#1Blick vom Beratungsforscher Wirecard & EY: Unglück im Glück für das Big-Four-Geschäftsmodell?

Consulting von EY kaum von Wirecard beeinträchtigt

Über die Auswirkungen des Wirecard-Skandals ist in den letzten Monaten viel geschrieben und noch mehr gesprochen worden – auch die Rolle des integrierten Dienstleistungskonzerns EY mit insbesondere seinen Prüfungsleistungen stand im Fokus. Der Bundestag hat zwar seine Aufarbeitung abgeschlossen, die Justiz kämpft aber weiter um Transparenz und Aufklärung, sodass man einen Schlussstrich wohl noch nicht ziehen kann.

Bisher sieht es für EY so aus, dass niemand in Sippenhaft genommen wird. Das Unternehmen wächst global, es scheinen also keine oder kaum internationale Effekte bemerkbar zu sein. Positiv für EY ist zunächst auch, dass selbst in Deutschland kaum Auswirkungen auf das Beratungsgeschäft zu bemerken sind. Einzelne Prüfungsmandate gehen derzeit zwar verloren und das Recruiting könnte temporär etwas schwerer werden, die Kunden scheinen jedoch zwischen Prüfung und Beratung unterscheiden zu können und nicht alle Dienstleistungen in den sprichwörtlichen einen Topf zu werfen. An dieser Stelle scheint EY Glück gehabt zu haben – das Geschäftsmodell der integrierten B2B-Professional Services Firm ist wohl nicht in Gefahr.

Finanzminister Scholz: Prüfung und Beratung trennen

Dennoch fordert Bundesfinanzminister Scholz eine Trennung von Wirtschaftsprüfung und Beratung dahingehend, dass sie nicht aus einer Hand angeboten werden soll (in: Die Zeit, 23.07.2020, S. 19). Mit dieser Forderung ist er nicht allein und sie ist auch nicht neu. Im Wesentlichen zielt sie auf die als „Big Four“ bezeichnete Gruppe der Prüfungs- und Beratungsunternehmen ab, die aus Deloitte, EY, KPMG und PwC besteht und deren größenbedingte Macht und Einflussmöglichkeit oft kritisch gesehen wird.

Ob die Trennungsforderung allerdings tragfähig ist, bleibt zunächst dahingestellt. Um die gemeinsam-oder-getrennt-Idee etwas besser zu verstehen, mag es aber hilfreich sein, die Entwicklung der integrierten Dienstleistungskonzerne über einen längeren Zeitraum und aus zwei Perspektiven anzusehen.

Blick von außen: Lange Zeit eine Erfolgsgeschichte

Die erste Perspektive umfasst die von außen sichtbaren Entwicklungen und sie ist zügig skizziert: Erfolgreiche Prüfungsunternehmen hatten vor Jahren die einfache wie elegante Idee, dass sie auf betriebswirtschaftliche Probleme, die ihnen im Rahmen der Buchprüfung bei ihren Kunden aufgefallen sind, aufmerksam machen.

Was als reine Gefälligkeit begann (man denke an die Bluebacks von Arthur Andersen), erwies sich als charmanter Geschäftszweig, der auch kommerziell verfolgt werden konnte – für die identifizierten Probleme wird auch eine Lösung angeboten. Für wachstumsorientierte Prüfungsunternehmen war dies eine sehr naheliegende weitere Umsatzquelle.

Probleme können bei dieser Dualität auftauchen, wenn die Geschäftstätigkeiten eines Kunden, der von einem Unternehmen beraten wird, von einem anderen Bereich dieses Dienstleisters geprüft wird und der Prüfungsbereich Ergebnisse der Consulting-Empfehlungen bewerten muss. Hier kann es zu Interessenkonflikten kommen, die für das auf Unabhängigkeit basierende Geschäftsmodell der Prüfer gefährlich werden können. Paradebeispiel für die negativen Auswirkungen eines solchen Konfliktes ist der Bilanzbetrug und der dann folgende Zusammenbruch von Enron, einem Unternehmen, das von Arthur Andersen beraten und geprüft wurde.

Als Reaktion auf diesen Konflikt wurde unter anderem die Regulierung intensiviert. Unternehmensintern wurden zusätzlich sogenannte Chinese Walls aufgebaut. Auch der Dienstleistungsmarkt organisierte sich Anfang des Jahrtausends neu: Andersen verschwand vom Markt und die verbliebenden Prüfungsgiganten haben ihre Beratungsbereiche deutlich separiert bzw. sogar abgespalten. (Bei der Gelegenheit darf eine kleine Reverenz an „Monday“ und „Braxton“ nicht fehlen!)

