Wiebke Schulz Die wichtigste Eigenschaft, um Stress und Nachtschichten zu vermeiden und damit wieder attraktiv für Nachwuchskräfte zu werden

Im Consulting kann man auch erfolgreich sein, selbst wenn man nicht rund um die Uhr für seine Kundschaft verfügbar ist. (Bild: picture alliance / dpa Themendienst | Christin Klose)

Als ich 2013 als angestellte Beraterin und Workstreamlead bei einem DAX-30-Kunden auf Projekt war, habe ich es selbst erlebt: Der Kunde schickte um 17 Uhr noch schnell eine Mail, was er bis zum nächsten Morgen um 9 Uhr noch fertig haben wollte. Mein gesamtes Beratungskollegium stellte sich reflexartig auf Nachtarbeit im Hotelzimmer ein. Doch ich hatte darauf keine Lust. Also griff ich zum Telefonhörer und fragte den Kunden, was er denn mit der Präsentation am nächsten Morgen genau vorhabe. Und ich erfuhr, dass er sie eigentlich erst in ein paar Tagen wirklich braucht und eigentlich auch nur die Hälfte davon… Na wunderbar, meine Nachtruhe war gerettet und mein Team gleich mit. Und: Ich verlor dabei nicht einen Funken Vertrauen oder Zufriedenheit des Kunden. Im Gegenteil: Durch mein ernsthaft interessiertes und offenes Nachfragen, in Ruhe Zuhören und dann einen konstruktiven Vorschlag machen, hatte ich mich auf der Wertschätzungsskala meines Kunden sogar wieder eine Stufe hochgearbeitet.

Das größere Problem war meine eigene Projektleitung, die mir nämlich anschließend eintrichtern wollte, dass das gar nicht ginge: „Wenn der Kunde was will, dann müssen wir das auch machen.“

Ich blieb standhaft, habe meine Strategie das ganze Jahr, das ich auf dem Projekt war, stur verfolgt und am Ende wollte der Kunde mich gar nicht mehr gehen lassen. Und die Beraterinnen und Berater schlugen sich darum, bei mir im Team auf dem Projekt zu sein.

Verstehen Sie mich nicht falsch: Wir haben sehr wohl gearbeitet und sehr gute Ergebnisse geliefert. Wir waren nicht faul oder unmotiviert. Wir wollten einfach nur, dass die Balance zwischen eingesetzter Energie und Outcome stimmt. Und das ohne Abstriche bei den Kundenzielen.

Der Konflikt mit den Projektleitenden – damals noch die Ausnahme, heute sehr häufiges Problem.

Was ich hier am eigenen Leib erlebt habe und was damals vielleicht noch ein seltenes Thema war, passiert heute in Beraterteams sehr häufig. Das geht so weit, dass die oder der junge Consultant um 18 Uhr zum Sportkurs geht und der oder die Senior Managerin nachts die Folien für den nächsten Tag fertig macht.

Dass das kein erstrebenswerter Zustand ist, liegt auf der Hand. Es ist jedoch Realität: Auf Projektleiterebene und darüber finden wir hauptsächlich die „gute alte Beraterschule“ – das Beraterhandwerkszeug von der Pike auf gelernt und mit fest einstudierten Verhaltensmustern, die ja schließlich zum Erfolg führten.

Dummerweise verliert man heute mit dieser Denke nicht unbedingt die Kundschaft, heute verliert man junge, bis eben noch motivierte, Mitarbeitende.

Das Klagelied können wir mittlerweile auswendig: Die zunehmende Fluktuation bereitet inzwischen etwa jedem zweiten Beratungsunternehmen Sorgen. Laut der Lünendonk-Studie 2022 ist sie für acht Prozent der Befragten sehr stark und für 41 Prozent eher stark hinderlich für die Unternehmensentwicklung. Drei von zehn Beratungshäusern beklagen eine Fluktuationsrate von mehr als 15 Prozent.

Dass Fluktuation teuer ist, wissen wir eh. Nicht nur, dass die Wiederbeschaffungskosten für das abgewanderte Personal enorm hoch sind, auch die verbleibenden Mitarbeitenden tragen eine permanente Last, neue Kolleginnen und Kollegen einzuarbeiten und deren anfängliche noch nicht effiziente Arbeitsweise auszugleichen. Das kommt dann auf die ohnehin schon hohe Workload noch obendrauf.

Die zentrale Rolle für Mitarbeiterzufriedenheit ist schon da!

Einer der wichtigsten und oft übersehenen Dreh- und Angelpunkte, um junge Consultants zu binden, ist die Projektleitung. Dessen Aufgabe ist nicht nur, das Projekt erfolgreich zu managen, sie ist vor allem auch Personalentwickelnde, Coachende und Vorbild. Damit erhält sie eine Relevanz für den Erfolg des Unternehmens weit über das jeweilige Projekt hinaus.

