#1Blick vom Beratungsforscher Reich werden als Berater mit der WLPDW-Methode

Geschäftsmodell heute

Hinter der Abkürzung WLPDW verbirgt sich die „wahrscheinlich längste Praline der Welt“. Der Name der Methode ist nur ausgedacht, aber es gibt verschiedene Tipps, Ansätze und Empfehlungen für den persönlichen Beratungserfolg, die so umschrieben werden können. Um sie und ihre Anwendbarkeit soll es im Folgenden gehen.

Die WLPDW-Methode steht vermutlich in Kontrast zur aktuellen Arbeit vieler Berater. Kernelement ihrer Geschäftsmodelle ist der Tagessatz, der bei durchschnittlich 1.167 Euro (Comatch) oder 1.550 Euro (Senior Berater in einer mittelgroßen Beratung; BDU) liegen kann. Bei 200 fakturierten Tagen kommen so im Jahr bis zu 310.000 Euro zusammen; bei vielleicht etwas realistischeren 150 Tagen sind es immer noch gut 230.000 Euro.

Ratgeber zeigen Millionenverdienst mit Value-based pricing auf

Demgegenüber stellen einige Ratgeber die Möglichkeit eines siebenstelligen Jahreseinkommens in Aussicht. Die Tipps und Empfehlungen unterscheiden und widersprechen sich zwar manchmal, zum Beispiel wenn hier eine klar fokussierte Nische angemahnt und dort ein möglichst umfangreiches Generalistentum vorgeschlagen wird. Einig sind sie sich aber darin, dass die Umsatzmillion nicht mit mehr, sondern sogar mit weniger Arbeit erzielt werden soll.

Beim klassischen Geschäftsmodell wäre dafür ein Tagessatz von 10.000 Euro (bei 100 verrechneten Tagen) notwendig. Diese Versechs- oder Verachtfachung des aktuellen Satzes mag aber beim Geschäftsführer des mittelständischen Kunden, mit dem man schon lange Jahre vertrauensvoll zusammenarbeitet, oder gegenüber der spezialisierten Einkaufsabteilung eines DAX-Unternehmens, die eigentlich darauf verzielt ist, 7 Prozent Einsparpotenzial pro Jahr zu generieren, auf wenig Verständnis stoßen.

Was dahinter steckt

Es ist also nicht das Drehen an der Tagessatzschraube, das für die Umsatzmillion notwendig ist. Hinter den Empfehlungen steckt vielmehr die Idee, nicht die eingesetzte Zeit zu verkaufen, sondern den „Wert“ der Arbeit. Das dem Harvardprofessor Theodore Levitt zugeschriebene Zitat „Die Leute wollen keinen 8er-Bohrer kaufen, sie wollen ein 8er-Loch“ verdeutlicht, dass nicht der Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung im Zentrum stehen sollte, sondern die Bedürfnisbefriedigung nach beispielsweise einem wohnlichen Wohnzimmer mit gut hängenden Bildern an den Wänden. Weitere Beispiele für einen solchen Perspektivenwechsel sind das (erwartete) Trinkgeld nach einer „kostenlosen“ Stadtführung, die Laufleistung von Flugzeugtriebwerken und nicht der Besitz der Turbine an sich oder das Anbieten der ausgepackten „längsten Praline der Welt“ an Stelle des eingepackten Schokoriegels. Übertragen auf das Beratungsgeschäftsmodell bedeutet dies, dass nicht mehr Arbeitszeit in Form von Tagen die Honorarbasis bildet, sondern etwas anderes, für das der Kunde dankbar ist und den Berater fürstlich entlohnt.

Ist die Methode tragfähig? Und für wen ist sie nützlich?

Ein einfaches Ding also: Man verkauft die Leistung nicht mehr als Beratung im klassischen Sinne, sondern als etwas vollkommen anderes, dem der Kunde einen hohen Wert zuschreibt. Ein solcher Perspektivenwechsel für die eigene Arbeit klingt zunächst gewöhnungsbedürftig. Die gute Nachricht ist, dass dieses Umetikettieren für viele Berater eine oft geübte Praxis darstellt: Schließlich wird ja auch von „Weiterentwicklungen außerhalb der Organisation“, „Expert Estimates“, „Best Practices“ und „Associates“ gesprochen, wenn Entlassungen, mit der heißen Nadel gestrickte Daten, einmal irgendwo gesehenen Vorgehensweisen oder Praktikanten gemeint sind.

Die schlechte Nachricht ist jedoch, dass vermutlich nicht alle Berater die notwendige Geschäftsmodelländerung vornehmen können oder wollen. Eine große Gruppe arbeitet bei den „Big Four“, anderen international aufgestellten Häusern oder in einer der vielen Beratungen, die eine pyramidale Personalstruktur haben und ein mehr oder minder ausgeprägtes Up-or-Out-Karrieremodell verfolgen. Hier ist ein Wechsel von „Time & Material“ zu „Value“ wohl nur mit Schwierigkeiten machbar, da das System auf planbare Ressourcenströme angewiesen ist. Auch in der zahlenmäßig großen Gruppe der Einzelberater, die mit mehr oder minder austauschbaren Skills leidlich gut über die Runden kommen, finden sich vermutlich nur wenige, bei denen ein Value-Geschäftsmodell naheliegt.

Von der nun übriggebliebenen Gruppe der eher kleineren Anbieter kann man dann noch diejenigen abziehen, die aus verschiedensten Gründen am bestehenden Geschäftsmodell festhalten wollen. Und für den veränderungsbereiten sowie geeigneten Rest besteht die Herausforderung darin, die Kunden von der neuen Art der Bezahlung zu überzeugen. Hier kommen dann wieder der Geschäftsführer und die spezialisierte Einkaufsabteilung von oben ins Spiel (plus all den anderen Hindernissen wie beispielsweise ein Budgetierungsprozess im Controlling) – verbunden mit der Außenseiterrolle die man einnimmt und der dann kaum vorhandenen Veränderungsmacht, die man hat, wenn alle anderen am bestehenden Modell festhalten.

Fazit: Charmanter Ansatz ohne Massenwirkung

Das aufgezeigt Vergütungsszenario klingt attraktiv und es gibt bestimmt Berater, die sich für den Wert ihre Arbeit oder sogar den „gefühlten“ Wert (die Messbarkeit der Beratungsleistung muss ja auch noch geklärt werden) bezahlen lassen und mit weniger Aufwand als im zeitbasierten Modell ein siebenstelliges Jahreshonorar erzielen. Aber für die Masse scheint das propagierte Geschäftsmodell nur sehr schwer umsetzbar und die WLPDW-Methode kaum anwendbar zu sein.

PS: Ich freue mich immer über Rückmeldungen. Zu dieser Kolumne aber ganz besonders von denen, die sagen „Aber bei mir hat es geklappt“!

Über den Autor:

Professor Thomas Deelmann arbeitet seit über 20 Jahren als, mit, für und über Berater. In seiner CONSULTING.de-Kolumne #1Blick kommentiert er Marktentwicklungen aus der Vogelperspektive und schaut hinter die Kulissen der Arbeit von Beratern und ihren Kunden. Er lehrt an der HSPV NRW, twittert @Ueber_Beratung, berät bei strategischen Fragen und ist unter anderem Herausgeber des Handbuchs der Unternehmensberatung.

cb