Frauen im Consulting „Wenn ich als Beratungsunternehmen die besten Talente gewinnen möchte, dann muss ich jungen Frauen und jungen Männern ein überzeugendes Konzept anbieten, wie ich Familie und Beruf vereinen kann.“

Frauen im Consulting: Interview mit Ralf Strehlau und Caterine Schwierz

Nur jede vierte Beraterin ist weiblich. Warum gibt es in der Consultingbranche bislang so wenige Frauen?

Caterine Schwierz: Wir haben einen paritätischen Einstieg in das Berufsleben. In vielen Professional Services Firmen, wie Unternehmensberatungen und Rechtsanwaltskanzleien, kommen mittlerweile 50 Prozent junge Männer und 50 Prozent junge Frauen von den Universitäten. Im Laufe der Karriere verändern sich die prozentualen Anteile leider deutlich zu Ungunsten der weiblichen Consultants.

Das Bild, welches viele vom Consulting-Beruf haben, dass ich montags früh meine Koffer packe und Donnerstag- oder Freitagabend wieder zurück vom Einsatz beim Kunden komme, ist in vielerlei Hinsicht noch realistisch. Wie ich in vielen Gesprächen mit Frauen erfahren habe, ist aber ein solches Modell - auch für Frauen, die noch keine Familie haben - schlichtweg nicht so attraktiv. Darüber hinaus hat die hierarchische Aufstellung der Unternehmen meiner Meinung nach viel damit zu tun, warum nicht noch mehr Frauen im Consulting anzutreffen sind. Zum jetzigen Zeitpunkt muss man aber auch ganz deutlich sagen, dass viele Veränderungen und Weiterentwicklungen auf diesem Bereich zu sehen sind.

Ralf Strehlau: Da kann ich Frau Schwierz nur zustimmen. In den letzten Jahren hat sich einiges verändert. Wir sehen viele Initiativen, die das Thema „Diversity“ vorantreiben. Es dauert jedoch viele Jahre bis die notwendigen Veränderungen vollständig und über die ganzen Hierarchie-Ebenen greifen.

Woran liegt es dann, dass die Berufseinsteiger weitestgehend paritätisch sind, aber nur jede fünfte Führungskraft weiblich ist? Wo verliert die Branche die Frauen?

Ralf Strehlau: Ich glaube das Hauptthema ist nach wie vor die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, aber auch die Struktur der Arbeit. Bislang war der Arbeitsalltag im Consulting stark von der hohen Anforderung der Präsenz vor Ort geprägt. Dies ist oftmals nicht so optimal vereinbar mit dem immer noch klassischen Rollenverständnis in den Familien, in dem die Frau zu Hause bei den Kindern bleibt. Die Koordination von Beruf und Familie ist für die Frauen dadurch schlichtweg erschwert. Aus meiner Sicht nimmt dieser Aspekt jedoch an Bedeutung eher ab. Schon vor der Coronakrise haben sich deutliche Veränderungen durch die technischen Möglichkeiten wie Videokonferenzen oder digitale Collaboration Tools abgezeichnet.

Caterine Schwierz: Das deckt sich mit meinen Erfahrungen im Arbeitskreis „Diversity“ des BDU, in dem Vertreter*innen von großen und mittelgroßen Unternehmensberatungen ihre speziellen, unternehmensspezifischen Herausforderungen und Lösungswege sehr aktiv einbringen. Auch hier wird viel über die Problematik der Vereinbarkeit von Beruf und Familie diskutiert und wir haben festgestellt, dass wir, wenn wir dieses Problem nicht gelöst bekommen, mit dem Frauenanteil in den Führungspositionen einfach nicht weiterkommen.

Es gibt daneben weitere Treiber, die berücksichtigt werden sollten. Wir erfahren zurzeit, dass es in der Generation Y, die jetzt in die Unternehmen kommt, diesen Genderunterschied beispielsweise nicht mehr in dem bisherigen Maße gibt. Der Arbeitskreis plädiert daher dafür, das Vereinbarkeitsthema nicht ausschließlich aus der Frauenperspektive zu betrachten. Wenn ich als Beratungsunternehmen die besten Talente gewinnen möchte, dann muss ich jungen Frauen und jungen Männern ein überzeugendes Konzept anbieten, wie ich Familie und Beruf vereinen kann.

