Interview mit Peter Mockler, Global Managing Partner bei BearingPoint Fortschrittstreiber bei der Gestaltung des digitalen Wandels

Peter Mockler, Global Managing Partner bei BearingPoint (Bild: BearingPoint)

Peter Mockler: Als wir 2009 als europäische Partnerschaft gestartet sind, hatten wir Büros in 14 europäischen Ländern und haben einen Umsatz von 440 Millionen Euro generiert. Schon damals definierten wir eine ganz klare Wachstumsstrategie, die besagte, dass wir primär in EMEA organisch wachsen möchten und uns auch vorstellen können, kleinere Akquisitionen durchzuführen. Seit dem Management-Buyout 2009 haben wir letzteres insgesamt vier Mal getan. Darüber hinaus haben wir immer wieder Büros in neuen Ländern eröffnet: in Marokko, Italien, Tschechien, den Vereinigten Arabischen Emiraten und außerhalb von EMEA zusammen mit strategischen Allianzpartnern in Chicago, Shanghai und Singapur. Portugal war für uns noch ein weißer Fleck. Bis 2020 möchten wir eine Milliarde Euro Umsatz generieren, Teil unserer Wachstumsstrategie ist es demnach auch, Büros in neuen Ländern innerhalb von EMEA zu eröffnen. In diesem Jahr werden wir voraussichtlich einen Umsatz von 600 Millionen Euro in 22 Ländern generieren.

CONSULTING.de: Welche Kunden aus welchen Branchen möchten Sie in Portugal ansprechen?

Peter Mockler: In Portugal möchten wir sowohl schon existierende Kundenbeziehungen intensivieren als auch neue Kunden gewinnen. Zudem können wir mit einer eigenen Repräsentanz dort auch international tätigen Unternehmen mit Niederlassungen in Portugal lokale Beratungsdienstleistungen anbieten. Viele unserer Kunden haben Werke oder lokales Geschäft in Portugal; und diese Kunden möchten wir natürlich auch mit portugiesischen Beratern bedienen. Auf der anderen Seite wollen wir ebenso lokale portugiesische Unternehmen als Kunden gewinnen. Portugiesische Unternehmen haben vor allem mit drei Regionen sehr starke Geschäftsbeziehungen: der europäischen Union, Afrika und dort vor allem mit den portugiesisch-sprachigen Ländern sowie mit Lateinamerika. Ein schönes Beispiel für eine lokale portugiesische Firma ist die Retailgroup Jerónimo Martins, die Supermärkte in Portugal, Polen und Kolumbien hat. Solche Kunden können Sie nur bedienen, wenn Sie ein lokales Netzwerk vor Ort haben – es ist dann nicht mehr damit getan, dass Consultants ein- und ausfliegen. Vor diesem Hintergrund war es für uns eine logische Konsequenz auch nach Portugal zu gehen.

CONSULTING.de: In Portugal arbeiten also primär portugiesische Consultants?

Peter Mockler: Ja, alle Mitarbeiter sind Portugiesen. Seit dem Start sind wir von elf auf 25 Mitarbeiter gewachsen. Wir haben drei lokale Partner gewinnen können, deren Mitarbeiter sich aus Managern, Senior Consultants und einer Büroleiterin zusammensetzen. Sie sind sehr gut im portugiesischen Markt vernetzt und waren zuvor unter anderem bei Deloitte, PricewaterhouseCoopers und Accenture tätig.

Globale Sprache mit regionalem Dialekt

CONSULTING.de: Würden Sie sagen, dass es generell in jedem Land wichtig ist, mit einheimischen Mitarbeitern zusammenzuarbeiten?

Peter Mockler: Wir glauben grundsätzlich an eine globale Sprache mit einem regionalen Dialekt. In fast allen 22 Ländern, in denen wir eigene Büros haben, arbeiten wir primär lokal, allerdings mit einigen Ausnahmen. In der Schweiz sind wir zum Beispiel sehr international aufgestellt, dort sind unter unseren 150 Mitarbeitern 45 Nationen vertreten. Auch in den Vereinigten Arabischen Emiraten haben wir viele internationale Experten, zu 50 Prozent sind es arabische Muttersprachler.

