Markus Zimmermann und Rouget Pletziger im Interview "Die zentrale Herausforderung liegt in der Entwicklung einer konsistenten Digitalisierungsstrategie"

Markus Zimmermann (links) und Rouget Pletziger von Oliver Wyman (Bilder: Oliver Wyman)

Rouget Pletziger: Insgesamt hat die Versicherungsbranche beste Chancen, auch in zehn Jahren die zentrale Rolle bei Risikoabsicherung und Vorsorge zu spielen. Allerdings werden die Beitragseinnahmen in den meisten traditionellen Produktsegmenten nur moderat zulegen. Einzelne Kerngeschäftsfelder dürften sogar deutlich schrumpfen, etwa die Kfz-Versicherung um 16 Prozent. Gleichzeitig finden sich selektive Wachstumsfelder, in denen der Bedarf an Risikoabsicherung steigen wird, beispielsweise bei neuen Mobilitätskonzepten, Cyber-Gefahren oder neuen Haftungsmaßstäben im Firmengeschäft. In der Lebensversicherung hängt die Entwicklung entscheidend von den zukünftigen Vorgaben der Gesetzgebung ab. Von einer eventuell gesetzlich verordneten Stärkung der betrieblichen Altersversorgung könnte die Versicherungswirtschaft insgesamt profitieren, allerdings teilweise zu Lasten der privaten Altersversorgung. Bleiben Anreize der Politik im Altersvorsorgebereich aus, droht ein Absinken der Beiträge um ca. 4 Prozent. In beiden Szenarien gibt es somit deutlichen Handlungsbedarf  –  zusätzlich zu den bekannten Herausforderungen aus dem Niedrigzinsumfeld.

CONSULTING.de: Inwiefern ist durch die Digitalisierung bereits Beratungsbedarf in der Versicherungswirtschaft entstanden und in welcher Form wird er in den kommenden Jahren entstehen?

Markus Zimmermann: In den kommenden Jahren wird die Digitalisierung der entscheidende Schlüssel zur Sicherung des Kundenzugangs, der nachhaltigen Kosteneffizienz und der Realisierung von Produkt- und Serviceinnovationen sein. Fast alle Versicherer haben in den letzten Jahren bereits Erfahrungen mit digitalen Einzelthemen und "Leuchtturm"-Maßnahmen gesammelt, beispielsweise über Apps in der Kundeninteraktion oder über digitale Prozesse. Die zentrale Herausforderung liegt nun darin, eine konsistente Digitalisierungsstrategie zu entwickeln und diese konsequent mit ihren zahlreichen Elementen umzusetzen. Dabei muss es auch die Möglichkeit für "Try and Error" geben, denn keiner kann heute für alle Stufen der Wertschöpfungskette exakt voraussagen, wie Digitalisierung das Geschäfts- und Betriebsmodell von Versicherern verändern wird.

Ein zentrales und bekanntes Handlungsfeld ist die Ablösung veralteter IT-Systeme, aus denen sich teils gravierende Hemmnisse im Kundenservice, bei der Entwicklung neuer Produkte und der Automatisierung von Abwicklungstätigkeiten ergeben. IT-Systeme wurden in der Vergangenheit selten modernisiert oder sind durch Zukäufe zu unflexiblen Silo-Systemen geworden. Laut einer Befragung der Oliver Wyman-Tochter Celent unter 113 Versicherern beschäftigen sich über 60 Prozent der befragten Unternehmen mit Projekten zur Erneuerung ihrer IT-Landschaft. Die Umsetzung digitaler Roadmaps hängt wesentlich auch von der Qualität der IT-Landschaft ab.

Digitalisierung ist mehr als eine technische Frage

CONSULTING.de: Müssen sich Consulting-Unternehmen in Zeiten des digitalen Wandels ein Stück weit neu erfinden?

Markus Zimmermann: Das müssen sie unabhängig vom digitalen Wandel ohnehin, um regelmäßig neue Akzente setzen zu können, Marktentwicklungen frühzeitig zu antizipieren und Erfolgskonzepte aus anderen Märkten und Branchen übertragen zu können. In Zeiten des digitalen Wandels müssen Consulting-Unternehmen darüber hinaus in den Aufbau ihrer eigenen digitalen Fähigkeiten investieren. Hierzu gehören etwa spezialisierte Kompetenzteams für Technologie und vernetzte Analytik, Anwendungsentwicklung und Implementierung sowie den Betrieb von Web-Anwendungen auf einer eigenen leistungsfähigen IT-Infrastruktur. Digitalisierung ist aber mehr als eine technische Frage – sie stellt existierende Geschäftsmodelle auf den Prüfstand und trifft daher den Kern der Aktivitäten eines Strategieberaters.

