#1Blick vom Beratungsforscher Mailand oder Madrid? Zu viel oder zu wenig Geld für Beratung?

"Mailand oder Madrid, Hauptsache Italien" - nicht nur aufgrund seiner fussballerischen Leistung ist Andreas Möller in Erinnerung geblieben (Bild: picture alliance / firo Sportphoto | Jürgen Fromme).

Wie viel Beratung?

Auf LinkedIn entspann sich jüngst eine kleine Konversation zwischen Steffen Kratz, dem Compagnon meines Consulting.de-Mitkolumnisten Wolfram Saathoff (beide von der Agentur "Haus am Meer“) und einem Consultant, in der ganz am Rande auch mein Buch „Die Berater-Republik“ eine freundliche Erwähnung fand. Ausgangspunkt war ein Zitat von Bundespräsident a. D. Christian Wulff, der einen jährlichen Consulting-Wettbewerb als sogenannter Mentor begleitet. Berater sollten sich stärker in die Politik einbringen, so die Wulff zugeschriebene Aussage. 

In dem Austausch ging es um die Frage, ob die Politik nicht „überberaten“ oder „falsch beraten“ sei. Die digitale Plauderei war zwar irgendwann beendet, der zentrale Punkt bleibt aber weiterhin interessant – und dies nicht nur für die Politik-, sondern für die organisationale Beratung insgesamt.

Anekdotische Evidenz und Hörensagen dominieren häufig

Es scheint nämlich so, als hätten viele Akteure und Beobachter eine sehr klare Meinung zum Consulting, den dafür ausgegebenen Geldern sowie seinem Nutzen im Allgemeinen und in besonderen Projektsituationen. Für die einen sind Beraterinnen und Berater Helden, für die anderen Halunken. Zu bestaunen ist dies etwa unter jedem einschlägigen Twitter/X-Post. Aktuell bietet beispielsweise die „Mülltonnen“-Studie von McKinsey für die City of New York ein gutes Beispiel für die Häme, die Consultants und ihre Kunden abbekommen können.

Ein kleiner Einschub: Wenn man von Einzelfallbetrachtungen weg und lieber die gesamte Profession betrachten möchte, dann lässt sich passendes Material in einer repräsentativen Studie von Exeo und Rogator zum (schlechten) Image von Unternehmensberatern einerseits und andererseits in den (durch die Nachfrage steigenden) Branchenumsätzen, wie sie etwa vom BDU berichtet werden, finden.

Die Meinungen zum Consulting werden manchmal sogar mit anekdotischer Evidenz aus selbst erlebten Projektsituationen (oder zumindest Erzählungen von vertrauenswürdigen Dritten, die in einschlägigen Projekten mitgearbeitet haben, von ihnen betroffen waren oder sie zumindest vom Hörensagen kennen) unterfüttert.

Das lauteste Argument gewinnt

Aussagen mit dem Tenor, es werde zu viel beraten, kann man nun aber auch relativ leicht umdrehen und mit einem auf das Gegenteil zeigenden Fall kontern. So ging bei der Deutschen Bahn die Zahl Beauftragungen von Managementberatungsleistungen von 86 im Jahr 2022 auf nur 65 im Jahr 2023 auf klägliche 22 im ersten Halbjahr 2024 zurück – und die Leistungen der Bahn haben dann ja auch deutlich nachgelassen, wie das vielfach geklagte Leid von Bahnfahrerinnen und Bahnfahrer gut belegt.

Diese Argumentation steht selbstredend auf ganz dünnem Eis; aber damit symbolisch für das Niveau, auf dem sich Debatten über den Einsatz von Consultants leider oftmals bewegen und bei denen dann das lauteste Argument gewinnt.

Input, Output, Wirkung

Dabei lässt sich gegen den Blick auf die Ausgaben, ihre Höhe und auch den Beschaffungsprozess grundsätzlich nichts einwenden. Im Gegenteil: Dieser Fokus ist ein guter erster Schritt, um die Kundenprofessionalisierung zu starten, die Auftraggeberfähigkeiten zu stärken und die Ausgaben zu kontrollieren. Als Solitär ist der Ausgabenfokus aber ebenso fortschrittlich, wie der Umgang einer westdeutschen Stadtverwaltung mit ihren Haushaltsmitteln in den 1980er Jahren – in beiden Fällen wird lediglich auf den Input geschaut. Zumindest die Verwaltung hat sich jedoch weiterentwickelt: Neben dem Input gelangte in den 1990er und 2000er Jahren der Output und mittlerweile zunehmend die Wirkung von Maßnahmen in das Blickfeld.

Die Idee hinter diesem Entwicklungsprozess ist relativ simpel: Es ist regelmäßig deutlich charmanter zu bewerten, was eigentlich als Ergebnis aus einem Geschäftsprozess herauskommt (und dies dann in Beziehung zur Eingangsgröße zu setzen), als lediglich auf den Input zu schauen. Für Consultants und ihre Kunden entspricht die Inputorientierung den Honoraren oder der Anzahl von Aufträgen. Eine Outputorientierung könnte an Hand von umgesetzten Durchlaufzeitverkürzungen im Geschäftsprozessmanagement, der Reduktion von Warenbeständen in Zwischenlägern oder der Anzahl von erstellten Slides am Projektende erfolgen. 

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Interessant wird es aber, wenn im nächsten Schritt die Wirkung von Maßnahmen betrachtet wird. Vielleicht sind viele Slides, ein kleineres Zwischenlager oder schnellere Prozessdurchlaufzeiten nur auf den ersten Blick ein lohnendes Ergebnis – unterstützen aber das eigentliche Projektziel nicht (etwa: pointierte und zielgruppengerechte Kommunikation, Verringerung des innerstädtischen Lieferverkehrs, umfassende Kundenbetreuung) oder stehen diesem sogar im Wege.

Bevor Aussagen über zu viel oder zu wenig Beratung getätigt werden, mag also erstmal die Messgrundlage von Input- über Output- zu Wirkungsgrößen verschoben werden. Unglücklicherweise ist dies keine ganz leichte Aufgabe. Ein Wirkungsziel ist tendenziell schwerer zu beschreiben und auch zu messen, als ein Input-Ziel. 

Mühsame, aber notwendige Entwicklung

Diese Verschiebung einzuführen ist eine mühsame Übung; aber sie erscheint dringend notwendig. Denn: Wenn die Wirkung eines Beratungsprojektes weder beziffert noch beschrieben werden kann (in welcher Form auch immer), dann unterliegt das Vorhaben im betriebswirtschaftlichen Vergleich strenggenommen anderen Projekten, bei denen dies möglich ist und die einen höheren NPV, ROI, Nutzwert et cetera aufweisen. Und dann sollte es hinter diesen zurückgestellt beziehungsweise nicht durchgeführt werden.

Solange sich Erfolgsmessungen auf einem „Mailand oder Madrid, Hauptsache Italien“-Niveau bewegen, geraten Kunden wie Consultants immer wieder in einen Rechtfertigungsdruck über ihr Handeln. Und dann gewinnt bei der Frage „Zu viel oder zu wenig Beratung?“ weiterhin nur das lauteste und nicht das beste Argument.

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