Peter Neubacher, AlixPartners Hilfe im Notfall – Als Berater ins Interim Management

Was, wenn unternehmerischer Wandel dringend notwendig, aber niemand da ist, der die Veränderung treiben kann? Wenn eine Unternehmenskrise eiligst zusätzliche Management-Ressourcen und spezielle Kenntnisse notwendig macht, um potentielle Risiken und Schäden von Stakeholdern abzuwenden? Was, wenn das Unternehmen plötzlich mit Situationen konfrontiert wird, die sich vom bestehenden Team allein nicht bewältigen lassen? 

Solche Fragen stellen sich üblicherweise nicht, wenn ein Unternehmen stabil und erfolgreich agiert, sondern treten meist überraschend auf, wenn ein Unternehmen sich in einem Krisenumfeld befindet. Oft ist das Ausmaß der Krise existenzbedrohend und ein dramatischer Wertverlust für Eigentümer oder Mitarbeiter zu erwarten.  

Interim-Managern eilt der Ruf voraus, temporäre Kapazitätsengpässe auszugleichen. Das wird aber sowohl den umfangreichen Aufgabenbereichen wie auch den typischen Anforderungen an einen Interim-Manager nicht gerecht. In den meisten Fällen, in denen unser Haus Interim-Manager stellt, sind neben der reinen Kapazität auch spezifisches Know-how und profunde Restrukturierungserfahrung erforderlich.  

Typische Einsatzsituationen für Interim-Manager sind: 

• Nach Übernahme eines Unternehmens, beispielsweise durch einen Finanzinvestor, wenn Interim-Manager sehr schnell und nachhaltig Veränderungen umsetzen sollen 
• Im Krisenfall, wenn das spezifische Restrukturierungs-Know-how im Unternehmen nicht vorhanden ist 
• Wenn Führungskräfte abrupt abgelöst werden, ohne dass bereits Ersatz parat steht. Der erfahrene Interim-Manager kann in solchen Sondersituationen das Managementteam wirksam unterstützen, wenn es drauf ankommt

Die Beauftragung des Engagements erfolgt meist auf Ebene der Geschäftsleitung oder des Vorstands. Oft ist die Rolle bewusst als Organ positioniert und wird von erfahrenen Beratern unterstützt. 

Bei Beauftragung einer Unternehmensberatung wie AlixPartners geht die Anforderung meist weit über die Funktion des klassischen Beraters hinaus. Er oder sie übernimmt Verantwortung (auch personell), agiert vollverantwortlich und wird als Kollege beziehungsweise Kollegin und weniger als „Externer“ wahrgenommen – unterstützt durch ein kleines Team von Spezialisten. Dies ist ein fundamentaler Unterschied zu einem Beratungsprojekt.  

Erfolgsfaktoren für den Einsatz eines Interim-Managers  

Entscheidend ist, dass der Interim-Manager in kürzester Zeit Schlüsselpositionen einnimmt und die Veränderungen im Unternehmen umfassend treiben kann. Wir bieten in diesen Sondersituationen das vollständige Angebot im Interim Management an, besetzen also Führungspositionen wie CEO, CFO, CIO, COO, CRO, Compliance Officer etc. jeweils mit industrieerfahrenen Managern.  
 
Beispiele ganz unterschiedlicher Situationen, in denen Interim-Manager von uns gestellt wurden, zeigen, worauf es unseres Erachtens ankommt: 

1. Unmittelbare Verfügbarkeit eines erfahrenen Managers auf C-Level und eines kleinen unterstützenden Teams 
2. Change-Management-Erfahrung und die Fähigkeit, zwischen Stakeholdern und Führungskräften zu vermitteln 
3. Faktenbasiertheit, um Lösungen für alle Stakeholder plausibel und greifbar zu machen  
4. Professionelle Unabhängigkeit, um komplexe, teilweise unangenehme Entscheidungen anzugehen 
5. Implementierungsfreudigkeit und Erfahrung, Veränderung zu treiben 
6. Risikomanagement, um das Management-Team innerhalb der Krise abzusichern 
7. Fähigkeit, sich extrem schnell in neue Themen und Sachverhalte einzuarbeiten 

Zur Illustration finden Sie folgend mehrere Fallstudien. Diese sind nur einige Beispiele möglicher Interim Management Mandate. 