Wir sehen weiterhin bei den Einsteigergenerationen, dass Menschen nicht mehr bereit sind, erst die großen Schritte in der Karriere zu gehen und dann die Familie zu gründen. Sondern es gibt von Beginn stärker den Wunsch, beides miteinander zu vereinbaren. Der gesellschaftliche Trend zeigt dies ja ebenfalls. Auch das Berufsbild des Beraters und die Fragen, wo ich meine Arbeit mache, wie ich in Projekten eingebunden werde und wie die Projekte organisiert werden, spielen hierbei eine wichtige Rolle. Es gilt noch stärker darüber nachzudenken, ob der Berater- und Führungsjob in der Beratung – vielleicht für eine bestimmte Zeit - in Teilzeit machbar ist. Aufgrund der Tatsache, dass die Beraterbranche seit vielen Jahren von einer Talentknappheit geplagt ist und der Personalbedarf schlichtweg nicht mehr gedeckt werden kann, rücken diese Themen immer weiter in den Vordergrund.

Nach außen hin kommuniziert die Consulting-Branche, dass sie gerne Frauen für sich gewinnen möchte. Welche konkreten Initiativen und Maßnahmen werden denn diesbezüglich bereits vorgenommen?

Ralf Strehlau: Hierbei müssen wir unterscheiden, was der BDU als Branchenvertretung unternimmt und was die einzelnen Consultingunternehmen individuell entwickeln. Die Diversity-Initiative des BDUs fördert aktiv den (Erfahrungs-) Austausch zwischen den Beratungsgesellschaften und nimmt somit eine Katalysatorfunktion auf übergeordneter Ebene ein. Weiterhin haben wir das Thema beim diesjährigen Deutschen Beratertag im November in Frankfurt eingeplant. Hier passiert also einiges.

Davon ist zu unterscheiden, was konkret vor Ort in den Unternehmensberatungen unternommen wird. Dabei ist Beratungsbereich nicht gleich Beratungsbereich. Es gibt Segmente in unserer Branche, in den Frauen schon sehr stark etabliert und erfolgreich sind, beispielsweise besonders in den HR-nahen Berufsfeldern. Wenn man hingegen einen Blick in die Sanierungs- und Insolvenzberatung wirft, sieht das Bild schon ganz anders aus. Das hängt mit Sicherheit auch mit der dortigen Projektstruktur zusammen. Der zeitliche Druck ist groß, die personelle Flexibilität eher gering. Hier Teilzeit-Modelle oder ähnliches zu ermöglichen, gestaltet sich deutlich schwieriger.

Darüber hinaus spielen die unterschiedlichen Beratungskulturen eine Rolle. Es gibt Beratungshäuser, die leider noch eine gewisse tradierte Unternehmenskultur besitzen. Da werden dann Überstunden und Nachtschichten als kulturstiftendes und teambildendes Element angesehen. Das sind Kulturelemente, die nicht mehr in die heutige Arbeitswelt passen und aus meiner Sicht weder zukunftsfähig sind, noch zu der neuen Generation passen.

Caterine Schwierz: Ergänzend möchte ich noch ein Diskussionsergebnis aus unserem Arbeitskreis nennen. Auch wenn es erst einmal trivial klingt: Teilzeit-Modelle sind in der Consulting-Branche machbar! Sicherlich war es für nicht wenige Consultingfirmen ein großer Sprung, diese wirklich in ihrer Unternehmens-Policy zu verankern. Daneben gibt es Initiativen, Frauen in der Elternphase gezielt zu unterstützen. Diese Unternehmensberatungen befördern und nehmen auch ganz bewusst Gehaltsanpassungen vor, bevor die Beraterinnen in den Mutterschutz gehen. Die Unternehmen bleiben in dieser Phase mit den Frauen in enger Verbindung und kümmern sich darum, dass der Kontakt in der Elternzeit nicht abreißt.

