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Prozessoptimierung: Grundlagen, Methoden und Ziele
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Was versteht man unter Prozessoptimierung und was sind die Grundlagen?
Viele Organisationen, zum Beispiel Wirtschaftsunternehmen, haben hohe Grade der Komplexität erreicht. Das schlägt sich in dem Aufwand nieder, mit dem Produkte erzeugt und Dienstleistungen erbracht werden. Das Wettbewerbsumfeld oder andere externe wie interne Faktoren zwingen Organisationen dazu, den Aufwand zu optimieren. Sollen nicht Qualität oder Funktionalität der Produkte leiden, geraten die Prozesse zur Herstellung und Erbringung der Produkte und Leistungen in den Fokus. Eine eigene DIN-Norm definiert einen Prozess als Gesamtheit von aufeinander einwirkenden Vorgängen in einem System. Prozesse sind daher eher grob strukturierte Abläufe. Demgegenüber stellen Verfahren eine mitunter sehr detaillierte Beschreibung dar, mit welchen Methoden und Arbeitsschritten (betriebliche) Abläufe durchzuführen sind. Die Prozessoptimierung zielt darauf ab, die Wirksamkeit und den Wirkungsgrad existierender Entwicklungs- und Produktionsprozesse sowie weiterer Geschäftsprozesse zu verbessern. Zu den Grundlagen gehört dabei die Überprüfung des Einsatzes der für die Herstellung von Produkten oder die Erbringung sonstiger Leistungen erforderlichen Ressourcen, also zum Beispiel Personal, Zeit, Material und weiterer Hilfsmittel.
Welche Bedeutung hat Prozessoptimierung in der Wirtschaft?
Vor allem Wirtschaftsunternehmen haben sich von der Vorstellung verabschiedet, Prozessoptimierung sei ein bloß punktueller Eingriff in bestehende Abläufe, der zu einem verbesserten Zustand führt, von dem lange gezehrt werden könne. Eine moderne Betriebsführung versteht Prozessoptimierung als regelmäßig wiederkehrende oder kontinuierliche Aufgabe. Für diese ist nicht nur das klassische Qualitätsmanagement verantwortlich. In modern geführten Betrieben tragen alle Mitarbeiter Verantwortung für die weitere Optimierung der Gesamtorganisation. Das auch außerhalb Japans mittlerweile gängige Kaizen oder ähnliche kontinuierliche Verbesserungsprozesse, zum Beispiel Six Sigma, stehen für diese permanente Anstrengung. Die Grundlagen beruhen auf einer ständigen Implementierung kleiner Verbesserungsschritte, die auf Initiativen der Mitarbeiter basieren. Die meisten dieser Schritte werden "von unten", durch einen Bottum-up-Prozess, ausgelöst. Darüber hinaus gibt es Top-Down-Optimierungen, die durch eine "von oben", durch das Management, in Gang gesetzte Prozessoptimierung entstehen. Für die umzusetzenden Verbesserungsmaßnahmen gilt bei beiden Ansätzen, dass nach Möglichkeit die Abläufe nicht zu unterbrechen sind. Verbesserungsprozesse sind ferner auf eine zuträgliche Atmosphäre angewiesen. Bei Kaizen zum Beispiel muss die Betriebsführung ein Binnenklima schaffen, in welchem Verbesserungsvorschläge und Innovationen gedeihen können.
Welches sind die Ziele der Prozessoptimierung?
Das gesamtheitliche Ziel einer beabsichtigten, umfassend begriffenen Prozessoptimierung ist die möglichst wirtschaftliche Herstellung von Produkten. Der Erreichung der Ziele dienen jedoch nicht nur optimierte Prozesse. Andere Einflussgrößen sind ebenso in Betracht zu ziehen, etwa die genutzten Materialien und Methoden sowie die Humanressourcen. Nur das Zusammenspiel aller Einflussfaktoren führt zur nachhaltigen Zielerreichung. Deshalb ist in der Praxis eine Verschränkung der Prozess- und Qualitätsoptimierung vonnöten. Unterhalb des sehr abstrakten obersten Zieles muss die Prozessoptimierung spezifische und realistische weitere Ziele definieren, deren Erreichung messbar bzw. überprüfbar sein muss. Bei den Unterzielen geht es zumeist um die Reduzierung von Fehlerraten in sämtlichen Prozessen, die Verkürzung von Herstellzeiten, die Verringerung weiterer eingesetzter Ressourcen oder die an unmissverständlichen Kriterien festgemachte funktionale oder nichtfunktionale Verbesserung von Produkten oder Leistungen.]] [[Welche Dimensionen hat die Prozessoptimierung?]] [[Die Prozessoptimierung geht mit Systemen um. Diese Systeme haben verschiedene Merkmale oder Dimensionen, die es bei der Prozessoptimierung zu integrieren gilt. Erstens dienen Gestaltungsgrößen wie höhere Qualität, geringere Kosten, verbesserte Auslastung usw. als Zielvorgaben. Zweitens sind die Eigenschaften und Wechselwirkungen einer komplexen Gesamtstruktur in Betracht zu ziehen. Denn an einem Produkt arbeitet nicht nur eine einzelne Abteilung, und nicht nur ein einzelner Stakeholder erhebt Ansprüche an das Produkt. Drittens ist die Prozessstruktur, also die Zahl und Reihenfolge der Prozessschritte und Schnittstellen zwischen ihnen einzubeziehen.
Wie und mit welchen Methoden analysiert man Prozesse?
Um das mehrdimensionale Beziehungsgeflecht bei der Prozessoptimierung betrachten und analysieren zu können, sind die gesamten organisatorischen bzw. betrieblichen Abläufe in den Blick zu nehmen. Diese Anstrengung stößt sich häufig an hergebrachten Hierarchien und einem abteilungsweise abgeschotteten "Silodenken". Gefordert ist jedoch eine bereichsübergreifende Betrachtung von Prozessketten. Diese beginnen nicht erst in der Produktion, sondern viel eher: Kunden- und sonstige Stakeholder-Erwartungen, Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb, Einkauf, Verwaltung und Distribution sind ebenfalls einzubeziehen, da sie alle Einfluss auf den Ressourcenverbrauch (Personal, Material, Zeit, Kosten) und die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung haben. Die heutzutage mit Hilfe geeigneter Software betriebene Prozessanalyse erfasst und untersucht die vorhandenen Abläufe mit ihren Schnittstellen. Mit Hilfe der Prozessmodellierung werden alle Aktivitäten graphisch dokumentiert. Diese Methode kann erste Anhaltspunkte liefern, ob und welche getrennten Aktivitäten tatsächlich essenziell sind, also als Schlüsselprozesse betrachtet werden müssen, oder zusammengefasst werden können. Die Definition von Key Performance Indicators (KPI), also geeigneter Kenngrößen, hilft dabei, die Prozesse und deren Qualität zu bewerten. In eine Prozesslandkarte lässt sich die angestrebte Prozess-Zielstruktur übertragen. Damit steht ein graphisches Hilfsmittel zur Verfügung, um gewollte bzw. optimierte Prozesse in der Organisation transparent zu machen und umzusetzen.
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