Fallbeispiel 1: CEO und CFO bei Tier-1-Automobilzulieferer 

Nach der Insolvenz der Muttergesellschaft und einiger Schwesterunternehmen eines Automobilzulieferers, erhielt der Kreditgeber die Kontrolle über mehrere Tochtergesellschaften mit 500 Mio. Euro Umsatz und neun Produktionsstandorten in fünf Ländern auf drei Kontinenten.  
Für ein Ertragssteigerungsprogramm übernahm Alix Partners kurzfristig die Rollen des CEO und CFO sowie die des Programmmanagers. 

Zu Beginn des Projektes stand das strikte Cash-Management und die Schaffung einer transparenten Zahlenwelt im Vordergrund. Die anfangs stark verunsicherten Stakeholder erhielten Einblick in die vorher unklare Ertragskraft sowie mögliche Wertsteigerungen und Handlungsoptionen. Schnell wurde klar: Hier existieren viele Werte, die es zu heben gilt. Das ist auch eine Chance. Nach zehn Jahren mit häufig wechselnden Besitzverhältnissen sollte jetzt der bestmögliche Eigentümer gefunden werden.  

Die um ihren Arbeitsplatz bangenden Mitarbeiter wurden mit einer gemeinsam definierten Strategie und Roadmap mitgenommen. Das Team der erfahrenen Interim-Manager kommunizierte die neue Strategie den Automobilherstellern und Zulieferern. Die Einkaufsstopps ließen sich durch eine gemeinsam definierte Zusammenarbeit und ein neues unabhängiges Management überwinden. Warenkreditversicherer, die Kreditlimits gestrichen hatten, kehrten über die Berichtszyklen wieder zurück. 
Das Wichtigste bei diesem Einsatz: die zeitnahe Verfügbarkeit von Managern mit Erfahrung in kritischen Sondersituationen. Innerhalb weniger Tage positionierten sich diese in den Zentralfunktionen und hatten so direkten Zugriff auf die wichtigsten Werthebel für ein Profitabilitätssteigerungsprogramm, das den EBITDA um ca. 50% steigern konnte. 

Was war bei diesem Klienten der entscheidende Unterschied?  

• Eine früh implementierte „Leadership Roadmap“ durch den Interim-Manager und eine Perspektive für mehr als 3.000 Mitarbeiter. So entstand in der Organisation ein gemeinsames Ziel zur Orientierung aller 
• Ein kleines eingespieltes Team mit Erfahrung in ähnlichen Sondersituationen 
• Transparenz für Investoren und Stakeholder bezüglich möglicher Wertsteigerungen 
• Die allgemeine Stabilisierung erhöhte kontinuierlich das Vertrauen in das Unternehmen 

Fallbeispiel 2: CSO bei einem Konsumgüterproduzenten 

Unser Klient sah sich mit einer stark sinkenden Profitabilität konfrontiert. Im Markt schrumpften die traditionellen Vertriebskanäle über den stationären Handel um 5% pro Jahr, während das E-Commerce-Geschäft stark wuchs. Daneben war das Produktsortiment des Unternehmens bei gleichzeitig erodierenden Margen über die Jahre sehr komplex geworden. Kulturelle Defizite in der Unternehmensführung und Belegschaft sowie erstarrte Strukturen waren für die erforderliche Transformation hinderlich. Außerdem gab es eine zu geringe unternehmerische Ausrichtung. In dieser Situation übernahm unser Interim Manager die Rolle des Chief Strategy Officer, der die Managementrollen für Strategie, Sales, Produktentwicklung und Marketing bündelte.  
 
