#1Blick vom Beratungsforscher Leitfaden: Fünf Schritte für das Strategic Sourcing von Consulting-Services

Situation und Herausforderung

Die Einkaufs- und Vergabeabteilungen in Unternehmen, Verwaltungen und anderen Organisationen leiden selten unter Arbeitsmangel. Sie müssen daher Schwerpunkte setzen und behandeln diejenigen Warengruppen, die eine höhere Relevanz für ihre Organisation haben, mit Priorität. Die Warengruppe "Consulting" gehörte in der Vergangenheit meist nicht hierzu. In einer Beschaffungsvolumen-Versorgungsrisiko-Matrix wird Dienstleistung meist "links unten" oder als "D-Warengruppe" einsortiert: Typischerweise ist weder das absolute Beschaffungsvolumen groß, noch ist der Zugriff auf Consulting-Dienstleistungen für die Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit besonders kritisch.

In der jüngeren Vergangenheit wird diese eingespielte Situation durch verschiedene Sondersituationen, Affären sowie Skandale rund um den Einsatz und die Beschaffung von Consulting-Leistungen gestört. [1] Die Einkaufsabteilung sieht sich zudem bei dieser Warengruppe mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert. [2]

Mit dieser Beschreibung im Hinterkopf kann die Frage gestellt werden, ob der Beschaffung von Beratungsleistungen wirklich eine besondere Rolle eingeräumt werden soll und falls ja, wie diese ausgestaltet und wie ein Vorgehensmodell aussehen kann. Die folgenden fünf Schritte können als Leitfaden und Ausgangspunkt für eine intensivere Beschäftigung dienen.

Eine Frage

Eine einfache, aber strategische Frage steht für jede Organisation zu Beginn der Überlegungen: Ist Consulting als Warengruppe für das Unternehmen, die Verwaltung, den Verein etc. in irgendeiner Weise wichtig? Auch der Blick nach vorne ist hier selbstredend erwünscht: Kann Consulting wichtig bzw. wichtiger werden? Hinter der Frage steht die Implikation einer möglichen Handlungsnotwendigkeit. [3]

Zwei Antwortmöglichkeiten

Auf die Frage nach dem akuten oder perspektivischen Handlungsdruck bzw. der -notwendigkeit kann mit "ja" oder "nein" geantwortet werden. Ein "nein" kann beispielsweise offensichtlich darin begründet sein, dass überhaupt keine Berater eingesetzt werden oder dass auf absehbare Zeit die Relevanz hinter verschiedenen anderen betrieblichen Aktivitäten zurücksteht.

Ein "ja" bedeutet hingegen, dass die Organisation die Beschaffung initial organisieren möchte oder verbessern will.

Für Unternehmen mag eine Relevanz neben rein wirtschaftlichen Aspekten auch in der Innen- und Außenwirkung des Umgangs mit Beratungen liegen. Sollen die Mitarbeiter nicht den Kopf darüber schütteln, wofür "die da oben" schon wieder den Beratern sinnlos Geld hinterherwerfen, dann ist die Beschäftigung mit Consulting notwendig. [4]

Vor dem Hintergrund der Berateraffäre im Verteidigungsministerium und anderer öffentlichkeitswirksamer Stockfehler scheinen Verwaltungen gut beraten, die eigenen Beratungsausgaben im Griff zu haben. Auch hier ist die weitere Beschäftigung mit der Warengruppe dringend empfohlen. [5]

Drei Optionen für die Behandlung

Soll das Warengruppenmanagement für Consulting aktiv aufgegriffen und angegangen werden, dann bieten sich hier drei Ausgestaltungsoptionen an:

Sichere Basis: Grundlegend für die geordnete Beschaffung von Beratungsleistungen sollte eine rudimentäre Kenntnis der Warengruppe, also dem allgemeinen Einsatzzweck von Consulting und den Besonderheiten sein sowie gegebenenfalls eine organisationsinterne Definition der Warengruppe und Untergruppen (z.B. Management Consulting, IT-Beratung, HR-Beratung, Projektmanagement). [6]
Auch Tätigkeiten rund um das Einbinden dieser Warengruppe in reguläre Prozesse, das Vermindern oder Verhindern von Maverick-Buying etc. sind hier anzusiedeln. Mit der "sicheren Basis" wird noch keiner der sprichwörtlichen Blumentöpfe gewonnen, aber die Gefahr, auf dem falschen Fuß erwischt zu werden und unbedarft unangenehme Fragen beantworten zu müssen, wird deutlich reduziert.