CONSULTING.de: Erkennen Sie eine Disruption im Versicherungsmarkt aufgrund von InsurTech-Unternehmen? Inwiefern müssen sich Versicherer diesbezüglich neu aufstellen?

Rouget Pletziger: "Disruptiv" bedeutet für uns, bisherige Prozesse im Bereich Vertrieb, Betrieb oder Services grundsätzlich anders zu machen. Insofern sind einige InsurTech-Unternehmen, die digitale Prozesse verbessern oder neue Interaktionsformate an Kunden- und Vertriebsschnittstellen etablieren, heute sicher als disruptiv einzustufen. Der Druck auf die Versicherer, selbst in diese Richtung zu investieren, wächst mit jeder guten InsurTech-Idee. Allerdings lassen die mit Blick auf die heutigen InsurTechs aus unserer Sicht noch keine disruptiven Veränderungen für die Branche insgesamt erkennen – anders als im Taxigewerbe mit Uber oder in der Hotellerie mit Airbnb. Versicherer sollten sich bei attraktiven InsurTech-Anbietern auf geeignete Kooperationsmodelle einlassen – wobei langfristig die Frage im Raum steht, ob man den Anbieter kaufen möchte oder die Grundzüge des Geschäftsmodells auch selbst aufbauen kann.

CONSULTING.de: Ist der häufig diskutierte Anspruch von Versicherungsunternehmen als Kunden von Beratungsunternehmen auf erfahrene Berater Realität? Wenn ja, warum gab es aus Ihrer Sicht in den vergangenen Jahren diese Entwicklung?

Markus Zimmermann: Ja, in der Tat war diese Entwicklung aus unserer Sicht in den vergangenen Jahren zu beobachten. Zu den wesentlichen Treibern gehören sicherlich der enorm gestiegene Wettbewerbsdruck, komplexere regulatorische Vorgaben, die damit einhergehende Notwendigkeit für umfassende Transformationsprogramme sowie erfolgte Personal- und Strukturveränderungen innerhalb der Versicherungsunternehmen. Außerdem muss man festhalten, dass sich viele Organisationen in den letzten Jahren in den Bereichen Strategie und Projektmanagement deutlich stärker aufgestellt haben. Dementsprechend sind dann auf externer Beraterseite vermehrt "konzeptionelle Köpfe" neben den "operativen Händen" gefordert. Unserem eigenen Geschäftsmodell als Oliver Wyman, das auf eine klare Spezialisierung innerhalb des Finanzdienstleistungssektors mit fundierter Strategie- und Fachkompetenz setzt, kommt diese Entwicklung insgesamt zugute.

CONSULTING.de: Wie ordnen Sie das Phänomen In-House-Consulting ein?

Markus Zimmermann: Das ist Teil der eben skizzierten Professionalisierung der Organisation bei vielen Versicherern. Das ist ein zusätzlicher Konkurrenzfaktor für externe Beratungsunternehmen, der in speziellen Bereichen auch spürbar ist. Andererseits bieten In-House-Consulting-Einheiten für uns auch neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit, schneller umsetzbare Projektergebnisse und höhere Akzeptanz bei unseren Kunden. Die Teilung von Führung und Arbeitspaketen im Projekt ermöglicht es etwa, auch größere Vorhaben mit hoher Schlagkraft und flexiblen Kapazitäten anzugehen. Unsere differenzierenden Leistungsmerkmale als externe Berater bleiben objektive Perspektiven auf Basis breiter Markt- und Wettbewerbskenntnisse sowie bewährte methodische Ansätze in der Strategieentwicklung, Implementierung und im Prozess-Management.

Kleinere Versicherer ohne differenzierte Wertversprechen und ohne spürbare Kundenorientierung sind gefährdet

CONSULTING.de: Sie haben in Ihrer Studie vier verschiedene Modelle skizziert, wie ein erfolgreiches Versicherungsunternehmen 2025 aufgestellt sein kann – welches Modell von heute wird dagegen in Zukunft auf keinen Fall überleben?

Rouget Pletziger: Gefährdet sind aus unserer Sicht vor allem kleinere Versicherer ohne differenzierte Wertversprechen und ohne spürbare Kundenorientierung. Die skizzierten Erfolgsmodelle unserer Studie folgen alle klar definierten langfristigen Zielbildern und setzen bewusste strategische Schwerpunkte – mal klassisch generalistisch, mal hocheffizient und pfeilschnell. Nur wenige große Marktteilnehmer werden als "Blue-Chip Komfortpartner" im Jahr 2025 noch das komplette Spektrum an Produkten, Services und Vertriebskanälen bieten können. Daneben kann man sich als vertriebsstarker Stammgeschäfts-Optimierer, leistungsstarker Risiko-/Produktspezialist oder agiler Preis- und Kostenanbieter profilieren. Zu den Verlierern zählt, wer es verpasst, sein klares Zielmodell 2025 zu definieren und frühzeitig mit dem Aufbau erforderlicher Fähigkeiten zu beginnen – oder wer weiterhin auf Einzelmaßnahmen und Aktionismus für die nächsten Jahre setzt. Generell werden mangelnde Agilität in IT, Organisation und Unternehmenskultur einen Versicherer auf die Verliererstraße bringen.

