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Studie zu Interim Management Die Branche wächst – Manager auf Zeit gefragt wie nie
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Interview mit Prof. Dr. Thomas Deelmann zum Buch "Die Berateraffäre im Verteidigungsministerium" "Einige Berater wollten das Ministerium als Geldmaschine nutzen"
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Katrin Suder, ehemalige Staatssekretärin im Verteidigungsministerium, kommt als Zeugin in den Untersuchungsausschuss zur Berateraffäre im Elisabeth-Lüders-Haus. (Bildnachweis: picture alliance/dpa | Kay Nietfeld)
Prof. Deelmann, sie haben vor kurzem ein Buch zur Berateraffäre veröffentlicht. Was hat Sie bei Ihrer Analyse der Protokolle und Unterlagen am meisten überrascht?
Prof. Deelmann: Überrascht hat sicherlich die Sorglosigkeit, mit der teilweise im Verteidigungsministerium das Thema externe Beratung behandelt wurde. Aber auch das Verhalten einiger Berater, die das Ministerium als Geldmaschine nutzen wollten, war bemerkenswert.
Wenn Sie Ihre Analyse zusammenfassen: Was ist in der Berateraffäre so richtig schiefgelaufen?
Prof. Deelmann: Interessant ist ja, dass es nicht den einen Punkt gibt, an dem sich alles zum Schlechten gewendet hat. Es sind meiner Beobachtung nach viele Dinge, größere und kleinere, die einfach nicht richtig gelaufen sind. Es fängt vielleicht damit an, dass die Beteiligten zu wenig über die Dienstleistung Consulting wissen und hört damit auf, dass der Unterschied zwischen einer Anweisungen und einem Wunsch unklar war – so dass zwei beteiligte Parteien von der jeweils anderen dachten, sie würde schon etwas genau prüfen.
Wenn Sie Ministerien bzgl. der externen Beauftragung von Beratungen beraten würden: Was würden Sie am System grundlegend verändern wollen?
Prof. Deelmann: In meinen Augen wandelt sich die Dienstleistung Consulting gerade gewaltig. Sie ist nicht mehr das kleine, exotische Nischenprodukt, das man mal irgendwie beschafft hat. Das Beschaffungsvolumen ist zwar weiterhin relativ überschaubar – zumindest, wenn man ein Strategieprojekt mit einem Hubschrauber oder einem Schiff vergleicht – und Consulting ist in den meisten Fällen auch nicht geschäftskritisch. Aber die Menge der nachgefragten Beratungsleistungen nimmt stetig zu, verändert seinen Charakter und deckt dabei dann auch immer mehr Einsatzbereiche ab.
Gleichzeitig bietet der Einsatz viel Sprengstoff, weil Consulting noch immer stark polarisiert. Genau an dieser Stelle bietet sich ein früher Ansatzpunkt für Veränderungen, von dem sich dann viele andere Aktivitäten ableiten lassen.
Welche Vorwürfe müssen sich die beiden Protagonistinnen Dr. Ursula von der Leyen und Dr. Kathrin Suder gefallen lassen?
Prof. Deelmann: Die Frage ist ja im Untersuchungsausschuss zur Berateraffäre politisch diskutiert worden und auch an den sprichwörtlichen Stammtischen hatte eigentlich jeder dazu eine Meinung. Persönliche Verfehlungen haben im späteren Verlauf der Aufarbeitung keine große Rolle mehr gespielt, aber die Frage zur Gesamtverantwortung für das Handeln des Hauses bleibt natürlich. Beide haben wohl auch das Thema und die Brisanz unterschätzt. Frau Suder hat es einmal so ausgedrückt:
„Damals hatten die Themen [gemeint sind Beraterbeauftragungen; TD] […] relativ gesehen eine andere Bedeutung.“
Das kann man wohl als Selbstkritik verstehen.
Berater müssen bei ihrem Einsatz auch gesteuert werden. Welchen Eindruck haben Sie in Bezug auf diese Fähigkeit von den handelnden Mitarbeitenden des BMVg gewonnen?
Prof. Deelmann: Erstmal muss man sagen, dass die Menge der Personen, die beispielsweise mit einer Beauftragung beschäftigt waren, recht groß und zudem über verschiedene Abteilungen, Bereiche und Dienststellen verteilt war. Da hat dann das Stille-Post-Prinzip zugeschlagen. Und in dieser Kette gab es dann Menschen, die scheinbar einfach überfordert waren, jene die sich über ihr Verhalten und Aussagen nicht im Klaren waren, solche die sich bewusst nicht eingemischt haben oder wieder andere die zynisch und desillusioniert nur noch so getan haben, als würden sie Vergabevorschriften ordnungsgemäß befolgen.
Und dann kann man auch festhalten, dass eine Fähigkeit, Beratungen professionell zu steuern, in weiten Teilen gefehlt hat.
Sie haben viel über die Praktiken von Häusern wie z. B. KPMG, Accenture, SVA oder McKinsey gelesen. Was haben Sie aus Sicht der Beratungsforschung dabei Neues über die Häuser gelernt?
Prof. Deelmann: Aus der Perspektive der Forschung ist hier wertvoll, dass bestimmte Dinge – also beispielsweise Verhaltensweisen im Vertrieb, interne Abläufe, Zielsystems etc. – dokumentiert sind und nicht als Anekdoten oder Geschichtchen daherkommen, die man sich in der Kaffeeküche oder hinter vorgehaltener Hand erzählt. Für Insider hält sich der Neuigkeitsgrad in Grenzen, aber es gibt jetzt Belege, auf die man in wissenschaftlichen Arbeiten zurückgreifen kann.
