Interview mit Michael Di Figlia und Jens Ekopf "Jugend forscht" wird nicht mehr vergütet

Michael Di Figlia (li.) und Jens Ekopf

CONSULTING.de: Herr Di Figlia, Herr Ekopf, die jüngste Ausgabe der "Facts&Figures"-Marktanalyse des BDU und auch die gerade erschienene Lünendonk-Studie 2016 berichten Positives über die Umsätze im Beratungsmarkt – ein Grund zur ungebrochenen Freude?

Michael Di Figlia: Sicherlich sind diese Zahlen als sehr positiv zu bewerten. Jedoch darf man nicht vergessen, dass die wirtschaftliche Situation in Deutschland im Moment exzellent ist. Viele, gerade auch mittelständische Unternehmen, befinden sich auf Expansionskurs. Hierdurch entsteht natürlich auch ein entsprechender Beratungsbedarf. Diese Entwicklung wird aber nicht ewig so weitergehen. Generell steigt der Anspruch und die Konkurrenz im Beratungsmarkt weiter und für Kunden ist es meist schwierig, die Leistung der Berater, gerade wenn sie wenig Vorerfahrung mit dem Einkauf von Beratungsleistungen haben, vorab einzuschätzen – dies gilt insbesondere im KMU-Umfeld. Auch zeichnet sich derzeit ein Trend auf Kundenseite ab, mehr und mehr Themen "Inhouse" mit eigenen Ressourcen zu bearbeiten. Dies liegt an der immer besseren Qualifikation junger Talente und einem höheren Budgetbewusstsein. Hierauf können wir später eventuell noch einmal genauer eingehen. Letztendlich kann man aber sagen, dass aktuell eine gute Zeit für Beratungsunternehmen ist, sich strategisch geschickt für die Zukunft aufzustellen. Insbesondere geht es hierbei um die weitere Spezialisierung, um aus Beratungssicht einen echten Kundennutzen zu erzeugen.

CONSULTING.de: Die digitale Transformation wird als Treiber der Branchenkonjunktur gesehen. Wie ist Ihre Einschätzung?

Jens Ekopf: Das ist keine einfache Frage. Sicherlich ist die sogenannte digitale Transformation eines der entscheidenden Themen, welches die Beratungsbranche auch in nächster Zeit beschäftigen wird. Jedoch ist die Branche zu heterogen, um hier eine eindeutige Aussage treffen zu können. Je nach Branchenschwerpunkt der Beratungshäuser wird unterschiedlich an diesem wichtigen Trend partizipiert. Betroffen sind letztlich alle. Auf jeden Fall ist zu beobachten, dass sich die großen Beratungshäuser bereits intensiv mit dem Thema der digitalen Transformation auseinandersetzen. Ob das Thema mittel- bis langfristig die Branchenkonjunktur beeinflussen wird, bleibt abzuwarten. Sicherlich werden sich hier auch neue Geschäftsmodelle bilden und neue Marktteilnehmer etablieren. Es wird vermutlich auch zu einer Vorwärtsintegration aus der IT-Beratung kommen.

Welche Geschäftsmodelle sich durchsetzen werden

CONSULTING.de: Was bedeuten die aktuellen Entwicklungen für die Geschäftsmodelle im Consulting?

Michael Di Figlia: Um diese Frage beantworten zu können, sollte man sich erst einmal die aktuelle Struktur beziehungsweise Ausrichtung der Beratungsunternehmen vor Augen führen. Grundsätzlich gibt es aus unserer Sicht aktuell drei Klassen von Geschäftsmodellen, die eine ernsthafte Rolle im Markt spielen. Hier sind erstens die großen Strategieberatungen wie McKinsey, BCG oder Roland Berger zu nennen. Diese profitieren sehr stark von ihrer Größe, Reputation und der Möglichkeit Spezialisten für verschiedene Beratungsthemen vorzuhalten. Dann gibt es eine Reihe von mittelständischen Beratungshäusern, die meist für die funktionale Spezialisierung in einem Beratungsthema, zum Beispiel Controlling, Pricing oder Procurement, stehen. Oft sind diese Beratungen als Spezialisten über wenige Kernthemen gewachsen. Und drittens gibt es noch kleine sehr spezialisierte Beratungshäuser, welche absolute Spezialisten in ihren Kernthemen sind. Oftmals arbeiten diese Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitern. Diese Beratungen profitieren von ihrem Wissensvorsprung in spezifischen Themen, den andere Beratungen, zum Beispiel aufgrund ihrer standardisierten Beratungsprozesse, nicht vorhalten können oder diesen Spezialthemen keine bedeutende Umsatzrelevanz beimessen.

