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Prozessmanagement-Methoden richtig eingesetzt
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Aufgaben und Ziele des Prozessmanagements
Die maßgeblichen Aufgaben neben der Umsetzung der Unternehmensziele bestehen im Prozessmanagement darin, die gesamte Wertschöpfungskette effizienter zu gestalten. Eine wesentliche Aufgabe ist es daher, vorhandene Informationen optimal zu nutzen. Dies ermöglicht es, schneller, kostensparender und stärker kundenorientiert zu arbeiten.
Relevant wird Prozessmanagement in Unternehmen, sobald eine größere Zahl von Beschäftigten und Maschinen an einem übergeordneten Ziel arbeiten und die verschiedenen Aufgaben miteinander verknüpft sind. Die Methoden des Prozessmanagement dienen der Planung und Koordination des Zusammenspiels dieser Akteure.
Bezüglich der Aufgaben stellen sich daher einige Leitfragen. Zunächst ist zu klären, ob sämtliche Aufgaben hinreichend Berücksichtigung finden, die zur Erreichung des Ziels eines Prozesses erforderlich sind. Weiterhin ist zu berücksichtigen, ob diese Aufgaben in der vorgesehenen Reihenfolge abgearbeitet werden. In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig, in Erfahrung zu bringen, ob die Aufgaben eine effiziente Verteilung auf Beschäftigte und Maschinen erfahren. Schließlich gilt es die Frage zu klären, ob es einen effizienten Informationsfluss zwischen den Akteuren gibt. Auf Basis dieser Leitfragen lassen sich einzelne Maßnahmen planen und konkrete Methoden anwenden.
Prozessmanagement und seine Mehtoden
Prozessmanagement-Modelle sind zahlreich, sodass Sie die Wahl zwischen einer großen Auswahl von Ansätzen haben, die sich für verschiedene Unternehmensgrößen und -branchen bewährt haben. Zu den populärsten Methoden gehören das Total-Quality-Management (TQM), Lean-Management, Kaizen und Six-Sigma.
- Die bereits in den 1940er Jahren von William Deming geprägte Methode des TQM hat eine langfristige Prozessoptimierung und Verfahrensoptimierung im Unternehmen zum Ziel. Anwendung fanden diese Modelle insbesondere in der japanischen Autoindustrie. TQM dient als Basis zahlreicher folgender Management-Modelle, so basieren Werkzeuge wie etwa das deutsche EFQUM-Modell, die ISO9001 oder die Six-Sigma-Methode auf dem TQM-Ansatz. Übergeordnetes Ziel all dieser Prozessmanagement-Methoden ist die Sicherung einer dauerhaft hohen Qualität aus Kundensicht. Daher ist der Prozess kein einmaliger sondern ein fortlaufender ohne festgelegten Endzeitpunkt.
- Das Konzept des Lean-Managements ist als Erweiterung der Lean-Production zu verstehen. Geprägt wurde der Begriff durch die MIT-Mitarbeiter Daniel T. Jones und Daniel Roos. Ihr Konzept haben sie aus mehrjährigen Beobachtungen der Produktivität in der Automobilindustrie abgeleitet. Kerngedanke entsprechender Werkzeuge der Prozessoptimierung ist die Reduktion auf das Wesentliche. Hierbei gilt es, Verschwendung zu vermeiden und Überflüssiges aus dem Produktionsprozess zu eliminieren. Diese Betrachtung ist, anders als beim TQM, aus Unternehmens- und aus Kundensicht möglich. Das Ziel besteht in einer größtmöglichen Effizienz durch perfekt aufeinander abgestimmte Werkzeuge und Prozesse. Dies schließt eine klare Definition dieser Prozesse und ihrer Abläufe sowie klar aufgeteilten Verantwortlichkeiten ein.
