Interview mit Oliver Bill & Fabian Kraatz, Homburg & Partner "Expertise ist noch lange kein USP"

Was zeichnet für Sie im Allgemeinen eine erfolgreiche Marke aus? 

Oliver Bill: Ein zentrales Merkmal ist die eindeutige Positionierung der Marke. Sie schafft Wiedererkennungswert und ein einheitliches Kundenerlebnis. „Eindeutig“ bedeutet allerdings nicht „starr“ – eine gute Markenpositionierung stellt im Idealfall ein stabiles Grundgerüst dar, innerhalb dessen jedoch Raum für Experimente besteht. 

Fabian Kraatz: Ein weiterer Aspekt ist Emotionalität. Eine erfolgreiche Marke weckt die positiven Assoziationen bei Zielkunden, für die sie stehen will. Im B2B-Bereich ist dies vor allem Vertrauen.  

Oliver Bill: Auch die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb ist etwas, das eine erfolgreiche Marke ausdrückt. Die Besten schaffen es, ihre Positionierung oder Vision in der Marke selbst zu verankern und bereits ohne weiterführende Wert- oder Nutzenargumente zu verkörpern.  

Fabian Kraatz: Ich würde noch „guter Stil“ als weiteres wichtiges Merkmal nennen. Auch wenn Geschmäcker verschieden sind – eine gute Marke schafft es, ästhetisch, sprachlich und symbolisch auf eine Weise hervorzustechen, die mit Zielkunden resoniert. 

Was sind die größten Herausforderungen in der Markenführung bei Unternehmensberatungen? 

Oliver Bill: Im Mittelpunkt steht der Fakt, dass Unternehmensberatungen und andere Dienstleister kein physisches Produkt anbieten. Daraus ergeben sich verschiedene Herausforderungen für die Markenführung. Eine davon ist Emotionalität und Erlebbarkeit der Marke – diese Aspekte sind erstmal deutlich schwieriger zu transportieren als bei physischen Produkten. Unmöglich ist es nicht, aber man muss weiterdenken und sich mehr trauen, weil ein physischer, einheitlicher, greifbarer Ankerpunkt für die Marke nicht vorhanden ist. Dadurch sind auch Haptik, Klang und das allgemeine visuelle Erscheinungsbild einer Marke schwerer zu gestalten. 

Fabian Kraatz: Unternehmensberatungen verkaufen Problemlösungskompetenz. Wie schwierig diese symbolisch, ästhetisch und emotional aufzuladen ist, wird schnell sichtbar. Das erste, was man unmittelbar mit ihr assoziiert, ist Expertise. Expertise taugt jedoch nicht als differenzierendes Element für eine Marke, da sie im Beratungsmarkt kein USP ist: Jeder ist in seinen Themen ein Experte. Die wahren USPs liegen eine Ebene dahinter.  

Oliver Bill: Auch der Aufbau von Vertrauen durch die Marke selbst stellt eine Herausforderung dar. Während Beratungen es gewohnt sind, Vertrauen durch langfristige, persönliche Beziehungen zu etablieren, sollte die Marke eine derartige Vertrauensbasis bereits ein Stück weit unabhängig von persönlichen Beziehungen erzeugen. Das gilt umso mehr, da B2B-Einkäufer mittlerweile etwa zwei Drittel des Entscheidungsprozesses zurücklegen, bevor es überhaupt zum ersten persönlichen Kontakt mit dem Dienstleister kommt. Darüber hinaus hat sich der früher eher lineare Einkaufsprozess spürbar verkompliziert und verlängert, da mehr interne Stakeholder beteiligt sind. Der Abstand zwischen „Marke kennenlernen“ und „Personen kennenlernen“ wird also größer – eine Marke muss daher eigenständig mehr Vertrauen aufbauen können als früher. 

Welche Konsequenzen liegen in einer nachlässigen Markenführung bei Unternehmensberatungen? 

Oliver Bill: Es wird nicht die Chance ergriffen, sich innerhalb des Wettbewerbsumfelds eine einzigartige Positionierung zu verschaffen. Die Kombination aus Marke und Expertise weckt Interesse bei potenziellen Kunden und schafft nicht nur inhaltliche, sondern auch emotionale Anknüpfungspunkte. Wenn eine einzigartige Positionierung fehlt, fehlen Identifikationsmöglichkeit und Wiedererkennungswert – ein großes Handicap für die Markenführung.  

