Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold Die Prozessidee – eine Idee, die viele Unternehmen veränderte

Die Prozessidee hat über das Business Process Reengineering in den 1990er Jahren Eingang in die moderne Managementlehre gefunden. Doch während das Reengineering bald zum Synonym für Personalabbau wurde und bereits fünf Jahre nach der ersten Veröffentlichung von den meisten Unternehmen als Managementtrend abgelehnt wurde, erfreut sich die Prozessidee im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements großer Beliebtheit. Doch was ist eigentlich der Kern der Prozessidee? Warum hat sie einen solchen Einfluss auf die Organisationsentwicklung? Warum hat sie das Business Process Reengineering überlebt? Wie verträgt sie sich mit der agilen Organisation? Und schließlich: Wer profitiert am meisten davon?

Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation

Gehen wir zunächst einen Schritt zurück und schauen uns die herkömmliche Trennung von Struktur und Prozess und darauf aufbauend die Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation an: Die Aufbauorganisation regelt die Abteilungs- und Stellengliederung sowie die hierarchische Struktur. Die Ablauforganisation befasst sich mit der räumlichen und zeitlichen Abstimmung der Arbeitsgänge. Allerdings greifen diese beiden Gestaltungsaufgaben so tief ineinander, dass eine getrennte Optimierung gar nicht möglich ist. Besonders der zunehmende Zwang zur Dezentralisierung im Hinblick auf Markt- und Kundennähe, zur Umgestaltung der Produktpalette, zur Reduktion des Verwaltungsaufwands, zur Verflachung der Hierarchien u. ä. führt in immer kürzeren Abständen zur Verlage­rung oder zum Wegfall von Aufgaben und zu neuen Schnittstellen in der Organisation.

Dieser Dynamik wird das herkömmliche Organisationsverständnis mit hochgradig zen­tra­listischen und arbeitsteiligen Strukturen aber nicht mehr gerecht.

Abbau von Schnittstellen und flachere Hierarchie

Insofern leuchtet es ein, dass die Ansätze zur Prozessorganisation die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation ignorieren und von vornherein von einem strukturierten Arbeitsfluss ausgehen. Konkret heißt dies, dass die Analyse der Gesamtaufgabe mit Prozessen vorzunehmen und ganzheitliche Tätigkeitsfolgen mit möglichst klaren Anfangs- und Endpunkten zu identifizieren sind, so dass die Anzahl der Schnittstellen abgebaut werden. Die Prozessidee besteht darin, gedanklich einen 90-Grad-Shift der Organisation vorzunehmen (siehe Abbildung 1). Durch den Wechsel der Per­spektive dominieren bei der Prozessorganisation nicht mehr die Abteilungen die Abläufe, sondern der Fokus liegt auf Vorgangsketten bzw. Prozessen, die auf den Kunden ausgerichtet sind. Flachere Hierarchien sind eine Folge.

Abb. 1: Der 90-Grad-Shift

Prozess als Kunde-Lieferant-Beziehung

Ein Prozess ist eine Struktur, deren Aufgaben durch logische Folgebeziehungen miteinander verknüpft sind. Jeder Prozess wird durch einen Input initiiert und führt zu einem Output, der einen Wert für den Kunden schafft. Innerhalb des Prozesses werden Vorgaben (= Input) in Ergebnisse (= Output) umgewandelt. Geschäftsprozesse betrachten die einzelnen Funktionen in Unternehmen also nicht isoliert, sondern als wertsteigernde Abfolge von Funktionen und Aufgaben, die über mehrere organisatorische Einheiten verteilt sein können.

Prozesse wiederum bilden eine Folge von Prozessen im Unternehmen und werden durch An­forderungen des Kunden für den Kunden umgesetzt. Unter Kunden sind dabei sowohl externe als auch interne Kunden zu verstehen. Jeder Prozess liefert Ergebnisse, mit denen der anschließende Prozess weiterarbeitet.

Das Verhältnis zwischen aufeinander folgenden Pro­zessen ist eine Kunde-Lieferant-Beziehung. Mit dem letzten Prozess der Prozesskette er­folgt die Erstellung der betrieblichen Leistung für den Kunden. Die Prozesskette ist linear und Teil der betrieblichen Wertschöpfungskette. Die Durchführung von Prozessschritten wird durch Informationen gesteuert. Die Verbesserung der Prozesse wird heutzutage durch be­triebs­wirtschaftliche Software vorgenommen.

Jedem Prozess kommen damit drei verschiedene Rollen zu:

• Der betrachtete Prozess ist Kunde von Materialien und Informationen eines voraus­gehen­den Prozesses.
• Der betrachtete Prozess ist Verarbeiter der erhaltenen Leistungen.
• Der betrachtete Prozess übernimmt die Rolle eines Lieferanten gemäß den Anforde­run­gen des nachfolgenden Prozesses und gibt die erstellten Ergebnisse weiter.

Transformation als Neugestaltung der „genetischen Struktur“ des Unternehmens

Kundenorientierung ist also die zentrale Leitlinie des Geschäftsprozessmanagements. Je bes­ser und effizienter ein Unternehmen seine Geschäftsprozesse beherrscht und die Kunden­an­forderungen erfüllt, umso wettbewerbsfähiger wird es sein. Beispiele für die wichtigsten Ge­schäftsprozesse eines Industrieunternehmens liefert Abbildung 2. Die dort aufgeführten Geschäftsprozesse haben jeweils einen Bezug zum Kunden.