- Der aus einer japanischen Lebens- und Arbeitsphilosophie stammende Kaizen-Begriff beschreibt als gleichnamige Management-Methode ein Konzept der Prozessoptimierung, bei dem eine fortlaufende Perfektionierung der Prozesse im Mittelpunkt steht. Eine zentrale Veröffentlichung, die zur Verbreitung des Kaizen-Ansatzes beitrug, stammt von Masaaki Imai und trägt den Titel 'Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success'. Eine europäische Ableitung findet sich seit den 1980er Jahren im kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Auf Basis des Kaizen-Begriffs haben sich ferner auch die Methoden des mitarbeiterorientierten Managements sowie das betriebliche Vorschlagswesen (BVW) herausgebildet. Mit dem verwandten TQM teilt Kaizen die Eigenschaft, auf kontinuierliche Prozessoptimierung zu setzen. Es handelt sich um eine zu etablierende Unternehmensphilosophie, die nicht als einmalige Anstrengung zu verstehen ist, sondern in der Firma gelebt werden muss. Dies schließt sämtliche Unternehmensbereiche mit ein, darunter nicht nur das Management, sondern auch Produktion, Marketing, Einkauf und Vertrieb.
Die Prozessmanagement-Methoden des TQM, Six-Sigma, Lean-Management und Kaizen sind miteinander verzahnt und finden in einigen Unternehmen kombinierte Anwendung. Mit Begriffen wie Lean-Sigma wird die Verknüpfung auch begrifflich hervorgehoben. Eine Kombination der Ansätze zur bestmöglichen Wertschöpfung sollte Ihr Ziel bei der Anwendung sein.
Prozessmangement und Agilität?
Unternehmen bewegen sich typischerweise in einer Geschäftsumwelt, die von Wandel und Unsicherheit geprägt ist. Etablierte Management-Modelle gehen jedoch meist von stabilen Voraussetzungen im Umfeld aus. Aufgrund schneller Veränderungen können diese Werkzeuge an ihre Grenzen stoßen. Daher etablieren sich immer mehr agile Modelle als Antwort auf diese Herausforderungen. Verschiedene Ansätze befassen sich mit einer Verknüpfung beziehungsweise Erweiterung der Prozessmanagement-Methoden mit Agilität.
In diesem Zusammenhang werden mehrere Fragen relevant, beispielsweise ob die Definition von Zielen und Soll-Prozessen noch aktuell ist. Ebenso sollten Sie sich fragen, welche der dauerhaften Unternehmensstrukturen noch vorteilhaft sind. Der Detailgrad in der Festlegung der Prozesse ist gleichfalls zu hinterfragen. Wichtige Werkzeuge zur Integration der Agilität in das Prozessmanagement umfassen die agile Entwicklung und Prozessoptimierung der Soll-Prozesse, eine agile Prozessausführung sowie agile Rollenverteilungen und Führungsaufgaben zur besseren Partizipation des Teams.
Top-down-Approach versus Bottom-up-Approach
Die Top-down-Methodik geht von übergeordneten strategischen Konzepten aus, von denen mehrere Prozesse abzuleiten sind. Zunächst werden die wichtigsten Kernprozesse abgebildet, bevor Support-Prozesse entlang der Wertschöpfungskette festgelegt werden. Die zunächst theoretische Sicht führt im Zeitverlauf zu einem immer höheren Detailgrad der Teilprozesse bis zur Identifikation der einzelnen Aktivitäten. Top-down-Ansätze können von fachlicher Expertise profitieren, bergen jedoch den Nachteil einer zunächst wenig praxisbezogenen Ausrichtung.
Der Bottom-up-Ansatz geht von konkreten Aufgaben im Ist-Zustand aus und optimiert schrittweise bestehende Prozesse. Einzelschritte entwickeln sich hierbei zu Teilprozessen, bis das übergeordnete Konzept näherungsweise erreicht wird. Die Herausforderung besteht darin, dass sich nach jedem Teilschritt eine Änderung des Prozessmodells ergeben kann. Eine Anpassung ist oft zeitaufwändig.
Eine Verknüpfung der beiden Ansätze ist in der Geschäftspraxis oft unumgänglich. Eine gleichzeitige Abbildung der Geschäftsprozesse in Top-down- und Bottom-up-Variante erleichtert eine ganzheitliche Sicht auf die Prozesse. In diesem Zusammenhang bietet es sich an, Top-Management, Unternehmens-Fachbereiche sowie die mit bestimmten Aufgaben betrauten Mitarbeiter zu verbinden, beispielsweise durch eine gemeinsame Plattform. Unternehmensstrategie, Geschäftsprozesse und einzelne technische Prozesse haben somit eine Chance, zu harmonieren.
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