Nach dieser Reinigung und einer kurzen Phase der Zurückhaltung haben die Big Four begonnen, ihr integriertes Geschäftsmodell wieder auf- und auszubauen. Im Zeitverlauf wurde zwar immer wieder Kritik laut (beispielsweise und prominent im Zuge der Finanzkrise 2007/2008 inklusive dem Trigger der Lehman-Pleite und zuletzt wieder im Rahmen des Wirecard-Skandals), aber die Abwehrmauer der Big Four hält: Das integrierte Geschäftsmodell ist bis heute weiter aktiv.

Binnenperspektive: Erster Zyklus startet fantastisch …

Die organisatorischen Binnenperspektiven dieser Entwicklung zu beleuchten, ist naturgemäß mit gewissen Schwierigkeiten verbunden. Aber bereits der Versuch einer Beschreibung der internen Mechanismen unter Rückgriff auf Berichte, Erfahrungen etc. mag erhellend sein. Dabei hilft es, in zwei Zyklen zu denken.

Der erste Zyklus startet zeitgleich mit der externen Perspektive und endet mit dem Skandal rund um Enron und seinen direkten Auswirkungen. Er kann anhand von fünf Schritten beschrieben werden. Im ersten Schritt sind die Partner von erfolgreichen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften hungrig auf weiteres Wachstum; schließlich werden sie ja nicht umsonst anfangs als die „‚Big‘ Eight“ bezeichnet! Da die Verteilung der ganz großen Prüfungsmandate irgendwann de facto abgeschlossen ist und hier nur relativ wenig Bewegung herrscht, finden sie neue Geschäftsfelder im Consulting. Interessierte Mitglieder der Prüfungsunternehmen („Eigengewächse“, die mit der Unternehmenskultur seit Jahren vertraut sind, sowie sog. „External hires“, die sich in die Unternehmenskultur einfinden müssen) können hier innovative Geschäftsideen umsetzen und von der prüfenden in eine stärker beratende und aktiv helfende Rolle hereinrutschen (Schritt 2).

… hat aber Trennungsfolgen

Die Consultants sind in ihrer Rolle sehr erfolgreich – und werden irgendwann unzufrieden (Schritt 3), denn ihr Geschäft weist höhere Wachstumsraten auf, einen höheren Umsatz pro Mitarbeiter und (typischerweise) auch eine höhere Profitabilität als die der „Erbsenzähler“.

Ihr großer Beitrag zum Geschäftserfolg der Gesamtfirma spiegelt sich jedoch nicht in der internen Position der Berater wider. In der tradierten Rollenverteilung mit den Prüfern sind sie die Kellner, obwohl ihnen ihrem wachsenden Selbstbewusstsein nach die Koch-Rolle zustehen müsste.

Die Unzufriedenheit der aufstrebenden Consultants wird von den traditionell die firmeninternen Machtpositionen besetzenden Prüfern gedeckelt (Schritt 4). Dies gelingt, indem beispielsweise das althergebrachte partnerschaftlich-familiäre „One Firm“-Konzept bemüht wird. Das vorhandene kulturelle Bindemittel ist sehr stark und wirkt.

Irgendwann hält der gemeinsame Ansatz aber nicht mehr und die Konflikte zwischen den Partnern der beiden Bereiche Prüfung und Beratung werden größer und unüberbrückbar, sodass sie sich trennen (Schritt 5). In Deutschland ist dieser Schritt mehr oder minder freiwillig erfolgt und durch die internationalen Entwicklungen beschleunigt worden.

Zweiter Zyklus: Start wie vorher …

Der zweite Zyklus startet wie sein Vorgänger: Die Partner der verbliebenen großen Prüfungsgesellschaften sind wieder hungrig auf Wachstum (es sind ja immer noch die „‚Big‘ Four“; Schritt 1). Auch wenn das Audit-Umfeld attraktiv ist, Consulting scheint noch attraktiver zu sein. Hier finden sich nun Berater ein, die nach der Krisen-Abkühlphase die Chance sehen, unter einem bekannten Markennahmen eine neue Beratungssparte auf- und auszubauen (Schritt 2). Dem wachsenden Anteil am firmeninternen Umsatz- und Gewinnbeitrag folgt aber die Adjustierung der internen Macht zu Gunsten der Consultants wieder nicht schnell genug, sodass sich erneut eine latente Unzufriedenheit ausbreitet (Schritt 3), denn: Auch „ihre Gewinne müssen sie mit den Kollegen aus der weniger gewinnträchtigen Wirtschaftsprüfung teilen.“ (Becker und Steinmann in: „Qualen nach Zahlen“, Capital 8/2021, S. 61).