Nach einer ersten Bestandsaufnahme wurden mehrere kurzfristige Maßnahmen zur Umsatzsteigerung entwickelt, u. a. ein Sales Push für bestimmte Produktlinien, Preismanagement mit neuen Kalkulationsmodellen sowie professionell vorbereitete Verhandlungen und die Durchsetzung von Preiserhöhungen. Zusätzlich definierte unser Team eine Wachstumsstrategie mit drei wesentlichen Elementen:  

• Ausrichtung auf profitable Produktsegmente 
• Identifikation ausländischer Wachstumsmärkte 
• Fokus auf die Entwicklung des Online-Segments  

Außerdem wurde das Produktsortiment um Produkte mit schwachen Deckungsbeiträgen bereinigt und so die Komplexität in den Werken reduziert. Diese Maßnahmen führten zu einer Umsatzstabilisierung und Wiederherstellung einer marktgerechten Profitabilität. 

Die dadurch erzielte Professionalisierung der Vertriebsarbeit sowie eine neue vereinfachte Organisationsstruktur förderten bei den Mitarbeitern ein stärkeres unternehmerisches Denken und Handeln. Die zukunftsorientierte Ausrichtung, verbunden mit der Wachstumsstrategie, erhöhte gleichzeitig die Motivation. 

Was war bei diesem Klienten der entscheidende Unterschied?  

Anfangs sah sich das Beraterteam mit großen Widerständen gegen die geplanten Veränderungen konfrontiert, doch der CSO war Teil eines Teams aus mehreren AlixPartners-Beratern.  

• Dadurch konnte ein ganzheitliches Transformationsprogramm mit einer EBITDA-Steigerung von über zehn Prozentpunkten erarbeitet werden 
• Die Initiativen ließen sich parallel zum operativen Geschäft umsetzen 
• Die Mobilisierung der Mitarbeiter trug wesentlich zum Erfolg der Transformation bei 
• In den Leitungsfunktionen wurden Personalmaßnahmen konsequent umgesetzt – es gab keine Toleranz gegenüber Passivität oder „Bremsern“ 

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Fallbeispiel 3: Einkaufsleitung bei einem Hersteller von Baustellen-Ausrüstungen 

Ein eigentümergeführtes mittelständisches Unternehmen war in den vergangenen Jahren stark gewachsen und hatte große Ambitionen, sich weiter zu vergrößern und international zu expandieren. Allerdings konnten sich die Unternehmensstrukturen nicht in gleichem Maße weiterentwickeln. So war etwa der Einkauf nur unzureichend globalisiert. Gleichzeitig gab es eine hohe Erwartungshaltung an den Einkauf, einen Beitrag zur „Finanzierung“ der internationalen Expansion zu leisten. Dieser Beitrag war bereits fest in der Wachstumsplanung des Unternehmens berücksichtigt. Allerdings lag kein belastbarer Plan zur Umsetzung vor. Darüber hinaus gab es erhebliche Vakanzen in der Einkaufsorganisation, inklusive der beiden Leitungsfunktionen für den direkten und den indirekten Einkauf. In dieser Situation übernahm der Interim Manager diese Funktion in direkter Berichtslinie zum CPO und führte außerdem ein Projekt zur Steigerung der Einkaufsleistung durch. 

So wurden die Vakanzen in der Einkaufsführung besetzt und Verantwortung für die Generierung von Einsparungen im Einkauf übernommen. Der nachhaltige Umbau des Einkaufs schaffte adäquate Strukturen und Prozesse für die geplante Expansion: Die internationale Präsenz des Einkaufs wurde ausgebaut, die Mitarbeiter geschult und Organisationsanpassungen ohne nennenswerte Störwirkung auf die Einkaufsleistung umgesetzt. Die stärkere Professionalisierung erzielte eine Repositionierung des Einkaufs im Unternehmen:  

• Die Glaubwürdigkeit des Einkaufsteams im Management stieg 
• Diskussionen mit Lieferanten ließen sich auf Augenhöhe führen 
• Der Einkauf agierte intern stärker als Partner für andere Funktionen 

Was war bei diesem Klienten der entscheidende Unterschied?  