Es gibt darüber hinaus viele gute Maßnahmen, unter anderem auch explizite Mentoring-Programme für Frauen. Jedoch wirken noch nicht alle Maßnahmen, wie wir uns das wünschen. Und da sind wir dann bei dem Thema, dass es sich wirklich um ein Mindset in der Branche handelt, über das wir mit den Partnern und den Geschäftsführern in den Gesellschaften in den Dialog treten müssen. Denn das beste Maßnahmen-Set hilft nichts, wenn wir andererseits eine Kultur haben, die dafür steht, dass Überstunden und Nachtarbeit schick sind.

Und wie ändert man das? Ändert man das aus der Not heraus, dass man niemand mehr dort findet, der dort arbeiten will und sich dann anpassen muss?

Caterine Schwierz: Der vorherrschende Veränderungsdruck kommt uns zugute. Wir hören von Kundenprojekten, bei denen der Kunde fragt, wie die Beraterteams zusammengesetzt sind. Den Kunden interessiert es nämlich mittlerweile auch, wie divers ein Projektteam aufgestellt ist.  Intern gehört dazu, dass die, die in den Consultingfirmen für Diversity stehen und zuständig sind, immer wieder mit der Firmenleitung und den Partnern in den Dialog treten. Dort haben wir ja mittlerweile einen Generationswechsel, der mit veränderten Ansichten und Lebensmodellen einhergeht. Was ich immer wieder als eine Kernmaßnahme sehe, ist, gute Beispiele zu kommunizieren. Für Veränderung braucht es immer Leuchttürme. Sie brauchen Männer und Frauen, die den Weg schon gegangen sind, die Mut machen, die Rolemodels werden.

Von einer Kollegin aus einem anderen Beratungsunternehmen wurde mir berichtet, dass die Firma den Vorstand einfach mal in ein Sabbatical geschickt hat. Frei nach dem Motto: Macht doch selber mal die Erfahrung damit, wie das ist, wenn man mal ein paar Wochen oder auch Monate aus dem Business raus ist.

Ralf Strehlau: Ich würde das ganz gerne noch ergänzen. Ich glaube, ganz entscheidend ist die Frage nach dem Leadership. Also, wie schaffe ich es als Führungskraft im Alltag, dass ich „kulturprägende“ Elemente stärke und die helfen, Diversity auch zu leben? Ich nannte das Beispiel mit der Überstunden-Kultur und ähnlichen Themenstellungen im Zusammenhang mit der Förderung von Frauen. Die Möglichkeit auch Homeoffice zu machen und flexibler zu sein, kann hier ein Statement sein, das von den Führungskräften selbstverständlich vorgelebt werden muss. Natürlich kennt jeder von uns wichtige Präsentationstermine, bei denen Anwesenheitspflicht unumgänglich ist. Ebenso wichtig ist aber, den Kolleginnen und Kollegen die Möglichkeit zu geben, zu sagen: Heute will ich aus dem Homeoffice arbeiten oder ich komme später und gehe früher. Als Führungskraft gilt es heutzutage solche Werte vorzuleben und zum Beispiel zu zeigen, dass es vollkommen normal ist, seinen Urlaub auch zu nehmen. Die Zeiten, in denen sich die Qualität eines Beraters an den nicht-genommenen Urlaubstagen am Ende des Jahres bemessen hat, sind vorbei.

Sollte man nicht eher vor den Leadern Angst haben, die schon um 5:00 Uhr morgens aufstehen, schon einmal eine Stunde für den Marathon trainieren und um 6:00 Uhr die ersten E-Mails rausschicken? Das kann auf Dauer nicht funktionieren. Wir müssen als Inhaber oder Geschäftsführer einer Beratung als Vorbild auftreten und zeigen, dass wir an mitarbeiterorientierten Arbeitszeitmodellen und einem guten Arbeitsklima sehr interessiert sind. Durch dieses Leadership können wir, glaube ich, sehr viel bewegen.

Lassen sie uns vielleicht noch einmal ein bisschen über die Beraterpersönlichkeit sprechen und wie Frauen da reinpassen. Wir haben darüber gesprochen, dass es eigentlich schon viele Frauen gibt, die den Weg in den Consulting-Bereich finden. Muss sich auch da was ändern, in dem Bild was wir von Beratern haben?