Fabian Kraatz: Dazu kommt: Beratungskunden leben in keiner Blase, sondern kommen zum Beispiel im privaten Bereich ständig mit B2C-Markenführung in Kontakt. Positive Markenerlebnisse aus dem B2C-Kontext wecken gewisse Vorstellungen und Anforderungen, wie eine starke Marke auszusehen hat – und diese werden von Kunden auch auf Unternehmensberatungen übertragen. Natürlich findet diese Übertragung von Vorstellungen nicht 1:1 statt – keiner erwartet, dass eine Beratungsmarke die gleichen Aspekte zum Ausdruck bringen soll wie beispielsweise Nike. Doch die Erwartungen an die unterliegenden Werte der Marke, wie Emotionalität und Stil, werden immer stärker auch an Unternehmensberatungen gestellt, wenn es um die Auswahl eines Beratungspartners geht. Wer nicht darauf reagiert, erfüllt in Zukunft nicht mehr die Anforderungen seiner Klienten. 

Wie steht es um Ihre eigene Marke?  

Fabian Kraatz: Wir haben in den letzten Jahren mit vielen typischen Herausforderungen der Markenführung selbst gerungen. So war unsere Marke lange Zeit nicht emotional, sondern definierte sich ausschließlich über unsere Expertise – ein tatsächlicher USP fehlte also. 

Oliver Bill: Die Wahrnehmung der eigenen Expertise durch den Kunden ist erstmal natürlich das Wichtigste für eine Unternehmensberatung, da man hierdurch in der Zusammenarbeit überzeugt und fachliche Reputation entwickelt. Das war bei uns bereits gegeben. Dass Expertise für eine gute Marke jedoch nicht alles ist, war lange Zeit ein blinder Fleck für uns. Ein Bewusstsein, dass etwas fehlt, hat sich zunächst nur langsam entwickelt. 

Fabian Kraatz: Vor etwa drei Jahren haben wir dann im Unternehmen unser Bewusstsein dafür geschärft, dass sich die Anforderungen unserer Kunden an B2B-Markenführung und der Stellenwert der Marke im Kaufprozess zunehmend verändern. Deshalb haben wir einen umfassenden Markenrelaunch in die Wege geleitet, der im April 2019 über die Bühne ging.  

Oliver Bill: Rückblickend muss man sagen, dass die wahre Markenarbeit erst nach dem Relaunch losging. Was das bedeutet, war uns vor dem Relaunch nicht unbedingt klar.  
Konkret bedeutet das: Wir haben uns nach dem Relaunch viel Mühe gegeben, eine neue Emotionalität in unserer Marke aufgehen zu lassen. Während des Relaunchs haben wir uns vor allem die Frage gestellt „Wie soll unsere neue Marke aussehen?“, aber nicht die Frage „Wie soll unsere neue Marke auftreten?“. Wie wichtig diese zweite Frage ist, haben wir erst erkannt, als wir begannen, mit der neuen Marke zu arbeiten. 

Fabian Kraatz: Ein Beispiel dafür ist die Neugestaltung unserer Website. Die bekam im Zuge des Relaunchs ebenso ein neues Erscheinungsbild, doch ein Teil der Inhalte wurde aus Effizienzgründen von der alten Website übernommen. Das Aussehen war also komplett neu, das Auftreten jedoch nur teilweise. 

Oliver Bill: Die alten Inhalte passten jedoch nicht mehr zur Marke, da sie zu sehr darauf setzten, rein durch den Transport von Expertise einen USP aufzubauen. Sie waren informativ, aber nicht spannend. Interessante Case Studies, Erfolgsgeschichten mit konkreten Kunden und begeisternde Testimonials – kurz gesagt: Emotionen – existierten nicht. 

Fabian Kraatz: Durch den Kontrast zwischen Aussehen und Auftritt wurde uns klar: Wenn wir nach dem Relaunch das gleiche Auftreten verkörpern wie vorher, haben wir keine neue Marke, sondern nur ein neues Etikett. Die Erkenntnis kam spät, aber noch rechtzeitig. 

Oliver Bill: Wir haben daraufhin also gewissermaßen einen Eingriff am laufenden Motor durchgeführt und die neue Emotionalität stückweise im Zuge verschiedener Kampagnen und auf der Website getestet. So konnten wir uns kontinuierlich an unser Zielbild heranarbeiten, Schritt für Schritt. Das stellte einen Kontrast zum Relaunch des Marken-Erscheinungsbilds dar, welches sozusagen von einem Tag auf den nächsten umgestellt wurde. Gleichzeitig konnten wir so auch die ein oder andere Aussage testen, ohne sie gleich an die große Glocke hängen zu müssen. 