Operative Exzellenz: Die zweite Option geht über die Grundlage hinaus und zeichnet sich dadurch aus, dass der operative Beratereinkauf verbessert wird. Die Exzellenz-Zuschreibung zielt in manchen Fällen vielleicht etwas über das Ziel hinaus, gibt aber die Richtung vor. Kernaufgaben sind hier sicherlich das Management von Ausschreibungen mit der Erstellung von Leistungsbeschreibungen sowie der Angebotseinholung und -bewertung, der Vergabeentscheidung und Auftragserteilung sowie der Überwachung von Leistungsfortschritten, dem Reklamationsmanagement und der Zahlung. [7]

Strategisches Consulting-Management: Die strategische Option baut auf der operativen Exzellenz auf und erweitert zum einen die gerade skizzierten Aufgaben um Make-or-Buy-Überlegungen im Vorfeld sowie Wissenssicherungen im Nachgang von Beratungsprojekten. Hinzugezählt werden können aber auch Aufgaben wie die Festlegung einer Warengruppenstrategie (inklusive Sub-Warengruppen), die Definition idealer Lieferantenzahlen, Festlegung verbindlicher Bewertungskriterien etc. Eingeordnet werden müssen die Aktivitäten hier in einerseits die gesamte Beschaffungsstrategie und andererseits die übergreifenden Organisationsstrategie. [8]

Vier Schritte für die planvolle Entwicklung

Unabhängig von den gerade skizzierten Professionalitätsgraden ist ein schrittweises Vorgehen empfehlenswert. Dies bietet Orientierung und Sicherheit - und ist zugleich ein Meta-Professionalisierungselement.

• Im ersten Schritt geht es um eine Nabelschau und die Betrachtung der organisatorischen und außerorganisatorischen Umwelt. Verschiedene Analysen stehen also im Mittelpunkt. Neben der Betrachtung der eigenen Einkaufsorganisation mit ihren Kompetenzen, Stärken und Schwächen ist auch der Blick auf den internen Kunden als Element des Demand Managements zu richten. Die Analyse der Beratungsbranche und ausgewählter (potenzieller) Lieferanten rundet diesen Schritt ab. [9]
• Der zweite Schritt besteht aus einer Vorbereitungsphase. Die Ergebnisse der Analysephase werden interpretiert und genutzt, um etwaige Schwachstellen zu reduzieren. Zudem werden die benötigten Kompetenzen entsprechend dem bereits als Ziel gesetzten Professionalisierungsgrades aufgebaut.
• Die Umsetzung steht im Kern und bildet den dritten Schritt. Hier werden je nach Ziel die (Muster-) Ausschreibungstexte formuliert, Beraterauswahlen (Pitches) durchgeführt, der Einsatz gesteuert und Einzelprojekte evaluiert beziehungsweise ein langfristiges Demand Management installiert, eine Informationsdrehscheibe für Consulting aufgesetzt und mit den dort zusammengetragenen Zahlen gearbeitet sowie gegebenenfalls die Etablierung eines Inhouse Consultings angestoßen und unterstützt. Die Professionalität des Beratungsmanagements erhöht sich durch diese Maßnahmen stückweise. [10]
• Im vierten Schritt erfolgt eine Erfolgskontrolle. Die Evaluation der einzelnen Aktivitäten (und die Kommunikation der Ergebnisse) ist ein wichtiges Element, um sowohl in der Einkaufsabteilung, als auch in der Gesamtorganisation eine nachhaltige Akzeptanz des Beratereinkaufs zu unterstützen. Evaluation und Kommunikation können die erzielten Einsparungen als naheliegende Erfolgsgröße umfassen, aber auch das Standing der Einkaufsorganisation bei Lieferanten, die Identifikation und Aufnahme neuer Wettbewerber in den Kreis von etablierten Beratungen sowie die Ergebnisse von Ausschreibungen. Hier kann sowohl an Preis-, als auch an Ideenwettbewerbe gedacht werden.

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Fünf Tipps und Hinweise

Für die Umsetzung haben sich in der Praxis verschiedene Punkte als hilfreich erwiesen. Eine Auswahl von fünf Tipps und Hinweisen rundet diesen Leitfaden ab.

