Kolumne Klare Linie, lose gekoppelt: Wie Netzwerke funktionieren können

Technisch scheint (fast) alles möglich, und so rückt die Technikfolgenabschätzung in den Mittelpunkt der Diskussion. Irritierend unbeleuchtet ist dabei die Frage, welche Auswirkungen die digitale Vernetzung denn auf die Unternehmensorganisation inklusive der zu lösenden Führungsfragen hat. Bedeutet sie das Ende der klassischen Hierarchie? Und wenn ja, was kommt dann? Klar, dass kleine Startups sich weniger hierarchisch organisieren, aber was bedeutet es für große Unternehmen bzw. Unternehmensgruppen, wenn durch die digitale Vernetzung die Eigenständigkeit von Teileinheiten bis hin zur vollständigen technisch-prozessualen Autonomie steigen kann?

Dass Konzernhierarchie und schlanke, schnelle Netzwerke nicht so einfach unter einem Dach nebeneinander bestehen können, zeigt die aktuelle Diskussion um Innovationsnetzwerke. Kaum ein Dax-Konzern, der sich nicht sein innovatives Startup-Netzwerk zusammenkauft. Aber wehe, wenn diese dann zum ersten Mal zum Controlling-Rapport müssen. Dann ist schnell Schluss mit der Idee von hierarchiefreien Netzwerken im Konzernverbund, das Imperium schlägt zurück. Da hilft es auch nicht, wenn die Chefs sich duzen lassen.

Netzwerke sind bekanntlich ein Zwischending zwischen Hierarchie und Markt. Das bedeutet nicht, dass sie ein komplett Anderes sind, sondern dass sie von beiden Merkmalen etwas haben. Vertrödeln große Organisationen ihre Zeit mit inhaltlichen Abstimmungen und emotionalem Appeasement innerhalb der vielschichtigen hierarchischen Verantwortlichkeiten, verpulvern komplett voneinander getrennte und autonome Einheiten ihre Ressourcen durch Nicht-Kooperation und Nicht-Wissen. Sollen Netzwerke in oder zwischen Unternehmen funktionieren, so dürfen sie sich nicht im Nirgendwo dieses Organisations-Kontinuums verlieren.

Wollen sie groß, aber dennoch schnell und flexibel sein, dann brauchen sie das Beste aus beiden Welten, allerdings deutlich abgespeckt: von der klassischen Hierarchie wenige klare Regeln der Arbeitsteilung und die grundlegende gemeinsame strategische Orientierung; von der Marktseite das Prinzip des selbstständigen, flexiblen Arbeitens mit wenigen Schnittstellen innerhalb des Netzwerks. Das gilt dem Grunde nach für alle Netzwerkformen, intern wie extern, fokale wie polyzentrische.

Auch Netzwerke brauchen Führung, aber eine andere als Hierarchie und Markt: Führen heißt hier zu allererst im Sinne der normativen Unternehmensführung die Spielregeln des Netzwerks zu klären und zu erklären, gemeinsames Commitment der Mitglieder mittels Kommunikation sicherzustellen, selbstständiges Arbeiten zu ermöglichen oder zu schützen, indem operative Entscheidungsfreiräume definiert werden. Netzwerkorganisation - hier synonym mit Netzwerkmanagement gebraucht – zeichnet sich so gesehen einerseits durch einen hohen Grad an (auch formaler) Verbindlichkeit in Bezug auf strategische Orientierung und Spielregeln aus, andererseits aber durch unabhängiges, eigenverantwortliches Handeln und allenfalls lose Kooperation der Netzwerkmitglieder. Wenn das nicht von Anfang an klar ist, wird die Netzwerkidee entweder ganz schnell von der Hierarchie geschluckt oder deren Mitglieder zurück ins Startup-Dasein ausgespuckt.

In diesen Zeiten, in denen die Möglichkeiten der digitalen Vernetzung die Entwicklung von adäquaten Organisationsformen überholt haben, wird es deshalb darauf ankommen, neue erfahrungsbasierte Standards für funktionierende Netzwerkorganisationen zu entwickeln. Vielleicht kann das ja nächstes Jahr mal ein Schwerpunktthema der Hannover Messe sein.

Zur Person:

Prof. Dr. Susanne Knorre, Knorre Consulting (Bild: Knorre Consulting)