Interview mit Dr. Stefan Benett, Geschäftsführer INVERTO "Die Kundenwünsche spiegeln die Bandbreite des Marktes wider"

Sie sind Geschäftsführer im Münchner Büro von INVERTO und verfügen über mehr als 20 Jahre Beratungserfahrung im Bereich Einkauf und Operational Excellence. Was begeistert Sie an Ihrem Beruf? 

Stefan Benett: Eine erfolgreiche Einkaufstransformation ist eine ausgezeichnete Gelegenheit, Werte für den Kunden zu schaffen, die Rolle des Einkaufs aufzuwerten und die persönliche Entwicklung der Beteiligten positiv mitzugestalten. Die Interaktion mit verschiedenen Gruppen von Beteiligten ist dabei besonders spannend und bietet die Chance, unmittelbares Marktfeedback im Gespräch mit Kunden und deren Lieferanten aufzunehmen. Trotz umfangreicher Erfahrungen haben unsere Projekte aufgrund der Vielfalt unserer Kunden und der dynamischen Veränderung immer wieder andere Schwerpunkte – es bleibt somit stets spannend und abwechslungsreich.

Wie hat sich der Bedarf an Beratungsleistungen im Einkauf in den letzten Jahren verändert? Auch in Bezug auf die Nachfrage großer Beraterteams vs. punktuelle Expertise auf seniorer Ebene? 

Stefan Benett: Die Kundenwünsche spiegeln die Bandbreite des Marktes wider, von dem Wunsch nach Senior Coaching und Strategieentwicklung als Aufsatzpunkt einer Transformation über konzeptionelle Beratungsleistungen und Training 'on the job' bis zur digital gestützten Umsetzung von Einkaufsstrategien und -maßnahmen entlang klarer Business Cases. 

Insbesondere die Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten, die funktionsübergreifenden Aufgaben und Rahmenbedingungen von Anfang an transparenter zu gestalten. Außerdem hat sich das Zielsystem des Einkaufs über einen reinen Ergebnis- und Kostenfokus hinaus stark erweitert. Wir streben an, in Projekten unsere Stärken einzubringen: Ein realistisches Zielbild auf Basis unseres Knowhows gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln, ein motiviertes Berater- und Kundenteam zusammenzuführen, sowie messbare und nachhaltige Ergebnisse der gemeinsamen Projektarbeit sicherzustellen.

Als internationale Einkaufsberatung sind Sie u.a. in den Bereichen Logistik- und IT-Einkauf tätig. Für eine gezielte Wertsteigerung bieten sich Potenziale in der Einkaufskostensenkung eines Unternehmens an. Als externer Berater steigern Sie allerdings während Ihrer Arbeit die Kosten des Einkaufs. Wie lassen sich die zusätzlichen Kosten rechtfertigen? 

Stefan Benett: Der Gegenwert unserer Projekte im Sinne einer jährlichen Einsparung entspricht immer einem Vielfachen des Budgets. Im Einkauf ist dies in aller Regel auch konkret nachvollziehbar. Entscheidend ist eine konsequente Priorisierung des Beratereinsatzes. Für größere mehrjährige Mandate arbeiten wir mit unseren Kunden in einer Analyse- und Planungsphase die Schwerpunkte möglicher Teilprojekte heraus und überlegen gemeinsam, wo ein Beratereinsatz den höchsten Gegenwert bietet.

Viele Beratungsleistungen sind nah am Vorstand angesiedelt: Wie ist das Verhältnis bei Ihnen zwischen der Vergabe von Aufträgen über das Top-Management oder den Beratungseinkauf, bzw. über Ausschreibungen eines Unternehmens? 

Stefan Benett: Wir haben unterschiedliche Kanäle, die gleich gewichtet sind – zu einem recht großen Teil erfolgt die Kontaktaufnahme über ehemalige Kunden, die uns auch nach einem beruflichen Wechsel wieder ansprechen. Zum anderen kontaktieren uns Unternehmen über ihren Einkauf im Vorfeld einer anstehenden Veränderung. Die Ansprache erfolgt direkt durch das Einkaufsteam bzw. über die Vorstands- oder Geschäftsführungsebene. In den meisten Fällen setzen wir uns für eine Beauftragung dann in einem Wettbewerb durch. 

Wie präsentiert man sich denn dann als Berater gegenüber Beratungseinkäufer? Vs. gegenüber dem Vorstand?  

Stefan Benett: Es geht häufig um eine kurze Vorstellung unseres Unternehmens und um spezifische Kompetenzen in dem Sektor, in dem das anfragende Unternehmen tätig ist, bzw. zu Themenstellungen sowie Referenzen. Entscheidend sind das gegenseitige Vertrauen und der Fit mit der anstehenden Herausforderung.

Haben Sie in der Vergangenheit Beratungsaufträge mit Managern oder Beratungseinkäufern eines Unternehmens vorzeitig beenden müssen? Wenn ja, warum? Und welche Voraussetzungen müssen bei Ihren Auftraggebern erfüllt sein, dass Sie Unternehmen effizient in Beratungsprozessen unterstützen können?

Stefan Benett: Ich persönlich habe das nicht erlebt. In dynamischen Umfeldern können aber Grundsatzentscheidungen zur Unternehmensstruktur oder geschäftliche Entwicklungen die Rahmenbedingungen eines Projektes stark verändern. 

Eine wichtige Voraussetzung für uns ist die konstruktive und professionelle Projektbegleitung seitens der Erfahrungsträger des Kunden. Darüber hinaus ist es notwendig, dass der Kunde seine Erwartungen klar kommuniziert: Soll es zum Beispiel darum gehen, die Einkaufsabteilung langfristig zukunftsfest aufzustellen oder stehen zunächst schnell realisierbare Einsparungen im Vordergrund? Dementsprechend richten wir unsere Strategie aus.

Elementar sind zudem gegenseitiges Vertrauen und die Bereitschaft, sich auf die Neuerungen, die unser Team mitbringt, auch einzulassen. Ein gewisses Grundvertrauen ist in der Regel von Anfang an da, sonst hätte man uns nicht beauftragt. Im Laufe des Projekts intensiviert und vertieft sich die Zusammenarbeit häufig, sodass schließlich ein erfolgreiches kollegiales Miteinander auf den verschiedenen Ebenen entsteht. 

Stichwort Risikomanagement: Wie sehen typische Vergütungsstrukturen für Beraterleistungen in Ihrem Unternehmen aus? Wie erfolgt die Abrechnung von Beratung? Und wie ist Ihre Sicht auf das Thema "Erfolgsabhängiges Honorar von Beratern"?  

Stefan Benett: Als ergebnis- und umsetzungsorientierte Beratung setzen wir uns mit Risiken und Projekterfolg detailliert auseinander. Wir nutzen gerne gemeinsam mit Kunden ein erfolgsabhängiges Vergütungsmodell entlang klarer, über 20 Jahre bewährter Eckpunkte. Dies kann helfen, Randaktivitäten auszublenden und das Machbare zu priorisieren. Allerdings bestimmen auch Aufgabenstellung und Komplexität der Rahmenbedingungen das Vergütungsmodell – ein tagessatzbasiertes Honorarmodell ist dann häufig der geeignete Weg.

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