CONSULTING.de: Welche möglichen Wege im Hinblick auf die Digitalisierung sehen Sie in Zukunft? Werden Versicherer mehr mit Partnerunternehmen oder Plattformen zusammen agieren müssen? Warum denken Sie nicht, dass Amazon & Co. ins Versicherungsgeschäft einsteigen werden, wie man ab und zu hören kann?

Markus Zimmermann: Ja, aus unserer Sicht gewinnen Kooperationsmodelle in unterschiedlichen Bereichen an Bedeutung – sowohl zwischen einzelnen Versicherern als auch mit externen Anbietern und Plattformen. Einige verhandlungsstarke externe Partner könnten wichtige Kundenschnittstellen kontrollieren. Einen breiteren Einstieg dieser Anbieter in das direkte Versicherungsgeschäft halten wir aus heutiger Sicht für unwahrscheinlich. Dies bedingt zum einen den Aufbau eines eigenen Risikoträgers mit hohen regulatorischen und Kapitalanforderungen. Zum anderen fehlt diesen Anbietern die langjährige versicherungstechnische Erfahrung in der Risikobewertung, Reservierung und Bestandsverwaltung.

CONSULTING.de: Für Versicherungsunternehmen heißt es in den kommenden Jahren wohl einen Spagat zu vollbringen, um die digitalaffinen Kunden zu locken beziehungsweise zu behalten und gleichzeitig die traditionellen Kunden nicht zu vergraulen. Wie ist aus Ihrer Sicht dieser Spagat möglich?

Rouget Pletziger: Versicherer werden ihre Vertriebswege bis 2025 deutlich umbauen. Dominieren werden sogenannte Omnikanalmodelle, wobei die Bedeutung von digitalen Medien und Kanälen wächst. Dennoch spielt persönliche Interaktion mit dem Kunden noch eine wichtige Rolle. In traditionellen Vermittlerorganisationen muss ein nahtloses Zusammenspiel zwischen Mensch und  digitalen Instrumentenerfolgen. Zwischen den verschiedenen Kundenzugangswegen sind nahtlose On-/ Offline-Übergänge zu schaffen. Unabhängig von der digitalen Affinität des Kunden müssen Versicherer ihre Prozesse "hinter dem Vorgang" konsequent digitalisieren – ohne dass dies für den Kunden negativ spürbar wäre. Im besten Fall steigert dies sogar die Qualität der Betreuung und des Service.

CONSULTING.de: Ist 2025 nicht ein wenig kurzgegriffen, wenn man bedenkt, welch große Konzerne in der Versicherungswirtschaft aktiv sind und welch festgefahrenen Strukturen sich bis dahin ändern sollen beziehungsweise müssten?

Rouget Pletziger: Wir haben uns bewusst für diesen Zeithorizont entschieden, um maßgebliche strategische Weichenstellungen aufzuzeigen, ohne zu spekulativ zu werden. Knapp zehn Jahre sind ein langer Zeitraum, der die typischen strategischen Planungsszenarien in vielen Unternehmen übersteigt. Wenn wir zehn Jahre zurückblicken, hat noch niemand an Smartphones gedacht, und Preisvergleichsplattformen wurden in Deutschland überwiegend belächelt. Sicher werden viele Themen in unserer Studie die Versicherer auch über 2025 hinaus beschäftigen, aber die entscheidenden Schritte in Richtung 2020/2025 gilt es bereits heute einzuleiten.

CONSULTING.de: Herr Zimmermann, Sie waren vor Ihrer Zeit bei Oliver Wyman in der Versicherungsbranche tätig, inwiefern ermöglicht Ihnen das bis heute einen Insiderblick auf die Branche?

Markus Zimmermann: Diese Erfahrung ist in vielerlei Hinsicht bis heute hilfreich: Zum einen hatte man einen sehr konkreten Einblick in die Funktionsweisen eines Versicherers und kennt eine Reihe von Themenfeldern bis in die Tiefe. Das hilft einem regelmäßig, die richtige Balance zwischen übergeordneter Zielbildentwicklung und operativem "Reality Check" hinzubekommen. Zum anderen hat man die Erfahrung, selbst Teil einer Linienorganisation gewesen zu sein – mit all den dazu gehörenden Abstimmungs- und Entscheidungsprozessen. Diese Prozesse zu verstehen ist oft genauso erfolgskritisch wie das richtige inhaltliche Argument.

Das Interview führte Dorothee Ragg

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