CONSULTING.de: Wie unterscheidet sich aus Ihrer Sicht der Beratermarkt in Deutschland von dem in Portugal?

Peter Mockler: Ich würde nicht von Unterschieden sprechen, sondern viel mehr von Gemeinsamkeiten. Das Geschäft ist hier wie dort sehr stark von Vertrauen geprägt, weshalb es eben absolut notwendig ist, über lokale Berater vor Ort zu verfügen. Wir hätten diesen Schritt auch nicht unternommen, wenn wir das Büro mit Mitarbeitern aus anderen Ländern hätten eröffnen müssen. Das könnte man natürlich schon machen, aber die Anlaufkurve, bis man dann an einem solchen Standort erfolgreich arbeiten kann, wäre deutlich länger. Auch bezüglich der Kundenanforderungen gibt es mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede. Portugal ist Mitglied der Europäischen Union und die portugiesischen Unternehmen sind somit anderen europäischen Unternehmen sehr ähnlich. Insbesondere, wenn Sie sich einmal die Finanzdienstleister anschauen, die haben die gleichen Anforderungen, etwa in Bezug auf das Reporting; sie unterliegen mit Basel III und Solvency II denselben Regularien wie alle anderen europäischen Finanzinstitute auch. Dasselbe gilt im Prinzip für alle anderen regulierten Industrien, wie etwa den Öl/Gas-Sektor, den Transportsektor und die Lebensmittelindustrie. Und das Thema Digitalisierung ist in Portugal genauso ein Thema wie das im Rest von Europa der Fall ist.

CONSULTING.de: Sie haben den Punkt Consulting in den portugiesisch-sprachigen Ländern Afrikas schon angesprochen. In welchen Branchen ist in diesen Ländern der Beratungsbedarf am größten?

Peter Mockler: Wir sind bereits seit ein paar Jahren in Afrika aktiv, allerdings bisher nur im französischsprachigen Raum. Diese Aktivitäten werden ausschließlich von unserer Niederlassung in Paris koordiniert. Unser Geschäft dort hat drei Schwerpunkte: Zunächst möchte ich hier den öffentlichen Sektor nennen, der sich in seiner Verwaltungsreform sehr stark nach dem französischen Vorbild richtet, weshalb wir auch vor einigen Jahren ein Büro in Marokko eröffnet haben. Andere wichtige Bereiche sind der Öl- und Gassektor und der Bergbau.

Was den Standort in Portugal betrifft, haben wir in Afrika zwei Arten von Kunden im Blick: das sind zum einen portugiesische Unternehmen, die eine starke Präsenz in Afrika haben, wie etwa die Bank CGD oder die Baugruppe Mota Engil, und zum anderen starke lokale Unternehmen, wie Unitel, Electra oder Mozal. Diese afrikanischen Unternehmen müssen sich genauso wie ihre europäischen Pendants modernisieren, wachsen und in das digitale Zeitalter eintreten. Vor dem Hintergrund möchten wir das Büro in Portugal als zweite Basis nutzen, um zusätzliche Beratungsleistungen in Afrika anzubieten.

Digitale Transformation ist nie abgeschlossen

CONSULTING.de: Inwiefern sehen Sie die Notwendigkeit für BearingPoint, sich den Anforderungen eines vom digitalen Wandel geprägten Umfelds noch stärker anzupassen?

Peter Mockler: Unser Markenversprechen lautet: "We are committed consultants with adaptive intelligence". Nur die Unternehmen, die sich an Veränderungen effektiv anpassen können, werden zukunftsfähig sein, und dabei helfen wir. Hinzukommt, dass wir als Unternehmensberatung Vorreiter sein wollen und insofern den Wandel als (potenziellen) Fortschrittstreiber begrüßen und auch aktiv mitgestalten. Deshalb haben wir auch uns und unser Geschäftsmodell im Rahmen der Digitalisierung weiterentwickelt. Unser Angebot im Bereich Digital Ecosystem Management zum Beispiel ist eine direkte Antwort auf die Bedürfnisse von Unternehmen, IoT mit neuen Geschäftsmodellen und neuen Möglichkeiten der Monetarisierung zu nutzen. "Digital Ecosystem-Management" können wir mit der notwendigen Technologie, sprich der notwendigen Plattform, im Markt anbieten. An der Stelle bieten wir also nicht nur Consulting an, sondern können unseren Kunden auch gleichzeitig eine Plattformlösung zur Verfügung stellen. Allerdings ist Transformation nie abgeschlossen, sondern ein Kontinuum.