Caterine Schwierz: Die Welt ändert sich gerade rundherum ganz erheblich. Wir haben agile Projektstrukturen, wir haben Scrum-Master in den Projekten, die Fähigkeiten benötigen, die Frauen schon im hohen Maße mitbringen. In solchen Teams muss man moderieren, Menschen motivieren und diese für Ziele begeistern können. Schlussendlich bedeutet das, dass sich die Arbeit in den Projekten verändert und damit letztendlich auch ein anderer Typ gefordert wird. Das spielt den Stärken und Wünschen der Frauen, wie sie in Projekten arbeiten, in die Hände. Eine Studie von KPMG UK, die schon etwas älter, aber immer noch relevant, ist, hat sich mit Mythen wie „Frauen können sich nicht so durchsetzen“ beschäftigt. Hierbei wurde offengelegt, dass Frauen in besonders hohen Maßen eine förderliche, faire und gute Arbeitsumgebung zu schätzen wissen und das Unternehmen auch verlassen, wenn diese nicht gegeben ist. Ich sehe schon, dass wir uns da in der Arbeitskultur verändern, dass wir agiler werden, dass Hierarchien stärker in den Hintergrund treten und dass letztendlich auch Beratungsprojekte neugelebt werden, weil sich der Kunde verändert und es neue Strukturen gibt, die auch immer stärker einen anderen Beratertypus fordern.

Ralf Strehlau: Früher waren die fachliche Erfahrung eine ganz wichtige und dominierende Kompetenz des Beraters. Heute ist es weniger die Fachkompetenz, sondern vielmehr sind die Fähigkeiten als Coach, Begleiter oder Moderator in einem Entwicklungsprozess gefragt. Denn typischerweise haben wir heutzutage in den Unternehmen kein Erkenntnisproblem. An die Stelle, das der Berater dem Kunden hilft zu erkennen, was die Ursache des Problems ist, rückt heute viel mehr die Frage in den Fokus, wie ich die Problemlösung umsetze. Dabei werden Instrumente, wie zum Beispiel agiles Projektmanagement oder coachingorientierte Ansätze, immer wichtiger in der Beratung. Das führt wiederum eher zu teamorientierten Arbeitsweisen und weg von diesen tradierten, dominanzorientieren Beratungsansätzen.

Spricht man üblicherweise von „Diversity“, so meint man die Verschiedenheit von Herkunft, Geschlecht, sexueller Orientierung, Religion oder Lebensalter. Nach meinem Eindruck reduziert sich das Thema in der Beratungsbranche in Deutschland auf das Thema Geschlecht. Wie sehen Sie das?

Caterine Schwierz: Ich sehe das anders und erlebe das auch im Arbeitskreis „Diversity“ so. Wir diskutieren zum Beispiel parallel viel über das Thema Alters-Diversität, die wir brauchen und an die ich fest glaube, weil sich unser Arbeitsleben stetig verlängert. Wir kommen früher in den Beruf, wir gehen später in den Ruhestand und sind viel länger fit. Es stellt sich also die Frage, wie man altersgemischte Teams zu Höchstleistungen führen kann. Es ist mir ein Anliegen, das Frauenthema nicht isoliert zu diskutieren. Ja, wir brauchen Vielfalt, aber dazu gehören Frauen und Männer, dazu gehören Religionen, Nationalitäten, Alter und auch unterschiedliche Kompetenzen. Wir haben bereits heute eine erfreuliche Entwicklung in den Beraterteams, die heute auch von den Ausbildungsbackgrounds diverser werden. Da arbeiten beispielsweise Theologen mit Mathematikern zusammen. Die Teams sind geprägt von unterschiedlichen Lebensmodellen. Wie lebe ich, wie gestalte ich mein Leben, mit wem lebe ich zusammen? Es gibt so viele Diversity-Ansätze und meiner Meinung nach tut man dem Thema keinen Gefallen, wenn wir es ausschließlich auf die Frauenthematik beschränken.

