Interview mit Prof. Thomas Deelmann "Wachstum gehört bei Beratungsunternehmen zur DNA des Geschäftsmodells"

Die Consulting-Landschaft erfährt aktuell eine Veränderung, die Sie als "Blurring Boundaries" bezeichnen. Was verstehen Sie darunter?

Thomas Deelmann: Branchengrenzen verwischen und greifen ineinander über. Ein Phänomen, das im Consulting gar nicht so neu ist. Sogar James Oscar McKinsey war Professor für Accounting und hat dann in Richtung General Management Consulting gewechselt. Die Schnittstelle zwischen den Wirtschaftsprüfern/Steuerberatern und der Beratung ist bis heute attraktiv. Drei der Big Four – EY, KPMG und PwC – waren nach den Skandalen Anfang der 2000er wieder ganz klassische Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, die ihrem sicheren und kontinuierlichen Geschäft nachgegangen sind. Diese Unternehmen machen jetzt zumindest in Deutschland mehr Umsatz mit Beratung als mit dem klassischen Prüfungs- und Steuergeschäft.

Wo Grenzen verschwimmen, muss es einmal feste Grenzen gegeben haben. Gibt es denn eine verbreitete Definition von Beratung oder Consulting?

Thomas Deelmann: Definitionen gibt es wie Sand am Meer. Wenn man allerdings 30, 40 oder 100 Jahre in der Praxis zurückgeht, haben Berater das gemacht, was man sich auch heute noch illustrativ gerne als Berater vorstellt. Jemand kommt in eine Organisation rein, von der Geschäftsführung oder Abteilungsleitern gerufen, schaut sich alles an, macht sich seine Gedanken und gibt Verbesserungsvorschläge. Wenn das der Kern des Geschäftsmodells ist, dann hat sich dieser im Laufe der Zeit durchaus verändert. Früher haben Berater ein Konzept vorgelegt, sind dann wieder gegangen und haben den Kunden mit der Umsetzung allein gelassen. Wenn aber die Berater wie heute bei der Umsetzung innovativer Ideen und der Einführung von Prozessen helfen, verdienen sie auch mehr Geld und haben das dann irgendwann dankbar mitgenommen.

Dass ein Beratungshaus ein anderes Beratungshaus mit ähnlicher Ausrichtung übernimmt, ist nichts Neues. Was bringt gerade große Consulting-Firmen dazu, bei Akquisen über den thematischen Tellerrand zu schauen?

Thomas Deelmann: Wachstum gehört bei Beratungsunternehmen zur DNA des Geschäftsmodells. Die größeren Beratungshäuser sind oft als Partnerschaft organisiert. Wer in der Hierarchie die Personalpyramide bis oben durchklettert, kann sich Partnerschaftsanteile am Unternehmen kaufen. Damit sich deren Wert vermehrt hat, bis die Partner in Ruhestand gehen und die Partnerschaftsanteile zur Sicherung der Altersvorsorge wieder verkaufen, müssen Finanzkennzahlen wie Umsatz und Ertrag wachsen.

Wenn ich also dieser internen Logik verpflichtet bin, dann muss ich mir irgendwann neue Felder suchen. Organisch zu wachsen ist dann eine Möglichkeit. Das kann aber erstens zu lange dauern und ich habe zweitens als Beratungsgesellschaft in vielen Feldern einfach die Reputation nicht. Wenn eine Beratung zum Kunden sagt: Bisher habe ich dich beim SAP-Outsourcing beraten und heute will ich für dich UI-Experience gestalten, dann fragt der sich schon: Woher könnt ihr das denn? Gestern wart ihr doch noch SAP-Spezialisten… Anders sieht es aus, wenn die Beratung auf die 10, 100 oder 1.000 Leute verweisen kann, die sie gerade dazugekauft hat.

Seit einiger Zeit sind beispielsweise auch Kreativagenturen und CX-Beratungen ins Visier geraten, wo man sich dann fragt, welches Kalkül und Ziel liegt dahinter?

Thomas Deelmann: Übernahmen sind an sich ja riskant. Es muss dann gute Gründe geben, einen solchen Schritt zu gehen. Zum Beispiel,

• wenn ein Unternehmen national oder international expandieren möchte;
• wenn ein Unternehmen neue Kundengruppen erreichen möchte;
• wenn man den unliebsamen Konkurrenten vom Markt verdrängen möchte, indem man ihn aufkauft;
• schließlich kann ein Unternehmen aber auch Mitarbeitende bzw. deren Kompetenzen dazukaufen. Und ich glaube, das passiert gerade beispielsweise bei Accenture mit den ganzen Digital- oder CX-Agenturen und Green-Consultancies.

Welche Herausforderungen kommen auf die Beratungen zu, die rasant anorganisch wachsen?

Thomas Deelmann: Die Frage ist: Passen die Kulturen zueinander? Denken beide ähnlich? Oder sagt die Belegschaft der eingekauften Firma: "Das macht hier keinen Spaß" und geht wieder? Da sind wir bei den "Walking Assets", wo nachher die besten Kräfte gehen und nur noch die Hülle des gekauften Unternehmens beim Käufer verbleibt. Wenn zwei verschiedene Welten aufeinandertreffen und das nicht gut integriert und angeglichen wird, werden sie irgendwann wieder auseinandergehen.

Wollen sich am Ende Beratungskonzerne zu Universalanbietern von Business-Dienstleistungen entwickeln? Was sind die Vorteile und ggf. Risiken einer solchen Entwicklung für die Beratungsbranche und die Kundenseite?

