Erweiterte Rolle des Consultant So unterstützen Berater die Implementierung ihrer Ergebnisse

Berater agieren mit Untersuchungen und Wissen, um als Sparringspartner eine Außensicht einzubringen. Wahren Sie dabei das Spannungsfeld zwischen vertraulicher Nähe und reflexiver Distanz. Es muss stets klar bleiben, dass Sie allen Beteiligten verpflichtet sind und nicht nur die Interessen einzelner Gesprächspartner vertreten. Denn Berater sind weder verlängerte Werkbank noch Erfüllungsgehilfen von Kunden.

Logik der Beratung: Wer nicht Entscheider ist, ist Berater.

Manager sind Entscheider: Sie entscheiden, implementieren und setzen um. Berater sind Helfer: sie prüfen, klären und arbeiten aus. Bis in die 1990er Jahre hinein war es üblich, die in Papier geronnene Beratungsleistung einschließlich Summary beim Kunden abzuliefern - und darüber hinaus nicht weiter in Erscheinung zu treten. Allerdings erwarten Kunden heute bei komplexen Themen zunehmend eine Einbindung von Beratern in die Entscheidung, Implementierung und Umsetzung.

Für eine Implementierungsbegleitung ist ein Beratertyp erforderlich, der gut zwischen den verschiedenen Interessengruppen moderieren und vermitteln kann. Er respektiert unterschiedliche Sichtweisen und die Autonomie des Klienten. Der Berater zieht und schiebt nicht in eine Richtung. Er weiß, dass die Entscheidung einzig und allein beim Kunden liegt.

Implementierungsbegleitung

Es ist legitim und erwünscht, als Berater Inhalte in Form einer anderen Sicht einzubringen. Dabei unterliegen viele Berater der Versuchung, detaillierte Ratschläge zu unterbreiten. Und leider messen viele Kunden die Beratungsleistung am Detaillierungsgrad unterbreiteter Ratschläge. Detaillierte Ratschläge erfahren eine Bewertung von Kunden und können leicht abgelehnt werden – so wird Beratung unseriös und mutiert zum Austausch von Meinungen. Um dies zu verhindern, empfehlen sich zwei Vorgehensweisen:

Die inhaltsorientierte Expertenberatung erfüllt die Funktion einer "Zulieferung" von (faktischem, Zusammenhangs-, technologischem oder normativem) Wissen und damit einer systematischen Entscheidungsunterstützung. Dies bedeutet zunächst, belegbare Inhalte einzubringen. Alles, was nicht durch Analysen oder sonstige Quellen belegbar ist, läuft nicht nur Gefahr, abgelehnt zu werden, sondern verlässt auch die Grundsätze seriöser Beratung.
Formulieren Sie deshalb Sichtweisen, die über belegbare Inhalte hinausgehen, grundsätzlich als Hypothese oder "andere" Sicht. Allerdings sollten Sie als Berater nicht gleich vor jedem Gegenargument des Klienten einknicken. Wenn Sie Ideen für richtig halten und ausreichend fundiert begründen können, sollten Sie auch mit Beharrlichkeit an Positionen festhalten und auf deren Durchsetzung bestehen.

Im Gegensatz zur Expertenberatung lässt die Prozessberatung die inhaltliche Lösung dort, wo das Problem entstand: beim Kunden. Der Berater bringt in den Prozess Methoden und Denkweisen ein und fungiert als Moderator. Eine wesentliche Rolle der prozessorientierten Beratung ist der Transfer strategisch relevanten Wissens in wirksame Handlungen bei "inhaltlicher Abstinenz" des Beraters. Prozessberatung hilft dem Kunden im Wesentlichen durch Fragen, die Außensicht für sich zu adaptieren. Sie ist die Unterstützung des Klienten, die Situation selbst zu klären und selbst neue Lösungen zu entwickeln. Dabei dienen Fragen nicht dazu zu prüfen, ob jemand "Recht" hat, sondern immer dazu, Handlungsalternativen zu erweitern:

• "Was denken Sie, was hier an Lösungen möglich wäre?"
• "Welche Kriterien müsste eine Lösung aufzeigen, damit Sie sagen: "Genau diese!"?

Die Kombination von Inhalt und Prozess: Die Unterscheidung zwischen Experten- und Prozessberatung ist eher idealtypisch - in der Realität kommt es häufig zu einer Vermischung beider Beratungsarten. Im Englischen wird Consulting (Beraten) zwischen Advising (Beraten durch Ratschläge) und Counseling (Beraten durch Fragen) unterschieden.
Kombinieren Sie Inhalt und Prozess, in dem Sie unumstößliche Tatsachen "verfestigen" und durch Überführen in Fragen "verflüssigen": "Tatsache ist … - Können Sie damit etwas anfangen?".

Damit überlassen Sie es dem Kunden, die von Ihnen vertretenen Grundrichtungen weiter zu konkretisieren, wodurch sie erst  - und von ihm - bewertbar werden. Typische Vorgehensweisen sind:

• "(Quelle) hat gezeigt xy, was heißt das für Sie?",
• "Wie sehen Sie die Zusammenhang/Tatsache xy?",
• "Unsere Erfahrung aus ... ist ... Was meinen Sie dazu?"

Damit ist Beratung ein Handel mit Beziehungen. In einem rollierenden Verfahren werden vorschlagsorientierte Ergebnisse des Beraters und vorschlagsorientierte Arbeiten des Kunden abwechselnd eingebracht. Die Lösung wird eingekreist und am Ende der Beratung liegt kein umstrittener Beratungsbericht auf dem Tisch, sondern durch Einbeziehung aller Beteiligten sind die kooperativ erarbeiteten Lösungen weitgehend unbestritten. Insbesondere Workshops und Sounding Boards sind geeignete Plattformen, nicht nur Inhalt und Prozess zu kombinieren, sondern den Kunden in die Lösungsentwicklung einzubeziehen.

Es ist nicht der softe Berater ohne Ecken und Kanten, sondern gerade der unbequeme, dem es immer wieder gelingt, Kommunikationskanäle zu öffnen und als Partner akzeptiert zu werden. Beratung ist dann gut, wenn es auch für die Verantwortlichen in den Unternehmen unbequem ist.

Fazit

Lassen Sie sich, nachdem Sie "Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit" gesagt haben, nicht dankend als Zahlenlieferant verabschieden. Sondern leisten Sie eine Implementierungsbegleitung in der Kombination aus Inhalt und Prozess. Beschränken Sie sich inhaltlich auf unumstößliche Tatsachen und helfen Sie dem Kunden durch Fragen, diese Außensicht für sich zu adaptieren. So trägt Beratung dazu bei, bessere Management-Entscheidungen herbeizuführen. 

Der Autor: Dierk Rommel verfügt über langjährige Marktforschungs- und Führungserfahrung im Konsumgüter-Marketing. Als freiberuflicher Trainer trainiert er Forscher, Dienstleister und Berater in Aquisition, Kundenberatung, Führung und Wissensmanagement. (www.dierk-rommel.de)