• Ein wesentlicher Nutzen für das Unternehmen: die schnelle Verfügbarkeit eines eingespielten Interims-Tandems, um die Vakanzen im Führungsteam des Einkaufs zu lösen 
• Ab dem ersten Tag konnte der Fokus voll auf die Einsparziele gelegt werden. Durch die erfolgsbasierte Beauftragungsstruktur war sowohl die volle Unterstützung des Unternehmens als auch der Berater sichergestellt 
• Die Lieferanten wurden „wachgerüttelt“, indem sogenannte Lieferantentage eingeführt und eine konsistente Kommunikation, neue Prozesse – wie zum Beispiel Volumenausblicke, eine schnellere Ausschreibung und Vergabeabwicklung – sowie unterstützende Werkzeuge etabliert wurden 

Fallbeispiel 4: Head of Compliance Remediation eines börsennotierten Industriedienstleisters 

Ein global tätiges, börsennotiertes Unternehmen war durch öffentlich bekannt gewordene Fälle von Amtsträgerbestechung in Entwicklungsländern in den Fokus amerikanischer Rechtsverfolgungsbehörden geraten. In einem Vergleich hatte es sich neben der Zahlung einer empfindlichen Geldbuße verpflichtet, unter mehrjähriger Überwachung durch einen externen „Monitor“ ein effektives Compliance-Programm einzuführen, um weitere Rechtsverstöße zu verhindern. Eine weitere massive Belastung der geschäftlichen Entwicklung und Unternehmensbewertung: Vorstand und Topmanagement mussten während dieser Phase bis zu einem Drittel ihrer Kapazitäten in die Verbesserung der internen Organisation und Compliance investieren. Die Organisation des Unternehmens und insbesondere die Compliance-Funktion standen in diesem Kontext unter erheblichem Druck und waren mehrfach umgestaltet sowie personell neu besetzt worden. Als eine zentrale Schwäche hatte die Behörde den Umgang mit Verdachtsmomenten oder tatsächlich erkannten Compliance-Verstößen moniert. In dieser heiklen Situation entschied sich das Unternehmen, einen Interim-Manager von AlixPartners zu mandatieren.  

Mit einem kleinen Team von Kollegen übernahm dieser die Verantwortung für die zentralen und dezentralen Compliance-Remediation-Strukturen. In kürzester Zeit entstand nicht nur eine fundamentale Überarbeitung der Organisation, Strukturen und Prozesse zum Umgang mit Verdachtsmomenten oder erkannten Compliance-Verstößen, sondern es galt vor allem, mit dem Management dessen Verantwortung für einen konsequenten Umgang mit Compliance herauszuarbeiten und noch offene und zum Teil auch sehr öffentlichkeitswirksame Vorfälle forensisch durchzuarbeiten. Über all dies berichtete der Interim-Manager im Kontext der Korruptionsüberwachung persönlich den US-Behörden und koordinierte involvierte Anwälte. 

Was war bei diesem Klienten der entscheidende Unterschied?  

• Entscheidend für den Erfolg war, dass sich der Interim-Manager mit Expertise, aber auch professioneller Unabhängigkeit sehr unbequemen, komplexen und hochpolitischen Diskussionen und Entscheidungen stellen konnte – intern wie extern 
• Die US-Behörde beendete die intensive Korruptionsüberwachung schließlich nach insgesamt fast fünf Jahren. 
• Das Unternehmen setzte den eingeschlagenen Weg ernsthafter Compliance fort 

Heute besitzt das Unternehmen wieder das Vertrauen des Marktes und auch die Topmanagement-Kapazitäten, um sich auf der Basis robuster interner Prozesse mit Nachdruck der strategischen und operativen Geschäftsentwicklung zu befassen. 

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