Thomas Deelmann: Die Beratungen machen im Zweifel das, was die Kunden wollen und nachfragen. Selbst Bodyleasing ist im Angebot – auch wenn Ihnen das niemand offiziell bestätigen wird, sondern da nur hinter vorgehaltener Hand zustimmt. Wenn es Universalangebote sind, dann auch dies. Für die Branche bedeutet das ein weiteres Verwischen von Grenzen. Für die einzelnen Beratungen gibt es durch die Breite des Portfolios dann einen stärkeren Zwang sich zu positionieren. Aber: Man muss hier sehr genau aufpassen, mit welchen Geschäftsmodellen man arbeitet und ob sie kompatibel sind.

Wenn wir es aus der Kundenseite betrachten, dann kann ich natürlich hingehen und sagen: Ich habe es gerne, wenn mir eine Consultancy alles aus einer Hand bietet. Dann habe ich nur noch einen Ansprechpartner. Es macht das Leben einfacher, wenn dieser alles übernimmt, ähnlich wie ein Generalunternehmer, der alles koordiniert. Dieses Vorgehen hat aber den Nachteil, dass ich dann vielleicht nicht immer die besten Ressourcen am Markt einkaufe. Wenn ich dagegen für unterschiedliche unternehmerische Herausforderungen jeweils einen Spezialisten zur Seite habe, kennt dieser sein Geschäft bis ins Detail. Es kann also von Vorteil sein, wenn ich nicht nur eine Beratung beauftrage, sondern parallel zum Beispiel auch eine Designagentur. Ein weiterer Aspekt wäre, eine drohende Abhängigkeit zu vermeiden.

Welche weiteren Beratungsfelder beobachten Sie, in denen Akquisen zunehmen?

Thomas Deelmann: Ich glaube, Digitalisierung war in den letzten Jahren der große Trend. Was aktuell noch dazukommt, ist der Bereich Governance, Umwelt und Soziales (ESG). Künstliche Intelligenz oder vielleicht auch das Thema kritische Infrastruktur können hinzukommen. Es würde mich nicht wundern, wenn wir hier verstärkt Bewegungen beobachten können, da rund um den russischen Angriffskrieg in der Ukraine viele Gefahren offenbar werden. Etwa wenn die Frage im Raum steht: Wie muss ich mich als Land, Organisation, Kommune oder auch Unternehmen aufstellen, sodass meine kritische Infrastruktur wie Energieversorgung, Geld, Strom, Transport, Gas etc. sichergestellt wird? Dann kann das auch ein Punkt sein, bei dem es sinnvoll ist, zügig Expertise anorganisch aufzubauen.

Ist es auch zu vermuten, dass Consulting-Unternehmen sich noch mehr in Richtung des öffentlichen Dienstes als potenziellen Kunden bewegen werden?

Thomas Deelmann: Der öffentliche Sektor ist als Kunde sehr angenehm, weil er zahlungsfähig und vor allem verlässlich ist. Und wenn ich mit dem Kunden vor Ort oder hybrid arbeite, dann weiß ich: Ich habe nicht so viele Nachtschichten wie mit Abteilungsleitern bei DAX-Unternehmen. Die andere Seite ist aber: Wenn irgendwas nicht richtig funktioniert, dann wird das sehr schnell publik. Viele Beratungshäuser sind deswegen nicht so intensiv an diesen Sektor herangetreten. Da jedoch die Geldtöpfe vorhanden sind, probieren es dann viele doch einmal. Wenn man erst einmal drin ist, hat man vielleicht ein langlaufendes Projekt und man bleibt dabei. Das ist der große Vorteil. Ein Nachteil ist, dass der Tagessatz oft ein bisschen geringer ist gegenüber dem privaten Sektor. Das führt dann dazu, dass explizit zweite Honorarlinien für den öffentlichen Sektor etabliert werden oder gar eigene Tochterfirmen gegründet werden, wie beispielsweise Orphoz von McKinsey.

Die Grenzen verschwimmen ja nicht nur von innen nach außen, sondern es kommen auch neue Akteure in die Beratungs-Szene hinein. Welche Dienstleistungssparten beobachten Sie, die besonders aktiv in den Beratermarkt drängen?

Thomas Deelmann: Alle eigentlich – die Eintrittshürden sind nicht hoch, und das bezahlte Honorar ist recht gut. Da kommen Akteure aus dem IT-Sektor, die Wirtschaftsprüfer, Marktforschungsunternehmen sowie die großen Werbeagenturen. Dann verschwimmen die Grenzen auch da wieder so ein bisschen – auch, weil der Bezug zum Thema Managementberatung ziemlich schnell gegeben ist. Also: Da drängt es von allen Seiten, weil man einigermaßen schnell gutes Geld verdienen kann. Zumindest auf den ersten Blick.

Welche Entwicklungen sehen Sie denn für die nächsten fünf bis zehn Jahre? In welche Bereiche werden die Grenzen noch ein bisschen ausfasern?

Thomas Deelmann: Ich glaube, fünf bis zehn Jahre sind gar nicht so viel. Das wird ziemlich stabil wie bisher weiterlaufen, da braucht man nicht groß in die Glaskugel gucken. Wenn ich jetzt fünf oder zehn Jahre zurückdenke und überlege, was damals die Prognosen waren, dann wurde oft über das Ziel hinausgeschossen und gesagt, es passiert richtig viel. Aber im Grunde sind es kleine Schritte, die die Grenzen ein Stückchen verschieben. Ich glaube, die Wege, die wir gerade aufgezeigt haben, tragen uns noch ein paar Jahre. Die Grenzen der Dienstleistung verwischen dabei und es gibt Verschiebungen bei der eigentlichen Beratungsarbeit.

Über Thomas Deelmann

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