Ralf Strehlau: Genau, das Thema muss einfach weitergesehen werden und das ist auch der Grund, warum wir diesen Arbeitskreis ganz bewusst „Diversity“ genannt haben. Der erste leichte Zugang kann über den Dauerbrenner „Frauen in der Beratung“ genommen werden. Man sollte jedoch im Hinterkopf behalten, dass dies immer nur eine Teildimension bleibt.

Gehen wir noch einmal ganz kurz auf den Arbeitsalltag ein: Müssen sich Frauen im Gegensatz zu ihren männlichen Kollegen mehr im Alltag beweisen, um genau so ernst genommen zu werden?

Caterine Schwierz: Wenn ich nur aus eigener Erfahrung spreche, muss ich sagen, nein. Allerdings merke ich in meiner Arbeit mit jungen Frauen als Führungskraft, wie wichtig es andererseits ist, dass junge Beraterinnen für ihre Kompetenz und ihre Qualifikation stehen, diese selbstbewusst nach außen tragen und sagen, was sie wollen. Hier müssen alle Beteiligten am Ball bleiben. Denn: Viele Beratungsunternehmen, die sich fragen, warum denn eine Frau aus dem Unternehmen ausscheidet, stellen bei den Exit-Interviews häufig fest, dass ein intensiverer Austausch oftmals gereicht hätte, um eine Lösung für ein etwaiges Problem zu finden.

Wie behandelt der BDU das Thema? Frau Dr. Ruppert ist das einzige weibliche Mitglied im BDU-Präsidium und sie ist nur kooptiert und nicht gewählt. Warum gibt es nicht mehr Frauen im BDU-Präsidium?

Ralf Strehlau: Frau Dr. Ruppert war mehrere Jahre als gewähltes Mitglied im BDU-Präsidium und wollte für eine dritte Periode nicht mehr kandidieren. Wir haben dann von der Möglichkeit der Kooption in den Verbandsstatuten Gebrauch gemacht, um damit ihre langjährige Erfahrung in der Berliner Lobbyarbeit zumindest partiell weiter nutzen zu können. Gespräche mit weiteren Frauen für die mögliche Mitarbeit im Präsidium sind geführt worden, waren aber leider nicht erfolgreich.  Wir haben dafür ehrlicherweise Kritik einstecken müssen, dass im aktuellen Präsidiumsteam keine Frau vertreten ist. Letztlich ist es ein Spiegelbild der bereits ausführlich skizzierten Gesamtsituation in unserer Branche. Das Präsidium rekrutiert sich aus den Eigentümern und CEOs der Unternehmens- und Personalberatungen. Wenn man sich auf diesem Level den Frauenanteil anschaut, wird die Wahrscheinlichkeit jedoch einfach deutlich geringer. Ich würde es aktiv begrüßen, mehr Frauen im Präsidium zu haben - der Fundus aus dem man schöpft ist jedoch einfach kleiner. Dass wir im Moment im Präsidium nur Männer sind, finde ich persönlich sehr schade, hat jedoch nichts damit zu tun, dass wir das so haben wollen, sondern dass es sich einfach schlichtweg so ergeben hat.

Wann haben wir denn die erste weibliche Präsidentin im BDU?

Ralf Strehlau: Ja, wann ist es soweit? Wenn man unsere derzeitigen Gremienstrukturen anschaut - besonders die Zusammensetzung der Vorstände unserer Fachverbände, die wiederum traditionell die Grundlage der Wahlstrukturen für das Präsidium darstellen - dann wird es wahrscheinlich noch etwas dauern. Aber es wird passieren und wir werden die nächsten Jahre nutzen, um geeignete Frauen zu motivieren und auf dem Weg ins Präsidentinnenamt zu unterstützen!

Caterine Schwierz blickt auf über 20 Jahre in der Beratungsbranche zurück. Sie verantwortete als Managing Director für eine global tätige Talent Management Beratung das Deutschlandgeschäft und baute in einem mittelständischen Beratungshaus als Mitglied der Geschäftsleitung den Bereich Change-Management auf. Seit 2012 ist Caterine Schwierz für von Rundstedt & Partner tätig, und dort seit 2015 Partnerin.

Ralf Strehlau ist seit 2017 Präsident des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU). Daneben ist er Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der ANXO Management Consulting mit Sitz in Frankfurt am Main.

cb