Daneben gibt es noch andere, oft unspezialisierte Einzelberater – sogenannte Freelancer. Meist beraten diese Unternehmen kleinere Mittelständler oder Start-ups nicht selten als Fördermittelberater, als Coaches oder Mentoren.

Betrachtet man diese Unternehmensklassen, so werden sich deren Geschäftsmodelle ständig, mehr oder weniger, neuen Gegebenheiten anpassen müssen. Jedoch in sehr unterschiedlicher Art und Weise. Einen Markt für Strategieberatung, insbesondere zur Absicherung von internen Entscheidungen auf Top-Management-Level, wird es immer geben. Hiervon profitieren gerade große Beratungen, die von ihrer Reputation leben. Jedoch findet auch hier, wenn auch noch relativ langsam, ein Wandel statt. Aus unserer Sicht wird der Umgang mit Beratungsergebnissen und deren Implementierung in die eigenen Unternehmensstrategien immer kritischer gesehen. Methodenkompetenz haben interne Strategieabteilungen schon lange aufgebaut.

Auch kleinere Beratungen, die sich auf Spezialthemen wie Controlling, Finanzen oder Markt-/Absatzberatung spezialisiert haben, werden immer ihre Berechtigung finden. Es stellt sich die Frage, ob die entsprechenden Wissensvorsprünge in Methodik und Inhalt auch zukünftig hinreichend sein werden, um nachhaltig zu wachsen und entsprechende Umsatzvolumina zu erzeugen. Beratung wird sich künftig neu erfinden müssen. Dies gilt sowohl für die Beratungsleistungen als auch für das Berufsbild des Unternehmensberaters.

Erstere werden sich vermutlich viel mehr in Richtung von Spezialthemen bewegen. Ein Grund hierfür ist unter anderem, dass für viele junge Talente eine Karriere im Großunternehmen oder Mittelstand erstrebenswerter ist als in der Beratung. Das hat insbesondere etwas mit den sozialen Sicherungssystemen etablierter Konzerne, den hochrangigen Ausbildungsmöglichkeiten und dem internationalen Austausch zu tun. Dies führt dazu, dass in den Unternehmen ein immer besseres Know-how zur Verfügung steht, um viele Veränderungsprojekte selbst durchzuführen. Die vermeintlichen Ängste, derartige Vorhaben ohne Beratungsunterstützung zu meistern, nehmen tendenziell ab. Gerade bei Standardberatungsthemen, die keine hohe strategische oder politische Relevanz haben, wird der Beratungsbedarf zukünftig vermutlich weiter abnehmen. Neben den großen namhaften Beratungen, wird sich aus unserer Sicht der „Spezialistenmarkt“ immer stärker entwickeln.

Warum die Goldgräberstimmung der Vergangenheit angehört

CONSULTING.de: Inwiefern haben sich die Anforderungen von Kundenseite in den vergangenen Jahren verändert?

Jens Ekopf: Während in den 80er und 90er Jahren im Beratungsmarkt eine Art Goldgräberstimmung herrschte, hat sich dies merklich abgekühlt. War es damals möglich, wie schon beschrieben, mit eher unspezialisierten Beratungsthemen viel Geld zu verdienen, so werden die Anforderungen auf Kundenseite immer höher. Das „Bullshit-Bingo“ der Beraterzunft erzeugt keinen Eindruck mehr – es zählen echte Fakten, Nutzen und zunehmend die soziale Kompetenz der Berater auch kritische Implementierungsthemen mit Fingerspitzengefühl – dem sogenannten "Cultural Fit" zu unterstützen. Es wird zunehmend kritischer mit den Beratungsergebnissen umgegangen. Der Kunde besteht auf Seniorität, bestenfalls Linienerfahrung in vergleichbaren Industrien – "Jugend forscht" wird nicht mehr vergütet. 24-jährige Juniorberater werden nur widerwillig und als administrative Projektunterstützung mit deutlich reduzierten Tagessätzen akzeptiert und vergütet. Gründe sind unter anderem der Wechsel vieler Ex-Berater auf die Kundenseite. Die Tonlage verschärft sich gerade an dieser Schnittstelle merklich. 

