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Kolumne von Prof. Dr. Dirk Lippold Agilität: Was ist eigentlich das Wasserfallmodell?
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#1Blick vom Beratungsforscher Fehler in der Beratung? Macht nichts, ist doch gut genug!
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Nicht alle Fehler müssen gleich Konsequenzen haben, wie hier bei der ehemaligen Bundesministerin Anne Spiegel, die ihren vierwöchigen Familienurlaub nach der Flutkatastrophe als Fehler bezeichnete und kurz darauf zurücktrat. (Bild: picture alliance/dpa | Annette Riedl)
Bandbreite der Beratungsfehler
Manche Fehler haben Folgen für das Leben und die Gesundheit von Menschen. Die Opioid-Krise in den USA, die durchaus von elaborierten, beratungsgestützten Marketingaktivitäten angefeuert wurde, ist ein Beispiel. Andere Beratungsfehler, wie sie in der Vergangenheit beispielsweise bei den Unternehmen Märklin (Modelleisenbahnen) und Kettler (Kettcar, Fitnessgeräte, Fahrräder etc.) vermutet wurden, führen zu Verlusten von Finanz- und Sachwerten. Der Fehler, eine Reihe von Jahreszahlen zu addieren und das Ergebnis dem Kunden zu präsentieren, kratzt zwar arg an der Reputation auch der renommiertesten Beratung, ob hierdurch überhaupt ein weitergehender Schaden entstand, ist aber nicht bekannt geworden.
Unsichtbare Fehlberatungen
Die meisten Fehler, so darf man vermuten, werden im täglichen Beratungsgeschäft verdeckt und verschwiegen. Teilweise passiert dies mit Wissen und vielleicht sogar mit Unterstützung der projektverantwortlichen Personen auf Kundenseite. Teilweise fällt es den Kunden aber auch nicht auf und wird auch nicht aktiv kommuniziert.
Wenn Kunden die Fehler ihrer Berater decken, kann es am Ensemble-Effekt liegen. Beide Parteien sitzen nämlich ab einem gewissen Projektzeitpunkt im selben Boot und verantworten die Projektergebnisse gemeinsam. Es fällt Kunden dann schwer, sich aus der Verantwortung zu stehlen, weil ihnen das Consulting-Fehlverhalten in gewisser Weise auch selber angerechnet werden kann: Sie haben die Beratung ja ausgesucht und die Arbeit gesteuert.
Das Verdecken gelingt natürlich nicht bei allen Fehlern, irgendwann werden die Dimensionen zu groß. Wenn aber auf das „falsche Pferd“ gesetzt wurde, dann kann das geschickt umschrieben werden, beispielsweise indem „intensive Prüfungen zu einer Adjustierung geführt haben“ oder dass sich „Umfeldvariablen verändert“ hätten. Hier liegen dann „unsichtbare Fehlberatungen“ vor.
Verschobene Fehlertoleranz
Offensichtlich ist aber auch: Nicht alle Fehler und Unsauberkeiten, die an anderer Stelle zu Problemen führen, sind im Beratungsalltag relevant. Dort gibt es nämlich eine besondere Fehlertoleranz. Ein Beispiel mag dies illustrieren: Wenn eine Change-Beratung in einem Whitepaper ihr neues Veränderungsmodell vorstellt, sich dabei auf einen der Väter des Change Managements beruft und ihn in einer Fußnote mit „Lewin: 1947“ zitiert, dann ist das nicht tragisch. Diese Zitation kann vielmehr als ein Signal interpretiert werden, dass das neue Konzept (so wie sehr viele andere Change-Konzepte auch) auf dem „Changing As Three Steps“-Gedanken von Kurt Lewin aufbauen möchte – auch wenn die Chancen sehr groß sind, dass die Whitepaper-Autoren den angeführten Text von Lewin nie gelesen haben!
Dieselbe Fußnote in einer Bachelor-, Diplom- oder Masterarbeit könnte für Studierende zu einem größeren Problem werden – eben weil der gerade formulierte Verdacht aufkommt, dass die Arbeit von Lewin nicht gelesen wurde! (Randnotiz zur Herleitung und Erläuterung des Verdachts: Ein Kurzbeleg in der Form „Lewin: 1947“ weist darauf hin, dass mit dem kompletten Text von Lewin aus dem Jahr 1947 gearbeitet wird. Lewin hat seine drei Schritte allerdings „nur“ in drei knappen Absätzen beziehungsweise in nur gut 200 Wörtern am Ende eines 37-seitigen Textes notiert und beschäftigt sich im übrigen Text mit einer Reihe von anderen Themen. Es wird also nicht mit dem kompletten Text gearbeitet, sondern lediglich mit einem Ausschnitt. Um dies transparent zu machen, sind in wissenschaftlichen Arbeiten daher die entsprechenden Seitenzahlen dem obigen „Lewin: 1947“ anzufügen. Die konkrete Bezugsstelle wird dadurch deutlich.)
Das unterschiedliche Verhalten kann mit verschiedenen Handlungsmustern erklärt werden: Während in der Wissenschaft typischerweise die Frage nach „wahr oder falsch“ in den Mittelpunkt der Arbeit gerückt wird, orientieren sich Beratungen daran, ob ihre Leistung „nützlich oder nicht nützlich“ ist. Dadurch verschiebt sich auch die Fehlertoleranz. Die wissenschaftliche Quellenangabe kann dann als unvollständig und damit als falsch, diejenige der Beratung hingegen als Referenzpunkt und somit als nützlich interpretiert werden.
Fazit: Trotzdem kein Freifahrtschein
Vor diesem Hintergrund lässt sich ein „macht nichts, ist doch gut genug“ mit Blick auf entstandene Fehler in vielen Consulting-Bereichen gut einordnen. Das bedeutet allerdings selbstverständlich nicht, dass der Rahmen von Legalität und Legitimität, der gut geeignet ist, Berateraffären und -skandale zu begrenzen, verlassen werden sollte. Auch soll das Vorhandensein von verdeckten bzw. unsichtbaren Fehlern und der Hinweis auf die unterschiedliche Fehlertoleranz kein Freifahrtschein für nachlässiges Arbeiten darstellen: Die Anforderungen an Consultants sind nachweislich und zu Recht hoch – wenn auch mit einem besonderen Einschlag.
Über Thomas Deelmann
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