Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold Das Phänomen Unternehmensberatung – eine Annäherung aus acht Perspektiven

Die Consulting-Branche erfreut sich nach wie vor einer hohen Attraktivität für Absolventen und Gründer. Warum das so ist und welche Wesensmerkmale der Profession sich Einsteiger – aber auch erfahrene Praktiker – vor Augen halten sollten, erläutert Prof. Lippold in seiner aktuellen Kolumne.

Rund 26.500 Unternehmen mit 220.000 Mitarbeitern sind es, die in Deutschland „klassische“ Beratungsleistungen anbieten. Und jährlich kommen mehrere hundert Firmen hinzu, um am prosperierenden Beratungsgeschäft teilzuhaben. Allerdings erzielt knapp die Hälfte der Beratungsunternehmen weniger als 250.000 Euro Jahresumsatz und nicht einmal fünf Prozent des Branchenumsatzes. Sie sind also vielfach als Einzelberater tätig. Im Gegenzug erzielen die 175 größten Unternehmen – das sind lediglich 0,7 Prozent aller Beratungsunternehmen – allein 45 Prozent des gesamten Branchenumsatzes in Höhe von 43,7 Milliarden Euro (siehe Tabelle). 

Mit diesen Kennzahlen ist zugleich auch eine wesentliche strukturelle Schwäche der deutschen Beratungsbranche aufgezeigt, nämlich die starke Zersplitterung, so dass man quasi von einer atomistischen Konkurrenz sprechen kann.

Warum also drängen so viele Menschen begierig in dieses Tätigkeitsfeld?

Dem Run auf eine Branche, die um ein Vielfaches schneller wächst als die Wirtschaft insgesamt, hat sich – nach einigem Zögern – auch der Ausbildungsbereich angeschlossen. So sind es mittlerweile 30 Consulting-Studiengänge an bundesdeutschen Universitäten und Hochschulen, die sich den nachdrängenden Studierenden angenommen haben (siehe hierzu auch den Beitrag "Consulting ist die Wunschbranche der Wirtschaftswissenschaftler – doch wo kann man Consulting überhaupt studieren?").

Doch nicht nur Beratungsneulinge benötigen eine stärkere theoretische Fundierung, auch die Beratungspraxis kann durch eine kontinuierliche, wissenschaftliche Begleitung fundamentale Fehlannahmen (wie zum Beispiel die strikte Unabhängigkeit oder Neutralität der Berater) oder Lücken der praktischen Beratungstätigkeit korrigieren beziehungsweise vermeiden.

Um den Lernenden die Vielfalt und die Besonderheiten des Leistungserstellungsprozesses von Beratungsunternehmen näher zu bringen, ist es erforderlich, die zentralen Wesensmerkmale der Unternehmensberatung zu ergründen.

Dazu ist es nötig, die verschiedenen Perspektiven, die die unterschiedlichen Aspekte des Consultings strukturiert zusammenfassen, herauszuarbeiten:

  1. Dienstleistungsperspektive. Bei dieser Perspektive steht die Abgrenzung zwischen Dienst- und Sachleistung sowie die Unterscheidung zwischen institutioneller und funktioneller Dienstleistung im Vordergrund. So ist zum Beispiel eine individuelle Softwareentwicklung immer eine Dienstleistung, dagegen ist Standardsoftware eine Sachleistung. Beratungsleistungen, die im Umfeld von Standardsoftware erbracht werden (z.B: Einsatzberatung, Modifikationen) können sowohl funktionelle Dienstleistungen (wenn sie vom Softwareproduzenten durchgeführt werden) als auch institutionelle Dienstleistungen sein (wenn sie von einem Beratungsunternehmen erbracht werden).
     
  2. Institutionelle Perspektive. Hier wird der dreidimensionale Anwendungsraum der Unternehmensberatung mit Beratungsträger, Beratungsadressat und Beratungsobjekt untersucht. Neben den „normalen“ Beratungsunternehmen zählen unter anderem folgende Institutionen zu den Beratungsträgern: Wirtschaftsprüfungen, Steuerberatungen, Werbe- und Kommunikationsagenturen, Software- und Systemhäuser, Hochschulen, Verbände, Institute, Konzerne (Inhouse-Beratung). Beratungsadressaten sind alle Arten von Unternehmen bzw. Organisationen, privat- oder nicht-privatwirtschaftlicher Natur, die Beratungsleistungen beauftragen. Beratungsobjekte als dritte Dimension beschreiben den Gegenstand der Problemlösung, zum Beispiel Nachfolgemanagement, Outplacement oder Coaching.
     
