#1Blick vom Beratungsforscher Gute Vorsätze: 4 Hebel, an denen Kunden ansetzen müssen, wenn sie Projekte an Berater vergeben

Handlungsdruck auf Seiten der Kunden

Zugegeben: Es ist nicht der kreativste Gedanke, den ersten #1Blick im neuen Jahr mit einer "Gute Vorsätze"-Überschrift zu versehen. Aber auch die Professionalisierung der Kunden bedarf meist keiner großen Kreativität. Hier muss vielmehr pragmatischer gestartet werden.

Eine Veränderung wird spätestens dann notwendig, wenn sich ein Beratungskunde subjektiv von seiner Beraterin nicht ganz korrekt behandelt fühlt oder objektiv übervorteilt wird. Ein solches Ungleichgewicht kann sich oft einstellen, da Beratungen Anbahnung, Vertrieb & Verkauf, Durchführung und Nachbereitung von Consulting-Projekten als Hauptgeschäft ansehen. Gerade kleinere Kundenorganisationen greifen hingegen oft nur unregelmäßig und in Ausnahmefällen auf Beratungen zurück und betrachten die Warengruppe "Consulting" daher meist nur mit geringer Priorität.

Maßnahmen in vier Bereichen können hier schon einen Unterschied bewirken und den kundenseitigen Handlungsdruck lindern.

Frühe Vorbereitung: Was ist das Problem?

Idealerweise unabhängig von und zeitlich weit vor einem konkreten Projekt ist es sinnvoll, dass sich die Kundenorganisation Gedanken über die zu lösenden Probleme macht. Wichtig ist hier die Selbstbefragung, ob man das Problem kennt - oder ob man glaubt, es zu kennen. Ist das Problem hinreichend beschrieben, kann im nächsten Schritt das Feld der möglichen Dienstleister sondiert werden. Die 130.000 Beraterinnen und Berater in Deutschland lassen sich in unterschiedliche Typen einteilen, zum Beispiel nach ihren Beratungsfeldern, den genutzten Beratungs- oder Interaktionsformen, nach Fokusbranchen oder nach einem regionalem Tätigkeitsschwerpunkt.

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Gerade für kleinere und mittelgroße Kunden mag der Hinweis wichtig sein, dass der Einsatz von Consultants kein Manko darstellt oder die eigene unternehmerische Leistung schmälert. Im Gegenteil: Es kann durchaus als Weit- und Umsicht gedeutet werden, sich zu einzelnen Punkten externe Unterstützung heranzuziehen. Weitergedacht ist es ebenfalls nicht schädlich, auch bei der Beratersteuerung auf Unterstützung durch externe Experten zurückzugreifen.

Konkrete Projektvorbereitung: Auswählen und Ausschreiben

Steht nun ein konkreter Consulting-Einsatz bevor, meist erfolgt dieser in Form von Projekten, dann gilt es, den passenden Dienstleister auszuwählen und gemeinsam Einigkeit über erwartete Leistung und zu erbringende Gegenleistung zu erzielen.

Auf Basis der bereits getätigten Vorarbeiten wird ein Ausschreibungstext formuliert. Er gibt Interessenten Einblicke in die Kundenorganisation und die dortige Erwartungshaltung. Auf dieser Basis werden dann mehrere Angebote eingeholt und anschließend vergleichbar gemacht. Dieser Schritt kann mühsam sein, da sich erfahrungsgemäß jedes Beratungshaus in seiner eigenen "Sprache" präsentiert. So werden Berufseinsteiger manchmal als Junior Consultant, als Analyst, Business Analyst oder Consultant bezeichnet - wohingegen diese Label an anderer Stelle einen anderen Senioritätsgrad ausdrücken können. Für den Vergleich können die meist schriftlichen Angebote herangezogen werden sowie die persönliche Vorstellung im Rahmen einer Präsentation.

Wenn sich das Bewerberfeld gelichtet hat, also unpassende Angebote aussortiert wurden, dann ist noch über das Honorar sowie über andere konkrete Aspekte der Vertragsgestaltung zu verhandeln. Beim Honorar kann neben dem offensichtlichen Punkt der Höhe auch über die Form gesprochen werden: Vielleicht ist eine erfolgsabhängige oder wertbasierte Vergütung passend? Auch Rechte und Pflichten sowie Haftungsfragen sind nicht hier zu vernachlässigen.

Durchführung: Was ist zu beachten?

Ein Projekt wird meist in Phasen unterteilt, die wiederum aus einzelnen Aufgaben bestehen. In der Praxis hat es sich bei der Durchführung von Beratungsprojekten oft als sinnvoll herausgestellt, Pärchen aus Mitarbeitern von Kunden- und Beratungsunternehmen zu bilden, die gemeinsam an einzelnen Aufgaben arbeiten. Während des Projektes dienen diese Aufgaben und Phasen als Zwischenziele und Meilensteine der Fortschrittskontrolle.

Je nach Organisationskultur des Kunden ist es für das Klima förderlich, Mitarbeiter über den Einsatz von Consultants zu informieren. Zum einen können Ängste à la "Berater kommen, also sind unsere Arbeitsplätze in Gefahr" genommen werden, zum anderen können auch Fragen zum Umfang der individuellen Kooperation (zum Beispiel bei der Informationsweitergabe) besprochen werden.

An dieser Stelle ist ein Hinweis angebracht: Manche zunächst preiswerte Beratungsangebote werden von Consultants im Projektverlauf durch Change Requests ausgeweitet; ihr Honorarvolumen steigt dadurch und das Projekt wird teurer.

Nachbereitung: Erfolgssicherung von Projekten

Herzlichen Glückwunsch: Das Projekt ist erfolgreich abgeschlossen! (Und daran, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen sein wird, besteht dank dem Ensemble-Effekt kein Zweifel.) Die Gefahr ist jetzt groß, dass alle Beteiligten guten Mutes, aber auch "einfach so" auseinander gehen.

Damit werden aber Potenziale vergeben. Neben den Fragen, ob, wie und durch wen die Ergebnisse implementiert werden, ist auch die Wissenssicherung und die Erfolgskontrolle von Projekten wichtig. Für eine Evaluation muss darüber nachgedacht werden, wann (zum Beispiel direkt nach dem Projektende, nach einem halben Jahr oder nach einem Jahr) und in welcher Form das Ergebnis gemessen wird. Die Form kann von einfachen "Happy Sheets" bis hin zu ausgeklügelten "Return on Consulting"-Berechnungen reichen. Aber Vorsicht: Hier ist weniger oft mehr!

Kein "One size fits all" bei Beratungsprojekten – Leider!

Diese Hinweise und Maßnahmen stellen selbstredend nur einen groben Rahmen dar. Es wäre anmaßend, "das eine" Erfolgsvorgehen zu postulieren - insbesondere mit Blick auf die Vielzahl der oben angesprochenen Beratungen und der noch größeren Zahl betrieblicher Fragestellungen bei Kunden. Aber an dem vorgestellten Rahmen kann man sich reiben, ihn auch gegebenenfalls bewusst verlassen und an die individuellen Gegebenheiten anpassen.

Vom Anfangen, Loslegen und Umsetzen der guten Vorsätze sind die Kunden aber nicht befreit, denn sonst gibt es keine Chance, das Professionalitätsgefälle auszugleichen.

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/cb