CONSULTING.de: Sehen Sie bestimmte Branchen, die die Umsätze in der Consulting-Branche besonders treiben?

Jens Ekopf: Man sollte diesen Kontext eher nicht auf bestimmte Branchen reduzieren. Vielmehr wird die Branche tendenziell durch bestimmte Beratungsthemen getrieben. Zu nennen sind hier auf jeden Fall die Kostensenkung, M&A-Beratungen und Restrukturierung. Da sich diese Themen je nach Zyklus durch verschiedene Industrien ziehen, sind dies eher Dauerbrenner im Beratungsmarkt. Aktuell ist aber auf jeden Fall noch die immer stärkere Internationalisierung des deutschen Mittelstandes als Branchentreiber zu verstehen. Auch tauchen immer wieder Themen auf, die nur für einen gewissen Zeitraum eine wirkliche Rolle spielen. Als Beispiele für "Hype-Themen" aus der Vergangenheit können sicherlich die Auslagerung von Geschäftsprozessen oder Zentralisierungs- und Dezentralisierungswellen im Vertrieb genannt werden. Für Beratungsunternehmen bedeutet dies entweder ihr Geschäft in gewissen Abständen immer wieder neu zu erfinden oder bestimmte Dauerthemen zu besetzen und dort eine Marke auszuprägen

Expertennetzwerke sind gefragt

CONSULTING.de: Was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichen zukünftigen Herausforderungen für Unternehmensberater?

Michael Di Figlia: Für Unternehmensberater wird es künftig immer wichtiger werden, ihr Können und ihre Expertise noch klarer von den Kompetenzen ihrer Kunden abzugrenzen. Damit lässt sich der Kundennutzen viel konkreter vermitteln. Dies kann man vielleicht mit einem Arzt-Patienten-Verhältnis vergleichen. War früher der Allgemeinmediziner ausreichend, so wird heute der Facharzt mit differenziertem, hoch spezialisiertem Wissen und Erfahrung stark frequentiert. Die zunehmenden Grundkenntnisse und Informationsmöglichkeiten der Patienten, zum Beispiel über das Internet, nehmen zu. Wissen ist rasch und umfassend verfügbar – mit all seinen Gefahren der Fehlinterpretation. Große Beratungen agieren hierbei als Facharztzentrum. Die Allrounder im Beratungsbereich werden vermutlich deutlich abnehmen. Es folgt, dass Expertennetzwerke, seien sie im Beratungsunternehmen intern oder als Konglomerat verschiedener unabhängiger Dienstleister vereint, immer wichtiger werden. Beratungshäuser treten dann als Integratoren auf. 

CONSULTING.de: Was bedeutet das für den Nachwuchs? Ist die Gewinnung von Talenten für die Branche eher schwieriger geworden?

Jens Ekopf: Das ist definitiv so. Die Bewerber wissen heute sehr genau, was sie wollen, aber vor allem auch, was sie nicht wollen. Work-Life-Integration und nicht Balance ist das neue Gebot der Stunde. Die Beratungen haben hier sicherlich noch Vorteile – in der Regel gibt es keine Diskussion darüber wo man arbeitet – das Ergebnis steht im Vordergrund. Der hohe Bedarf an Vor-Ort-Präsenz auch beim Kunden nimmt tendenziell ab. Die technologischen Möglichkeiten etwa mittels Videokonferenzen, Datenplattformen und Cloud-Lösungen existieren alle.

War noch vor einigen Jahren eine gut bezahlte und vor allem rasche Karriere in der Unternehmensberatung für viele erstrebenswert, so kann man jedoch heute andere Tendenzen erkennen. Gerade die immer noch relativ hohen Arbeitszeiten und der enorme Zeit- und Erfolgsdruck in Projekten ist für viele junge Talente ein Hemmnis.

Die in Unternehmensberatungen hohe Arbeitsflexibilität nimmt auch in anderen Branchen an Fahrt auf. Unternehmensberatungen sind sicher insgesamt für junge Talente immer noch ein sehr guter Einstieg in das Berufsleben – die Verweildauer nimmt allerdings merklich ab. Das führt für Beratungshäuser zu dem Dilemma, dass Kunden auf sehr erfahrene Experten bestehen, diese jedoch das Beratungsunternehmen in Richtung Industrie oftmals schon wieder verlassen haben.

CONSULTING.de: Herr Ekopf, Herr Di Figlia, herzlichen Dank für das Interview!

Das Interview führte Claas Lübbert.

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