Buddy-Wirtschaft vs. Netzwerke: Viele Manager, die im Consulting groß geworden sind, bevorzugen mit Ex-Kollegen zu arbeiten. Das kann ja durchaus Vorteile mit sich bringen, da man z. B. weiß, mit wem man es zu tun hat. Was ist in der Berateraffäre diesbzgl. als besonders kritisch anzusehen?
Prof. Deelmann: Ein ganz wichtiger Punkt ist: Hier arbeitet der Staat und hier wird mit öffentlichen Geldern gearbeitet. Daran werden – aus gutem Grund – besondere Anforderungen an die Beauftragung von und die Arbeit mit Dritten gelegt. Natürlich ist es gut, wenn man den Markt und einzelne Akteure kennt. Beratung ist ja immer noch oft ein People Business. Und ja, vielleicht sind auch manchmal die Vergabevorschriften etwas sperrig und könnten eine Überarbeitung und Entschlackung gebrauchen. Aber dies ist natürlich kein Freifahrtschein für ein verantwortungsloses Handeln.
Inwiefern unterscheidet sich das Verteidigungsministerium beziehungsweise der Bund im Allgemeinen zu anderen Verwaltungen in der Handhabung externer Berater?
Prof. Deelmann: Der Bund steht mit seinen Ausgaben für externe Berater stark im Fokus der Öffentlichkeit. Die Beträge sind vergleichsweise hoch, die handelnden Personen sind bekannt, auf den Bund wird gerne geschaut und noch lieber gehauen. Es gibt also einen gewissen Handlungsdruck. Auch die stetigen Nachfragen der Opposition an die Regierung führen auch dazu, dass sich Dinge verbessern. Hier hilft die Aufmerksamkeit also. Auf Landesebene und bei den Kommunen ist das Bild gemischt.
Wenn man fragt, dann haben manche überhaupt keine Ahnung, ob und in welchem Umfang sie Beratung einkaufen.
Und andere wiederum sind absolut aussagekräftig, haben ein Supplier Management und ein Demand Management etabliert und kombinieren auch externe Beratung mit den Leistungen einer Inhouse Consulting-Einheit, die sie zusätzlich aufgebaut haben.
Was könnten Berater aus Ihrer Analyse lernen?
Prof. Deelmann: Zwei, beziehungsweise drei Dinge fallen mir hier ein, auf die ich gerne hinweisen möchte.
Zum einen gibt die Darstellung einen Einblick in eine konkrete und sehr umfangreiche Kundenumgebung und die positiven und negativen Abläufe dort. Hier kann also eine gewisse Neugierde befriedigt werden.
Damit einher geht der zweite Punkt: Die involvierten Personen tätigen auch Aussagen über einzelne Beratungen; wir sprachen oben schon mal kurz darüber. Hier kann ich als Leserin oder Leser natürlich schauen, ob sich meine Vorurteile gegenüber dem Wettbewerber bestätigen lassen.
Der dritte Punkt ist etwas versteckter. Der öffentliche Sektor ist auf der einen Seite ein sehr angenehmer Auftraggeber, mit dem man prima zusammenarbeiten kann. Wenn aber ein gemeinsames Projekt nicht wie geplant läuft, dann könnte man in einem privaten Unternehmen einen Mantel des Schweigens höflich darüber ausbreiten. Man bessert dann das Projektergebnis nach, verringert die Honorarsumme oder beendet schlimmstenfalls die Geschäftsbeziehung. Bei Public-Kunden muss man damit rechnen, dass Politik und Medien alles kritisch begleiten und ein großer Scheinwerfer alles hell ausleuchtet. Man kann eigentlich nichts verstecken. Im konkreten Fall, also beim Untersuchungsausschuss, haben die Abgeordneten sehr kritisch nachgefragt und haben da großes Können an den Tag gelegt.
Inwiefern haben Beratungshäuser bereits auf die Berateraffäre reagiert? Was sollten Beratungshäuser in der Zusammenarbeit mit öffentlichen Auftraggebern zukünftig stärker beherzigen?
Prof. Deelmann: Genauso wie die Kunden verstehen müssen, wie Beratungen ticken, müssen auch Beraterinnen und Berater verstehen, wie die öffentliche Verwaltung funktioniert.
Teilweise gibt es die Vorstellung, dass „Public“ eine Branche wie jede andere ist. Das stimmt aber so nicht, das haben wir ja gerade gesehen.
Manche Beratungshäuser haben das schon sehr gut verstanden und gehen sogar einen Schritt weiter: Sie helfen ihren Kunden beim Einsatz und dem Management von Beratern beziehungsweise Projekten mit Beratern. Damit meine ich, dass sie auf einen kurzfristigen Vorteil verzichten, den sie durch ein etwas überteuertes Projekt, durch den Verkauf von ein paar nicht notwendigen Zusatzaufgaben et cetera erzielen könnten. Lieber helfen sie dem Kunden dabei, Beratung richtig einzusetzen. Beim kurzfristigen Vorteil droht die Gefahr einer heftigen Gegenreaktion, so wie sie im Verteidigungsministerium zu beobachten ist: In 2019 wurden für gut 150 Millionen Euro Beratungsleistungen eingekauft – 2020 nur noch für 2 Millionen. Das ist ein Paradebeispiel für eine – verständliche – Panik- oder Stressreaktion. Die Beratung auf der Meta-Ebene hingegen sorgt für einen langfristigen und stabilen Kunden.
Über Thomas Deelmann
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