1. Skalieren: "Klein anfangen und immer weiter machen" lautet die erste Empfehlung. Ein Start der Professionalisierungsbemühungen kann sehr gut zunächst nur mit einer Sub-Warengruppe (z.B. Strategieberatung) erfolgen. Hat sich das Engagement des Einkaufs etabliert, dann kann das nächste Segment in Angriff genommen werden. Wichtig ist hier also, Ergebnisse und Positionen zu sichern, sich nicht zu übernehmen, aber dennoch den Rollout durchzuführen.
2. Agieren auf Augenhöhe: Manche Einkäuferinnen und Einkäufer haben Schwierigkeiten damit, von den ihnen gegenübersitzenden Beraterinnen und Beratern ernstgenommen zu werden. Dies mag teilweise am Kleidungsstil liegen. Der durchschnittliche Berater ist vielleicht besser gekleidet, als der durchschnittliche Einkäufer. Aber das Umbinden einer Comic-Krawatte trägt nicht viel dazu bei, an Seriosität und Standing zu gewinnen. Auch das allgemeine Auftreten und das Sprechen des (manchmal verhassten) Consulting-Denglisch hilft, um als Neuling auf dem Spielfeld Akzeptanz zu erhalten. Agieren auf Augenhöhe sollte aber nicht in Überheblichkeit umschlagen. [11]
3. Kenne die Gegenspieler: Entgegen einer intuitiven Einschätzung muss die Einkaufsabteilung oftmals nicht nur mit Gegenwind aus den Reihen der Beratungen zu rechnen, sondern auch aus dem eigenen Hause. Ein Erklärungsansatz hierfür kann sein, dass die Beziehung zwischen Endkunde und Beratung bisher leidlich gut funktioniert - und nun der Einkauf hier mitmischen will. Das ist erstmal ungewohnt und fordert Widerstand heraus. Zudem ist es ungewiss, ob die neue Situation mit ihren Vorschriften und Regeln zu besseren Ergebnissen führt, als die bisher bekannte und gelebte. Die Kenntnis der anderen Akteure hilft hierbei, gemeinsame Ansatzpunkte zu finden: Der interne Kunden möchte vielleicht besonders compliant sein - was sich natürlich auch auf die Beraterbeauftragungen niederschlägt; der Berater möchte vielleicht den Share of Wallet beim Kunden erhöhen - was unter Umständen mit dem vom Einkauf verliehenen Status eines Vorzugsberaters besser machbar ist. [12]
4. Das richtige Timing: Die besten Überlegungen und Konzepte sind nutzlos, wenn sie auf unfruchtbaren Boden fallen. Der Zeitpunkt der Umsetzung ist daher wichtig. Eine wirtschaftlich schwierige Zeit für Unternehmen oder die auftretenden "Beraterskandale" in Behörden lassen Veränderungsgedanken leichter zu, als wenn die gesamte Organisation von Erfolg zu Erfolg eilt - und hier Consultants vielleicht sogar noch unterstützen und einen Beitrag leisten. [13]
5. Unterstützung holen: Es klingt paradox, aber es ist nicht ungewöhnlich, bei Überlegungen zum Umgang mit Beratungen auf Beratung zurückzugreifen. Das Investment ist typischerweise klein im Vergleich mit den zu erzielenden Erfolgen. Dies kann in Form von eigenen Beratungsprojekten mit Meta-Consultants erfolgen aber auch die Lektüre von Studien und Fachliteratur mag hier weiterhelfen - oder im ersten Schritt die Beschäftigung mit Texten wie dem vorliegenden. [14]

Verstehensillusion - ein Disclaimer

Die Beschaffung von Beratungsleistungen ist mit verschiedenen Herausforderungen versehen. Sie finden sich im Bereich der internen Kunden, der Dienstleistung selber und auch bei den Dienstleistungsanbietern. Ein geordnetes Vorgehen im Umgang mit der Warengruppe Consulting hilft bei Professionalisierungsbemühungen. Dabei steht eine einzelne Frage am Anfang, für die es zwei Antwortmöglichkeiten gibt. Daraus wiederum ergeben sich drei Handlungsoptionen, die mit vier Schritten umgesetzt werden können. Fünf Tipps helfen dabei.

Ein Disclaimer muss zum Abschluss aber angeführt werden: Hilfebeschreibungen lesen sich oftmals zunächst gut und als Leserin oder Leser unterliegt man häufig der Illusion, alles verstanden zu haben. In der konkreten praktischen Umsetzung mögen die Umstände aber anders sein, neue Schwierigkeiten tauchen auf etc. und der das zunächst einfach anmutende Veränderungsvorhaben wird doch schwieriger. Dies befreit aber nicht davon, den eingeschlagenen Weg voranzugehen - soweit die Antwort auf die erste Frage oben ein "ja" gewesen ist!

Zum Weiterlesen:

[1] Die sog. "Berateraffäre" im Bundesministerium der Verteidigung kann hier exemplarisch genannt werden. Für eine kurze Einordnung vgl. Deelmann (2020a): Abschluss der Berateraffäre: Der politische Drops ist gelutscht, aber ... (Online: www.consulting.de/hintergruende/meinung/einzelansicht/abschluss-der-berateraffaere-der-politische-drops-ist-gelutscht-aber/)

[2] Vgl. exemplarisch und als Übersichtsdarstellung Deelmann (2021): 3 mal 3 Herausforderungen des Beratungseinkaufs. (Online: www.consulting.de/hintergruende/themendossiers/frauen-im-consulting/einzelansicht/3-mal-3-herausforderungen-des-beratungseinkaufs/)

[3] Für die Relevanz einer solchen Frage nach einer großen Herausforderung oder einem ambitionierten Ziel vgl. Rumelt (2011): Good Strategy / Bad Strategy.

