogen hätte, wenn als Begründung für eine anstehende Veränderung lapidar etwas à la „Warum denn nicht auch in der Beratung? Alle übrigen Branchen unterliegen doch ebenfalls starken Veränderungseinflüssen!“ formuliert worden wäre. 

Das Fazit: Dennoch ein Text mit Einfluss 

Auch wenn die Zerstörung der Beratungsbranche nicht eingetreten ist und sich die pointierte Vorhersage als nichtzutreffend herausgestellt hat: Der Text von Christensen, Wang und van Bever muss als einflussreich und wertvoll bewertet werden. Er hat dazu beigetragen, dass die Consulting-Industrie mehr Aufmerksamkeit in der Breite erhalten hat und neue Ideen und Geschäftsmodelle entwickelt wurden. In den letzten zehn Jahren hat sich die Branche als resilient und robust erwiesen. Dennoch findet eine kontinuierliche Veränderung statt, wenn auch in kleinen, kaum merkbaren Schritten, so dass an Stelle der „Cusp of Disruption“ eher „Shifting Baselines“ zu erkennen sind. 

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