Change-Management Die hohe Kunst, eine Organisation zu wandeln

Das Festhalten an Bestehendem ist menschlich und verständlich - besonders in gesellschaftlich und ökonomisch unruhigen Zeiten. Gleich, ob ein Unternehmen also neue Märkte erobert, ihm Umsätze wegbrechen oder die Digitalisierung das bestehende Geschäftsmodell revolutioniert: Immer sind damit operative Veränderungsprozesse und oft auch organisatorische Neufassungen verbunden, die nicht allen Beschäftigten gefallen - oder besser gesagt: Die nicht bei allen direkt einen Veränderungsprozess auslösen. Schließlich bedeuten diese auch für sie direkt einen gravierenden Umbruch - etwa in der gewohnten Arbeitsweise und den notwendigen Kompetenzen.

Um eine nachhaltige Veränderung in Organisationen zu bewirken, sollten die Verantwortlichen den Change-Prozess auf eine verlässliche Basis stellen - ihn also transparent und messbar gestalten und für jedermann offen nachvollziehbar machen. Es gilt zu kommunizieren, dass zwar abteilungsspezifische Abläufe und etablierte Arbeitsweisen auf den Prüfstand gestellt und optimiert werden, dies aber immer zum Wohle des Unternehmens geschieht und viele Chancen für die Mitarbeiter beinhaltet.

Verbündete - die essenzielle Zutat

Mitstreiter finden sich überall - auch und vielleicht besonders da, wo man sie eher nicht erwartet. Meist sind es etablierte Führungskräfte, die an der Change-Strategie mitarbeiten. Entscheidend für das Gelingen sind aber auch diejenigen, die sich aktiv einbringen und Prozesse ändern wollen - Berufseinsteiger ebenso wie Abteilungsleiter. Diese für das Unternehmen sehr wertvollen Personen lassen sich keiner bestimmten Ebene oder Abteilung zuordnen. Es gilt, sie zu finden, einzubinden und dann auch individuell zu fördern.

Idealerweise schreiben Entscheider spezifische Change-Positionen schon vor dem eigentlichen Projektstart intern aus, um die Beschäftigten aktiv einzubeziehen. So erhalten alle Mitarbeiter die Chance, sich als Change-Agenten zu bewerben und an der Zukunft des Unternehmens aktiv mitzuwirken - ganz unabhängig von ihrem aktuellen Status in der Organisation.

In Zukunftsgruppen zusammengefasst entwickeln diese Personen neue Geschäftsmodelle und treiben diese dann in die einzelnen Abteilungen hinein. Sie werden quasi zu internen Inkubatoren und somit zu Garanten des Erfolgs. Mittelfristig etablieren sich diese Mitarbeiter dann häufig als Führungskräfte, die dem Unternehmen über Jahre erhalten bleiben und so für weitere positive Impulse sorgen.

Ein - für den Unternehmer vielleicht etwas überraschender - Verbündeter kann auch der Betriebsrat sein. Früh und richtig eingebunden kann er für Verständnis unter der Belegschaft werben und so dabei helfen, die Mitarbeiter abzuholen und erfolgreich mitzunehmen.

Der Umgang mit Widerstand

1. Transparenz: Entwickeln sie eine Change-Kampagne und nutzen sie ihre Verbündeten. Um die Belegschaft positiv zu stimmen, ist ein transparentes, für jeden nachvollziehbares Vorgehen unerlässlich. Es ist zudem hilfreich, frühzeitig mögliche Mitarbeiter zu identifizieren, die besonders von den Veränderungen betroffen sein werden, um diese intensiv in den gesamten Veränderungsprozess einzubinden. So lassen sich Frustration und Unzufriedenheit in der Belegschaft eindämmen, was zu einem höheren Erfolgsgrad führt.
   
   
2. Schnelle Erfolge: Wer erfolgreich ist, hat Recht! Mitarbeiter brauchen im wahrsten Sinne des Wortes nachvollziehbare, sichtbare Erfolge zum "Begreifen", warum sich die ganze Anstrengung der Veränderung lohnt oder lohnen kann. Rücken Sie also das Thema schnelle, erste, ggf. auch kleine Erfolge in den Mittelpunkt ihrer Arbeit. Vor dem großen Wurf, der ggf. erst in 2-3 Jahren sichtbar wird, stehen also direkte und schnelle Erfolge in den ersten Monaten. Idealerweise sind die Erfolge keine Überraschung, sondern ein Ergebnis aus den vorher transparent gemachten Zielen und Meilensteinen des Veränderungsprozesses und zeigen das "Vorher-Nachher-Bild" verständlich auf.
   
   
3. Umgang mit verharrenden Mitarbeitern: In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die partout nicht zu überzeugen sind. Im Optimalfall verhalten sie sich ruhig, im schlimmsten Fall sabotieren sie den Wandel. Eine Empfehlung, die wir aus Erfahrung geben können, ist ganz einfach:

• Konzentrieren Sie Ihre Energie auf die Personen, die mitmachen und den Wandel gestalten wollen. Manche Menschen sind nicht willens oder auch nicht fähig, angestammte Denk- und Arbeitsweisen oder die eigene Komfortzone zu verlassen, auch wenn man sich noch so sehr um sie bemüht.
  
  
• Seien Sie konsequent. Entscheider sollten mit Blick auf diesen möglichen Teil der Belegschaft bereits im Vorfeld klären, wie die internen rechtlichen Rahmenbedingungen tatsächlich aussehen und wie konsequent sie den Change-Prozess durchführen wollen - und können. Dabei sind folgende Fragen hilfreich: Gibt es die Möglichkeit, Mitarbeiter freizustellen? Oder können sie mit anderen Aufgaben versorgt werden? Das können weiterhin sinnvolle Aufgaben für alle Beteiligten sein - aber ggf. in einem Teil der Organisation, der weniger vom Wandel geprägt ist und sich weiterhin mit dem Bestehenden beschäftigt.

Aus Erfahrung lässt sich zusammenfassend sagen, dass in Change-Prozessen der Umsetzungswille und die Notwendigkeit wirklich klar und sturmerprobt sein sollten. Nur unter dieser Voraussetzung sollte überhaupt losgelegt werden. Ansonsten besteht die Gefahr "in der Mitte stecken zu bleiben" - und dann wird die Motivation und Arbeit immer schwieriger, weil die Zweifler ja Recht bekommen haben.

Phillip Wachter, wdp

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