Die Generation, die eben noch die junge, innovative, frische Generation war, zählt plötzlich zu den alten Eisen. Mit 40 bereits nicht mehr up-to-date? So sieht es wohl aus… Jedenfalls in den Augen der 28-jährigen Nachwuchsberaterinnen und -berater. Das ist manchmal schwer auszuhalten, doch es hilft nichts. Das bisherige Ausbildungsformat „Erstmal die Werkstatt fegen und in zwei Jahren reden wir weiter“ funktioniert nicht mehr. Sie müssen Ihre vertraute alte Schule hinter sich lassen und sich auf neue Arbeits- und Führungsstile einlassen.

Um hier einen guten Schritt voranzukommen, braucht es vor allem zwei Dinge: Die Arbeit an der eigenen Haltung und den Ausbau der Führungskompetenzen.

Sind Sie neugierig auf die Weltsicht der Nachwuchsgeneration? Oder doch eher skeptisch?

Die einzige Haltung, die uns hier wirklich gut weiterbringt, ist die der Leichtigkeit und Akzeptanz. Es nützt nichts, wenn wir uns darüber ärgern und unser Unverständnis darüber äußern, wieso unsere eigenen Werte und Herangehensweisen heute nicht mehr gültig sind. Statt Kopfschütteln sollten wir neugierig hinschauen. Voller Interesse und Spieltrieb explorieren, was denn heutzutage alles so möglich ist. Und dem einen oder anderen eigenen, festgefahrenen Glaubenssatz auch mal sportlich mit einem Augenzwinkern begegnen. (Ich nenne diesen Blick auf die Welt auch Humor.)

Diese Haltung verschafft die Souveränität, dann auch mal zur Kundin oder zum Kunden Grenzen zu ziehen und Nein zu sagen. Und sie gibt die Leichtigkeit, junge Menschen, die anders ticken als wir, so zu nehmen, wie sie sind und mit ihnen gemeinsam daran zu arbeiten, trotzdem die Ziele im Consulting zu erreichen.

Echte Neugier auf die Kollegschaft und die Kundschaft verbunden mit Empathie und Wertschätzung sind die Kernkompetenzen, die es hier braucht. Eine von heiterer Gelassenheit und Humor geprägte Haltung kommt an.

Neben aller Leichtigkeit dürfen natürlich astreine Führungskompetenzen nicht fehlen. Es braucht schlicht das Wissen, wie Menschen ticken und wie sie sich beeinflussen lassen. Dabei helfen Vorbilder. Führung ist genau wie Beratung ein erlernbares Handwerk. Und wenn das Verhalten der „alten Schule“ nicht mehr passt, brauchen wir neue Vorbilder, um unser Verhaltensrepertoire auszubauen.

Im Idealfall unterscheidet sich am Ende die Führungskultur in Ihrem Unternehmen positiv von der in anderen Beratungshäusern.

In manchen Unternehmen gelingt das sehr gut: Neulich im Führungstraining einer Beratung, die schon immer mehr Menschlichkeit auf den Fahnen stehen hatte, war ein Teilnehmer, der erst vor wenigen Wochen von einer sehr traditionellen Beratung gewechselt ist und die Parolen der traditionellen Beratung ausrief. Es war toll zu sehen, wie die Teilnehmenden, die teilweise schon viele Jahre bei der menschlichen Beratung waren, diesem Neuzugang den Kopf wuschen.

Wenn es aber egal ist, welches Logo auf dem Bildschirmhintergrund in mein Homeoffice leuchtet, dann bin ich schnell bereit, für ein paar Euro mehr, das Unternehmen zu wechseln. Wenn ich mich aber zugehörig fühle, lernen und mich entwickeln kann, Beziehungen zu den Kolleginnen und Kollegen aufbaue – dann überlege ich schon etwas länger, ob ich bei der ersten Unstimmigkeit gleich die Kündigung ziehe.

Deshalb bin ich der Meinung: Strukturierte Teamführung UND eine souveräne Gelassenheit schaffen genau den Raum, den es braucht, um gemeinsam entspannt voranzukommen. Um hervorragende Projektergebnisse für die Kundschaft abzuliefern, ohne dafür die Nächte durcharbeiten zu müssen. Und dann haben Sie genau das im Angebot, wonach die Nachwuchskräfte am Arbeitsmarkt suchen: Sie bieten sinnstiftende Jobs, die mit Freizeit und Familie vereinbar sind.

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Was Sie als Chef einer Beratung jetzt tun können:

• Formulieren Sie klar Ihre Erwartungen an Ihre Führungskräfte. Welches Führungsverhalten wollen Sie von Ihren Projektleitenden sehen? Seien Sie sehr konkret und präzise.
• Geben Sie Leitplanken vor, in denen sich Ihre Projektleitung bewegen kann und muss. Gestatten Sie Ihren Projektleitenden beispielsweise explizit, der Kundschaft zu widersprechen bzw. sie zu hinterfragen.

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