Intern haben die Alt-Partner allerdings aus der Vergangenheit (Erster Zyklus) gelernt und das Konzept der „One Firm“ zu einem „One Franchise“ weiterentwickelt. Nicht mehr die Firmenkultur muss die Integrationsrolle für Prüfung und Beratung übernehmen, vielmehr sind für den Zusammenhalt jetzt „Standard Operating Procedures“ einzuhalten und die weltweite Steuerung erfolgt über „Practice Groups“. So wird ein einheitliches Auftreten von verschiedenen Bereichen, die zwar rechtlich selbständig sind, aber integriert agieren sollen, gewährleistet (Schritt 4). Es wird also weniger auf Zusammengehörigkeitsgefühle und soziologische Effekte gesetzt, als vielmehr auf klare ökonomische Überlegungen: Die Zusammenarbeit ist auf gegenseitigen Nutzen ausgelegt.

Ein Franchise-Konzept basiert stark auf Synergien. In dem One-Franchise-Modell konnten die Consultants beispielsweise von Marken-Synergien profitieren, als sie selbst noch relativ klein bzw. wieder neu am Beratungsmarkt waren. (Ausnahmen wie Booz & Company, die als Strategy& zu PwC gegangen sind, bestätigen wie üblich die Regel.) Zwischenzeitlich sind sie jedoch auf eine stattliche Größe angewachsen (und tragen teilweise den größten Teil zum Gesamtumsatz bei), sodass ihr Synergiebedarf hier gesunken ist. Die Consulting-Bereiche bräuchten den Markennamen nicht mehr so dringend, wie noch vor einigen Jahren, um auf die Dienstleisterlisten ihrer Kunden zu gelangen – sie sind jetzt groß genug und können im Markt nicht mehr übersehen werden.

… Ausgang jedoch noch offen

An dieser Stelle der unklaren internen Machtstrukturen wird der oben kurz angesprochene Wirecard-Skandal wieder relevant. Wenn dort, wie festgestellt, keine oder kaum negative Effekte des Prüfungsversagens auf die Beratungssparte zu spüren sind, dann kann man als Consulting-Partner die jetzt naheliegende Frage stellen, ob eigentlich noch positive Effekte im Franchise wirken, von denen man profitiert oder ob man lediglich derjenige ist, von dem anderen profitieren? Und wenn man bei den positiven Effekten zu einer neutralen oder gar verneinenden Antwort kommt, dann kann man die Folgefrage stellen, ob man weiterhin die Kellner-Rolle in einem sehr großen integrierten Dienstleistungsunternehmen übernehmen möchte – oder ob man nicht lieber der Koch im eigenen Consulting-Haus sein will, das ebenfalls Milliarden-Umsätze generiert. Wenn der gegenseitige Nutzen also wegfällt – und das Wirecard-EY-Fallbeispiel ist hierfür ein Indiz – dann steht das Kombinations-Geschäftsmodell der Dienstleistungskonzerne auf unsicheren Beinen.

So paradox es klingt: Das wiederholte Ende der integrierten bzw. kombinierten Geschäftsmodelle könnte also unglücklicherweise gerade deshalb initiiert werden (Schritt 5), weil es in der Wirecard-Krisensituation glücklicherweise keine Probleme gab.

Prognose: Einiges spricht für neuerliche Trennung – Zeitpunkt aber unklar

Die Forderungen von Finanzminister Scholz und anderen nach einer Separation von Prüfung und Beratung könnten also erfüllt werden – wenn auch eher aufgrund von internen Kräften bzw. Streitigkeiten sowie nachlassenden Synergien, denn durch regulatorische Vorgaben. Die Macht interner Fliehkräfte konnte schon einmal beobachtet werden – es war damals aber weder eine leichtherzige Entscheidung, noch eine kurzfristige Entwicklung.

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