Abb. 2: Geschäftsprozesse in Industrieunternehmen mit Serienprodukten

Prozesse in Unternehmen müssen schnell, kundenorientiert und qualitativ hochwertig ablau­fen. Lag in der Vergangenheit das Hauptaugenmerk des Managements auf leicht quantifizierbaren und vor allem finanziellen Elementen, so bietet die Prozessanalyse eine Plattform für einen ganzheitlichen und integrativen Ansatz, der sich auch als Transformation bezeichnen lässt. Transformation ist die Neugestaltung der „genetischen Struktur“ eines Unternehmens. Dabei gibt es kein Patentrezept.

Jede Transformation erfordert einen spezifischen Weg, einen individuellen Transformationspfad. Das bedeutet, dass unterschiedliche Unternehmensbereiche auch unterschiedlich stark von Veränderungen betroffen sind.

Geschäftsprozesse und Agilität

Agilität und Geschäftsprozesse sind kein Widerspruch. Im Gegenteil, eine Agilität der Geschäftsprozesse bedeutet, Ad-hoc-Änderungen an dessen Aktivitäten ausführen zu können. Agilität im Geschäftsprozessmanagement kommt vor allem dann ins Spiel, wenn es um die Bewältigung von komplexen Aufgabenstellungen, um höhere Reaktionsgeschwindigkeit und mehr Flexibilität geht. Daher nutzen Organisationen für die innovative Prozessgestaltung agile Methoden wie zum Beispiel Scrum (für die agile Softwareentwicklung) oder Design Thinking, das Prototypen für eine Prozessinnovation, die ein Kundenbedürfnis wirklich erfüllt, liefern kann.

Radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen

Eine besondere Form des Geschäftsprozessmanagements ist das Business Process Reengineering (BPR), dem geistigen Kind der Amerikaner Michael Hammer und James Champy. BPR bedeutet fundamentales Umdenken und radikales Neuge­stalten von Geschäftsprozessen, um dramatische Verbesserungen bei bedeutenden Kenn­zahlen wie Kosten, Qualität, Service und Durchlaufzeit zu erreichen. Beim Business Process Reengineering geht es nicht um marginale Veränderungen, sondern um Quantensprünge. Verbesserungen von 50 Prozent und mehr sind gefordert. Allerdings wurde das Reengineering sehr schnell zum Synonym für Entlassungen, da fast alle Reengineering-Projekte mit einem Personalabbau einhergingen.

So haftete diesem Managementtrend bereits nach wenigen Jahren ein so schlechter Ruf an, dass sich sogar seine Schöpfer von ihm in Teilen distanzierten.

Die erfolgreichsten Geschäftsprozesse

Geschäftsprozesse, die zu Prozessketten verknüpft sind und deren Output idealerweise einen höheren Wert für das Unter­nehmen darstellt als der ursprünglich eingesetzte Input, werden als Wertschöpfungsketten (Wertketten) bezeichnet. Zu den bekanntesten Wert­schöpfungsketten zählen:

• CRM (Customer Relationship Management) beschreibt die Geschäftsprozesse zur Kundengewinnung, Angebots- und Auftragserstellung sowie Betreuung und Wartung.
• PLM (Product Lifecycle Management) beschreibt die Geschäftsprozesse von der Pro­duktportfolio-Planung über Produktplanung, Produktentwicklung und Produktpflege bis hin zum Produktauslauf sowie Individualentwicklungen.
• SCM (Supply Chain Management) beschreibt die Geschäftsprozesse vom Lieferanten­management über den Einkauf und alle Fertigungsstufen bis zur Lieferung an den Kunden ggf. mit Installation und Inbetriebnahme.

Wichtige Beiträge für die organisatorische Gestaltung der Geschäftsprozesse leisten prozess­orientierte ERP-Systeme (ERP = Enterprise Resource Planning).

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Die Profiteure

Amerikanische und deutsche Unternehmensberatungen trugen wesentlich dazu bei, das Pro­zessbewusstsein zu verbreiten. Es verwundert daher auch kaum, dass sich die Organisations- und Prozessberatung zum umsatzstärksten Beratungsfeld entwickelt hat. Jeder dritte Euro, den die Beratungsbranche heutzutage umsetzt, kommt aus der Organisations- und Prozessberatung. Neben den Unternehmen sind es also die Beratungshäuser, die am stärksten von der Prozessidee profitieren.

Zwischen­zeitlich hat fast jedes Beratungsunternehmen seine eigenen Methoden und Techniken zur Prozessorganisation entwickelt. Daher haben sich für ein und dieselbe Idee eine ganze Reihe synonymer Begriffe etabliert: Business Process Redesign, Business Reengineering, Process Innovation, Core Process Redesign, Process Redesign und Business Engineering.

Im Gegensatz zu dieser Begriffsvielfalt rund um das Business Process Reengineering gibt es aber noch weitere, teilweise ergänzende Ansätze, die sich im „magischen“ Dreieck von Qualität, Zeit und Kosten mit etwas anderen Zielsetzungen bei der Prozessbetrachtung bewährt haben. Eine Beschreibung dieser Beratungs- bzw. Managementansätze würde den hier vorgegebenen Rahmen sprengen. Stattdessen sind in Abbildung 3 einige Ansätze mit ihren zentralen Fragestellungen aufgeführt.

Abb. 3: Beratungsansätze (Auswahl) bei der Prozessgestaltung