CONSULTING.de: Sie haben ja schon Ihre durchaus ambitionierten Umsatzziele skizziert – würden Sie sagen, dass die Digitalisierung einen höheren Beraterbedarf auslöst und damit auch Treiber des Business ist?

Peter Mockler: Auf jeden Fall: Als wir 2014 unsere Strategie 2020 beschlossen haben, legten wir die Annahme zugrunde, dass wir im klassischen Consultinggeschäft zwischen fünf und sechs Prozent wachsen werden. Das zusätzliche Wachstum wird hauptsächlich aus dem Bereich Solutions kommen, den wir separat aufgesetzt haben. Wir haben hier drei Product Lines: Regulatory Technology, Digital Ecosystem Management sowie Advanced Analytics. In dem Bereich Regulierung sind wir in der DACH-Region führend mit unserer Software Abacus, die wir nun auch in Gesamteuropa ausrollen. Der zweite Treiber für überproportionales Wachstum ist unsere Expertise im Bereich Digital Ecosystem Management, von unserer Plattform sprachen wir ja schon. Und auch für die Herausforderungen beim Thema Advanced Analytics und Big Data können wir unseren Kunden eigene Lösungen wie das Datenanalyse-Tool HyperCube zur Verfügung stellen.

CONSULTING.de: Wie hat sich denn aus Ihrer persönlichen Sicht die Consultingbranche in den vergangenen Jahren gewandelt?

Peter Mockler: Nach meinem Einstieg im Februar 1989 war der zweite Teil der 90er Jahre sicher durch extremes Wachstum geprägt. Es gab jährliche Wachstumsraten von 30 und mehr Prozent. Diese Zeiten sind definitiv vorbei. Inhaltlich hat sich natürlich auch ein starker Wandel vollzogen: Wir haben heute einen Trend, der ganz klar in Richtung von Servicemodellen und Systemlösungen geht. Grundsätzlich denke ich, dass wir in einer sich sehr schnell verändernden Welt mit diversen Umbrüchen leben und die Consultingfirmen neue Wege finden müssen, ihre Dienstleistungen anzubieten. Richtig Fahrt aufgenommen hat diese Veränderung mit der Digitalisierung, die unsere Kunden im Laufe der letzten Jahre immer mehr erfasst hat. Insofern haben sich auch die Ansprüche der Kunden an Beratungsleistungen stark verändert. Es gibt praktisch keine Projekte mehr, die ohne Technologieberatung auskommen. Der Berater wurde damit zunehmend zum Geschäftsmodell-Transformator und Technologieexperten. Kunden sind gelangweilt von PowerPoint-Präsentationen, vielmehr wollen sie Produkte testen, Demo-Versionen bzw. Prototypen sehen und einen Proof-of-Concept haben.

Neben der Digitalisierung haben die Megatrends Regulierung und Nachhaltigkeit einen großen Einfluss auf unsere Kunden und damit auf die Anforderungen an unsere Beratungsleistungen. Die Regulierung macht beispielsweise neue Ansätze im Bereich der RegTech-Produkte notwendig und im Zuge der Nachhaltigkeit werden Lösungen im Bereich der Emissionskalkulation zum Beispiel bei Logistikunternehmen benötigt.

Kontinuität in einem Führungsteam ist unabdingbar

CONSULTING.de: Jetzt haben wir viel über das Thema Veränderung gesprochen, Sie selbst sind ja schon lange bei BearingPoint und haben auch den Management-Buy-Out 2009 begleitet. Wie wichtig ist aus Ihrer Sicht heutzutage Kontinuität im Management von Unternehmen?