[4] Um einen ersten Eindruck für das "die da oben" zu bekommen, genügt es oftmals, einen Blick in die Kommentare unter Consulting-Texte von Handelsblatt, Welt, FAZ etc. zu lesen.

[5] Der Haushaltsausschuss des Bundestages drängt darauf, den Beratereinsatz im Bund substantiell zu reduzieren. Ein Maßnahmenplan soll jedes Ministerium bis Mitte 2021 vorlegen. (Online: www.faz.net/aktuell/wirtschaft/berater-gibt-der-staat-zu-viel-fuer-externe-expertise-aus-17126567.html)

[6] Einen guten Ansatzpunkt bietet der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. mit seiner jährlich erscheinenden Studie "Facts & Figures". (Online: www.bdu.de/mediathek/publikationen/marktstudien/)

[7] Vgl. DIIR - Deutsches Institut für Interne Revision e.V. (2015): Revision der Beschaffung spezieller Dienstleistungen: Beratung, Marketing, IT-Outsourcing und Reinigung. S. 11-24.

[8] Vgl. das Interview mit Hildebrandt (2021): Die Nachhaltigkeit der Ergebnisse ist immer wieder ein Problem bei Beratungsprojekten. (Online: www.consulting.de/hintergruende/themendossiers/der-einkauf-von-beratungsleistung/einzelansicht/die-nachhaltigkeit-der-ergebnisse-ist-immer-wieder-ein-problem-bei-beratungsprojekten/)

[9] Siehe nochmal Deelmann (2021): 3 mal 3 Herausforderungen des Beratungseinkaufs. (Online: www.consulting.de/hintergruende/themendossiers/frauen-im-consulting/einzelansicht/3-mal-3-herausforderungen-des-beratungseinkaufs/)

[10] Zum Nutzen und Einsatz von Internen Beratungseinheiten (nicht nur von Behörden) vgl. das bei Next e.V. veröffentlichte Thesenpapier von Abel, Bittner, Deelmann et al. (2021): Interne Beratungen der öffentlichen Hand. (Online: next-netz.de/aktuelles/thesen-interne-beratung) Aber auch die Tipps schon angesprochenen Interview mit Hildebrandt (2021): Die Nachhaltigkeit der Ergebnisse ist immer wieder ein Problem bei Beratungsprojekten (Online: www.consulting.de/hintergruende/themendossiers/der-einkauf-von-beratungsleistung/einzelansicht/die-nachhaltigkeit-der-ergebnisse-ist-immer-wieder-ein-problem-bei-beratungsprojekten/) und im Interview mit Ilse Ennsfellner rund um die ISO 20700 sind hilfreich, vgl. Ennsfellner (2021): In der Praxis wird es immer eine Herausforderung bleiben die gewünschte Qualität beim Einkauf und der Lieferung der Beratungsleistungen sicherzustellen (Online: www.consulting.de/hintergruende/themendossiers/der-einkauf-von-beratungsleistung/einzelansicht/in-der-praxis-wird-es-immer-eine-herausforderung-bleiben-die-gewuenschte-qualitaet-beim-einkauf-und-der-lieferung-der-beratungsleistungen-sicherzustellen/).

[11] Vgl. Schulz (2016): Das erste Berater - Deutsch Wörterbuch: Die wichtigsten Consulting Buzzwords für Beratereinsteiger, Aufsteiger und Kunden; Deelmann, Krämer (2020): Consulting - Ein Lehr-, Lern- und Lesebuch zur Unternehmensberatung.

[12] Vgl. Deelmann (2020b): Berater in Behörden und Unternehmen - Fluch oder Segen? In: VergabeFokus, 2/2020, S. 14-18.

[13] In der jüngeren Vergangenheit gab es eine Wirtschaftskrise in 1993, eine Krise in 2002-2003 nach dem Platzen der Dot.com-Blase und den Terrorangriffen, im Zuge der Finanz- und Wirtschaftskrise ab 2007 sowie die Corona-Krise in 2020, die jeweils einen Rückgang des gesamtdeutschen Beratungsmarktes zur Folge hatten. Eine solche gesamtwirtschaftliche Situation eignet sich c.p. gut, um mit Professionalisierungsbemühungen Fortschritte zu erzielen. Zu den Krisen und ihren Auswirkungen auf den Beratungsmarkt vgl. Deelmann (2020c): Consulting & Corona. (Online: www.consultingbay.de/ce/deelmanns-denkanstoss-consulting-amp-corona/detail.html)

[14] Vgl. Deelmann, Mohe (Hrsg., 2006): Selection and Evaluation of Consultants.

Über den Autor:

/jr