Fabian Kraatz: Auf diese Weise haben wir ein neues Leitmotiv „Beratung mit Begeisterung“ etabliert. Begeisterung ist im B2B eine ganz zentrale Emotion. Egal ob Zerspanungsmaschinen, Zentrifugen oder Zementmischer – Hersteller sind begeistert von ihrem Produkt und reden mit Stolz darüber. Diese Begeisterung wird oft unterbewertet. Viele B2B-Produkte werden als zu komplex und zu erklärungsbedürftig abgetan, als dass man sich wirklich leidenschaftlich mit ihnen auseinandersetzen könnte. Doch es ist genau diese Komplexität der Produkte, welche die Begeisterung fördert – denn es fließt ein unglaubliches Maß an Arbeit und Herzblut in sie.  

Oliver Bill: „Beratung mit Begeisterung“ soll ausdrücken, dass wir als B2B-Dienstleister diese Begeisterung teilen – für die Produkte unserer Klienten sowie für unser eigenes. Dass das neue Selbstbild von Homburg & Partner auch extern positiv wahrgenommen wird und einen guten Reifegrad hat, haben wir nun auch mit großer Freude sozusagen von höchster Instanz bestätigt bekommen: Mit unserem neuen Markenkonzept gewannen wir am vergangenen Donnerstag den diesjährigen German Brand Award. 

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Gibt es Learnings aus Ihrem Transformationsprozess, die auch für andere Unternehmensberatungen bei der Markenarbeit hilfreich sein können? 

Oliver Bill: Grundsätzlich ist eine solche Neuausrichtung ein klassischer Change-Prozess mit den typischen Merkmalen eines Change-Prozesses. Zu Beginn fühlt sich alles Neue großartig und revolutionär an, doch dann entsteht nach und nach der Wunsch, doch an ein paar altbewährten Dingen festzuhalten. Dieser Wunsch ist menschlich und verständlich, aber muss einer stringenten Prüfung unterzogen werden: Was von der alten Identität gehört noch zu uns und macht gegebenenfalls ihren Kern aus – und was muss erneuert werden?  

Fabian Kraatz: Um eine neue Markenidentität zu entwickeln, ist zudem ein gesunder, interdisziplinärer Mix aus Personen wichtig, unabhängig davon, ob die Marke komplett inhouse entsteht oder im Sparring mit einem Agenturpartner. Man sollte vermeiden, dass eine neue Markenidentität innerhalb einer relativ homogenen Gruppe konzipiert wird. Dadurch steigt das Risiko, dass sie zu einseitig wird und wichtige Aspekte nicht berücksichtigt werden. 

Oliver Bill: Beim Entwicklungsprozess einer Markenidentität ist außerdem Ehrlichkeit unverzichtbar – Ehrlichkeit gegenüber sich selbst. Konkret bedeutet das: Man sollte nicht irgendwelchen überzeichneten Idealbildern der eigenen Marke verfallen, sondern sich im Klaren sein, was die eigene Marke nicht ist und nicht leisten kann. Niemand kann alles – das zu akzeptieren und sich auch darüber zu differenzieren, ist eine klare Stärke.  

Fabian Kraatz: Ein weiteres, ganz zentrales Learning: Eine Marke stellt zwar den Anker des Außenauftritts dar – doch das bedeutet nicht, dass sie nur mit Blick nach außen geführt werden soll. Im Gegenteil: Das Begeistern der eigenen Belegschaft für die neue Marke ist mindestens genauso wichtig wie die externe Positionierung. Schließlich sind die eigenen Mitarbeiter immer die wichtigsten Markenbotschafter. 

Oliver Bill: Eine weitere Erkenntnis war, dass der Markenrelaunch nie das Ende der Geschichte ist, sondern nur der erste Schritt. Wer nach einem Relaunch die Füße hochlegt und denkt, die Arbeit ist getan, hat den Schritt umsonst gemacht. Die Geschäftsführung sollte daher zeitliche, personelle und finanzielle Folgeaufwände schon im Zuge des Relaunchs aktiv miteinplanen, damit danach keine Überraschungen entstehen. Auch die Marketingabteilung sollte nicht nur einen Projektplan für den Relaunch haben, sondern auch einen langfristigen Gameplan für die Zeit danach. 

Fabian Kraatz: Damit einher geht die Erkenntnis, dass man Marken manchmal auch in Folge eines großen Relaunchs noch einmal weiterentwickeln muss. Bei uns bezieht sich das auf das Thema Emotionalität: Während des Relaunchs wurde sie zu wenig berücksichtigt, wodurch wir erst im Anschluss daran begannen, sie zu definieren und in die Markenführung einzubinden – mit jeder Kampagne etwas mehr, bis sie den Anteil hatte, den wir uns vorstellten. Im Kontrast zum großen Relaunch gilt bei solchen nachträglichen Anpassungen: Lieber Schritt für Schritt als sofort. Wer einen Monat nach Relaunch 1 sofort Relaunch 2 ankündigt, riskiert Verwirrung bei seiner Zielgruppe.

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/jj