  3. Funktionale Perspektive. Diese Perspektive stellt die eigentlichen Aufgaben bzw. Tätigkeitsfelder einer Unternehmensberatung in den Mittelpunkt der Betrachtung. Sie soll Antwort auf folgende Fragen geben: Warum gibt es die Unternehmensberatung?  Was ist ihre Existenzberechtigung? Was sind ihre Aufgaben? Was erwartet der Kunde, wenn er einen Berater hinzuzieht? Unter anderem lassen sich hier drei Beratungsfunktionen unterscheiden: (1) Die instrumentelle Beratung, die dem Kundenunternehmen als zusätzliche Handlungskapazität dient (engl. Capacity-based Consulting). (2) Die konzeptionelle Beratung, die dem Kunden Kenntnisse und Expertisen bietet, über die man selbst nicht verfügt (engl. Content-based Consulting). (3) Die symbolische Beratung, die der Kunde als zusätzlichen Urteilsmaßstab nutzt (engl. Arbitration-based Consulting).
     
  4. Systembezogene Perspektive. Das Beratungssystem als Ganzes, die Kunden-Berater-Beziehung sowie die einzelnen Beraterrollen kennzeichnen die systembezogene Perspektive. Ein wichtiger Teil des Beratungssystems sind die Erwartungen des Kunden an die beauftragte Leistung. Da die Erwartungen immer an bestimmte Personen gerichtet sind, ist es anschaulicher, die Erwartungen an bestimmten Rollen festzumachen und den Mehrwert dieser Rollen zu hinterfragen. Solche Beraterrollen sind der Konzeptlieferant, der Mentor, der Umsetzer, der Benchmarker, der Change Agent, der Moderator, der Coach, der Gutachter und viele andere mehr.
     
  5. Prozessbezogene Perspektive. Beratungsprojekte bestehen regelmäßig aus mehreren, technologisch unterschiedlichen und aufeinander aufbauenden Phasen. In Theorie und Praxis wird eine Vielzahl von Phasenmodellen vorgestellt, diskutiert und gehandhabt. Ein sehr leistungsfähiges Phasenmodell, das aus den vier Phasen Akquisition, Analyse, Problemlösung und Implementierung besteht, zeichnet sich gegenüber anderen Modellen dadurch aus, dass hier die Akquisitionsphase, deren Aktivitäten in aller Regel nicht fakturiert werden können, mit zum Beratungsprozess gezählt wird. Realistischerweise hat das Kundenunternehmen bei diesem Modell nach Abschluss einer Phase die zusätzliche Option, das Beratungsunternehmen zu wechseln oder insgesamt aus dem Projekt auszusteigen.
     
  6. Instrumentell-methodische Perspektive. Hier werden die Unterschiede zwischen Beratungskonzept, Beratungsmethode und Beratungsprodukt herausgearbeitet. Beratungskonzepte sind allgemeine, theoretisch oder auch empirisch begründete Regeln, die als normative Denkmodelle dienen.  Diese reichen jedoch nicht aus, um konkrete Aufträge zu bearbeiten. Hierzu bedarf es spezifischer Beratungsmethoden, die geeignet sind, die in den Beratungskonzepten propagierten Ideen zu operationalisieren. Werden diese Beratungsmethoden im Sinne eines Baukastens (engl. Toolbox) standardisiert, so entstehen Beratungsprodukte, die es dem Berater ermöglichen, für bestimmte Problemlösungen eine Art „Marke“ aufzubauen und sich damit vom Wettbewerb abzuheben. Beispiele dafür sind die Gemeinkostenwertanalyse von McKinsey oder die 4-Felder-Matrix der Boston Consulting Group.
     
  7. Technologische Perspektive. Drei Ausprägungen der Beratungstechnologie (flexible, standardisierte und starre Technologie) werden hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile bzw. ihrer Konsequenzen beim Beratereinsatz untersucht. Unter Beratungstechnologie werden alle Tool- und Know-how-Komponenten zusammengefasst, die Berater nutzen, um ihre Kunden zu beraten. Dies schließt auch das Erfahrungswissen des Beraters mit ein.
     
  8. Theoretische Perspektive. Diese Perspektive befasst sich mit den Theorien der (neuen) Institutionenökonomik und deren Beschreibung bestimmter Gesetzmäßigkeiten der Dienstleistung Unternehmensberatung. Theorie wird dabei nicht als reine, zweckfreie Erkenntnisgewinnung auf hohem Abstraktionsniveau verstanden, sondern als empirisch-realistische Theorie, die Aussagen über Ursache-Wirkungsbeziehungen und identifizierte Gesetzmäßigkeiten trifft. So will die Beratung eben verstehen, wie eine Auftragserteilung zustande gekommen ist, wie verstärktes Marketing ankommt oder wie sich Kundenzufriedenheit auf Nachfolgeaufträge auswirkt. Davon ausgehend kann man dann Maßnahmen planen und realisieren, die zu den angestrebten Wirkungen führen.

Literaturhinweise:
D. Lippold: Die Unternehmensberatung. Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 4. Aufl., Berlin/Boston 2022.
D. Lippold: Einführung in das Consulting. Strukturen – Trends – Geschäftsmodelle, Berlin/Boston 2022.

 

Über die Person

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Dozent an verschiedenen Hochschulen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er viele Jahre in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung. Auf seinem Blog www.dialog-lippold.de schreibt er über aktuelle betriebswirtschaftliche Themen.

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