#1Blick vom Beratungsforscher Nicht nur zu Weihnachten gewünscht: Consultants im Abo

Business as usual: Tagessätze

Das Consulting-Geschäftsmodell ist im Grunde recht simpel und basiert auf den Kompetenzen des Consultants. Sie müssen dann an Kunden verkauft werden. Im Gegenzug gibt es eine Kompensation. Die Herausforderung und Managementaufgabe ist es nun, alles in eine Balance zu bringen. Die Kompensation erfolgt in den allermeisten Fällen durch eine zeitbasierte Vergütung, also über Tages- oder seltener Stundensätze. Das ist einfach und nachvollziehbar, hat aber den Nachteil, dass der Umsatz lediglich linear mit der eingesetzten Arbeitsmenge skaliert. Das ist nicht schlecht - aber manchmal entsteht Lust auf eine "bessere Ausbeute", wie beispielsweise die Diskussionen rund um erfolgs- oder wertbasierte Vergütungen zeigen.

Recurring Revenue & Retainer im Consulting

Alternative Honorarformen werden in wiederkehrenden oder auch in einer für einen längeren Zeitraum vorab gezahlten Vergütungen gesehen. Hinter den so genannten "Retainern" verbirgt sich die verpflichtende Vorabzahlung eines Kunden an die Beratung für beispielsweise monatlich zwei Beratungstage. Werden sie nicht benötigt, dann verbleibt der Betrag beim Dienstleister, werden mehr Tage benötigt, muss der Kunde diese zusätzlich vergüten. Der Kunde erhält in diesem Modell eine Art Option auf reservierte Beratungsleistungen, der Consultant darf sich des Zahlungseingangs sicher sein und kann dadurch beispielsweise seine Fixkosten decken.

Bei Recurring Revenues handelt es sich um wiederkehrende Kompensationen, vergleichbar mit einem Abonnementmodell. Dieses Abonnement kann sich auf verschiedene Dinge beziehen: Angefangen vom Zugriff auf eine Datenbank, über die Moderation von Workshops, bis hin zur monatlichen Unterstützung bei einem Controlling-Report. Letzteres kann sehr repetitiv daherkommen und sich einer Teilzeitanstellung beim Kundenunternehmen nähern.

Drei Beispiele

Die Variationsmöglichkeiten für Retainer und Recurring Revenues sind groß und auch ihr Anteil am gesamten Honorarvolumen kann von Brosamen bis zum Haupterwerb reichen. Ein paar Beispiele verdeutlichen die Umsetzungsmöglichkeiten:

1. Eine Einzelberaterin arbeitet klassisch auf Tagessatzbasis für eine überschaubare Anzahl von Kunden. Um weniger anfällig von Auftragsschwankungen zu sein, baut sie sich zwei weitere Standbeine auf. Das erste Standbein ist ein leidlich einträgliches Publikationsgeschäft. Das zweite ist ein kostenpflichtiger Zugang zu einem langsam aber stetig wachsenden Content-Pool. Im Gegensatz zur Anwendung des Consulting-Knowledges im Projektgeschäft und dem einmaligen Knowledge-Erwerb durch die Bücher ist mit dem dritten Standbein ein dauerhafter Zugriff im Abonnement-Modell auf die Gesamtheit der Knowledge-Happen der Beraterin verbunden.
2. Eine mittelgroße Beratung bietet ihren Kunden neben dem reinen Projektgeschäft, das aus meist größeren Aufträgen besteht, auch ein Retainer-Modell an. Hier greifen eher kleinere Kunden zu, die keine hohen Eurobeträge für ein One-off-Projekt ausgeben können oder wollen, jedoch in der Lage sind, monatlich zwei- oder dreihundert Euro für eine gewisse Menge an telefonische Consulting-Stunden auszugeben. Die Beratung schafft es dadurch, eine Kundengruppe anzusprechen, die sonst vor einer Beauftragungshemmschwelle zurückgeschreckt wäre.

• Ein Freelancer mit einer sehr engen Spezialisierung baut eine Community auf und teilt mit ihr täglich zwei Informationsstücke. Für das Kuratieren auf einer Plattform erhält der Freelancer eine Vergütung von jedem Community-Mitglied (beispielsweise 30 Euro pro Monat auf der Plattform Patreon). Wichtig ist hier der gebotene Mehrwert, der die Community-Mitglieder anzieht und festhält. Da die Kosten für das Erstellen der Informationsstücke sich mit der Menge der Community-Mitglieder nicht verändern, die Einnahmen aber mit der Menge der Mitglieder steigen, profitiert der Freelancer von einer großen Community.

Ja, und?

Diese Beispiele sollen anregen und Umsetzungsmöglichkeiten skizzieren. Der Habenseite mit wiederkehrenden und prognostizierbaren Umsätzen stehen natürlich Nachteile gegenüber, wie zum Beispiel die Notwendigkeit der nachhaltigen Lieferung von immer neuen Inhalten, die mangelnde Flexibilität, weil man ja in vertraglichen Bindungen steckt oder der langsame Wandel von der klassischen Beratung hin zu einem stärker journalistischen Arbeiten.

Das anfangs skizziert Geschäftsmodell verändert sich dadurch und birgt sicherlich neben neuen Chancen auch neue Herausforderungen. Aber sie sind es vielleicht Wert einzugehen, wenn der Wunsch nach mehr als einer linearen Skalierung der Vergütung der eigenen Arbeitskraft das Ziel ist.

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/cb