Peter Mockler: Ich habe bei einer Firma angefangen, die damals Peat Marwick hieß, diese wurde dann zu KPMG. Deren Consultingaktivitäten und die von anderen der Big Four wurden schließlich verkauft und daraus entstand BearingPoint als Bestandteil einer amerikanischen börsennotierten Gesellschaft. 2009 haben wir uns dann abgespalten, sind zurück zu den Wurzeln und haben eine klassische Partnerschaft gegründet. Wir waren der Auffassung, dass eine Börsennotierung für ein professionelles Service-Unternehmen absolut kontraproduktiv ist – Quartalsdenken genauso. Bei uns ist heute jeder Partner Eigentümer. Wir sind eine firmenübergreifende Partnerschaft und teilen das nicht in Länder-Partnerschaften auf, wie es so mancher der Big Four macht. Ich denke, Kontinuität in der Führung ist extrem wichtig, wobei ich betonen möchte, dass ich unter Führung keine Einzelperson verstehe. Kontinuität in einem Führungsteam ist demnach unabdingbar. Dazu gehört auch eine langfristige Nachfolgeplanung, die wir mit unserem Prinzip der Stewardship verfolgen. Auch Vertrauen aufzubauen, braucht eine lange Zeit. Erfolgreiche Strategien zu implementieren und zu gestalten ebenfalls. Unsere Firma ist durch loyale Kunden, Mitarbeiter und eine solide Management-Ebene seit 2009 erfolgreich gewachsen.

CONSULTING.de: Welche Rolle spielen denn bei BearingPoint Frauen in Führungspositionen und inwiefern sehen Sie bezüglich der Rolle von Frauen europaweit Unterschiede?

Peter Mockler: Wir sehen grundsätzlich keinen Unterschied in der Rolle von Frauen in der Beratung. Wir sehen allerdings die Herausforderung mehr Frauen zu beschäftigen, und natürlich muss man zwischen den Ländern differenzieren, denn dieser Aspekt hat sehr stark mit der jeweiligen Kultur zu tun. Wenn wir uns Frankreich anschauen, so ist das Land extrem zentralisiert. Von den 40 größten, börsennotierten Gesellschaften haben 39 ihren Hauptsitz in Paris und von diesen 39 mehr als die Hälfte in La Défense. Das heißt, unsere Pariser Kollegen gehen in der Regel zu Fuß von unserem Büro zu den Kunden. Dazu kommt ein völlig anders konzipiertes Schulsystem als etwa in Deutschland. Es ist zum Beispiel für unsere französischen Mitarbeiterinnen deutlich einfacher und von der Gesellschaft auch anerkannt, relativ zügig nach der Geburt eines Kindes wieder in den Job zurückzukehren. Das Hauptthema, das wir allerdings in Deutschland haben, ist die Reisetätigkeit, weil Deutschland so stark dezentralisiert ist. Wir haben dennoch die Zielsetzung, dass wir bis 2020 auch in den obersten Führungsgremien, sprich bei den Partnern, einen Anteil von mindestens 20 Prozent Frauen erreichen.

CONSULTING.de: Wenn Sie einen Ausblick in die Zukunft wagen – wie wird sich aus Ihrer Sicht die Consulting-Branche in Europa in den nächsten fünf Jahren entwickeln?

Peter Mockler: Ich gehe davon aus, dass die Konsolidierung weitergehen wird. Die Big Four akquirieren und bauen ihre Consultingaktivitäten weiter aus. Mit 3.700 Mitarbeitern und 600 Millionen Euro Umsatz sind wir in einer Größenordnung übriggeblieben, die es so kaum noch gibt. Das zeigt also deutlich, inwiefern sich das Umfeld geändert hat. Der Trend in Richtung Service-Modelle, Systemlösungen und mehr wertbasierte Preisbildung wird sich weiter verstärken. Grundsätzlich sehe ich eine sich sehr schnell verändernde Welt voller kreativer Umbrüche. Consulting-Firmen müssen neue Wege finden, um ihre Dienstleistungen anzubieten. Die Beratung rund um Transformationsthemen inklusive der Bereitstellung der notwendigen technischen Lösungen wird hierbei eine zentrale Rolle spielen.

Zusammengefasst würde ich gerne festhalten wollen: Die Welt wird sich sehr stark verändern und Beratungen müssen darauf eine Antwort haben.

Das Interview führten Dorothee Ragg und Claas Lübbert

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