Advanced IT-Service Portfolio Management

3DSE Management Consultants GmbH

Die Studie der 3DSE Management Consultants GmbH beleuchtet branchenübergreifende Best Practices zum Thema IT-Service Portfolio Management. Bei der Entwicklung und Anwendung eines hochleistungsfähigen IT-SPM sollten unterschiedlichste Dimensionen und KPIs betrachtet werden. Um welche es sich handelt und wie man einen nachhaltigen IT-SPM-Ansatz implementiert, erfahren Sie in diesem Fachartikel.

3DSE Management Consultants GmbH über Advanced IT-Service Portfolio Management (Quelle: iStock.com/NatalyaBurova)

Hochperformante IT-Services sind das Rückgrat der Unternehmensdigitalisierung. IT-Service Management und der strategische Überbau IT-Service-Portfolio Management (IT-SPM) nehmen eine zentrale Rolle in der unternehmerischen Wertschöpfung und Entscheidungsfindung ein. Die durchgeführte Studie beleuchtet branchenübergreifende Best Practices zum Thema IT-SPM. Studienteilnehmer sind Experten und Marktführer in den Bereichen Automobil, Industriegüter, Halbleiter, Chemie, Haushaltsgeräte und Raumfahrt, ergänzt durch Tool-Anbieter mit Spezialisierung auf IT-Service Portfolio Management.

Die Studie liefert Erkenntnisse zu zwei wesentlichen Aspekten. Zum Ersten der operative Aspekt von IT-SPM, d.h. die Nutzung von Key Performance Indicators (KPIs) entlang des Service Lifecycles. Schlüsselerkenntnisse sind Antworten auf die zentralen Fragen, welche spezifischen KPIs für IT-SPM auszuwählen sind, wie operative und finanzielle KPIs korreliert werden können und welche Implikationen aus den Ergebnissen ableitbar sind. In diesem Zusammenhang wurde darüber hinaus untersucht, welche neuen Technologien oder Innovationen zukünftig das IT-SPM prägen. Im zweiten Aspekt wurde IT-SPM von strategischer und ganzheitlicher Perspektive betrachtet. Im Ergebnis wurden fünf Dimensionen identifiziert, die für die Entwicklung eines erstklassigen IT-SPM beachtet werden sollten. Für jede dieser Dimension konnten zudem Empfehlungen ausgearbeitet werden, wie diese etabliert oder verbessert werden können.

Verwendung von KPIs und neuen Technologien im IT-SPM

Besonders werthaltige KPIs sind im Rahmen des IT-SPM diejenigen, die folgende Schlüsselfragen für die unterschiedlichen Unternehmensebenen beantworten: Wie verbessert das IT-Serviceportfolio unsere Geschäftsprodukte, Dienstleistungen und Prozesse? Diese qualitativen und quantitativen KPIs geben u.a. Aufschluss darüber, wie ein Unternehmen den Business Value steigern, Kosten senken und im Gesamten schneller sein kann. Geeignete qualitative KPIs spiegeln die Sicht des Kunden wider oder liefern Antworten darauf, wie sich ein Unternehmen auf dem Markt differenzieren kann.

Die Studie zeigt, dass es keine "beste (one size fits all)" Korrelation zwischen operationellen und finanziellen KPIs gibt. Die beste Korrelation und die damit verbundene Aussagekraft hängt stark von der Gesamtstrategie und dem Markt des Unternehmens sowie der internen oder externen Serviceorientierung ab. In Unternehmen hohen Reifegrads liefert das IT-SPM konsistente KPIs und Korrelationen für eine effektive Entscheidungsfindung und -abwägung. Diese ermöglichen es, in Echtzeit gezielt Einblicke in relevante betriebliche Prozesse und finanzielle Daten zu erlangen.

Das leitende Management nutzt die KPIs als Kompass, um ein besseres Verständnis des Wertbeitrags der IT-Services zu erhalten und dadurch das IT-Serviceportfolio ganzheitlich zu optimieren. Hier ermöglichen KPIs das Treffen von Entscheidungen, die auf verfügbaren Daten basieren und damit das Bauchgefühl und den gesunden Menschenverstand optimal ergänzen.

IT-SPM-Anwender besonders hoher Reife entwickeln proprietäre Tool-Lösungen, da die am Markt verfügbaren IT-Tools die spezifischen Bedarfe der Unternehmen nicht vollständig abbilden. Als zukünftige IT-SPM Trends werden am häufigsten die Bereiche Künstliche Intelligenz und Geschäftsprozessautomatisierung erwähnt.

Schlussendlich wurden in der Studie insgesamt 17 Schlüsselerkenntnisse ausgearbeitet, welche die oben genannten Aspekte im Detail darstellen.

Fünf Dimensionen eines hochleistungsfähigen IT-SPM

Die Entwicklung und Anwendung eines hochleistungsfähigen IT-SPM erfordert die Betrachtung von fünf verschiedenen Dimensionen: Portfolio-Strategie, IT-Technologie, Prozess & Arbeitsmodell, Organisation und Kultur. Zur Implementierung eines erstklassigen und gleichzeitig nachhaltigen IT-SPM-Ansatzes, gilt es jede dieser Dimensionen gleichsam zu optimieren.

Fünf Dimensionen eines hochleistungsfähigen IT-SPM (Abbildung © 2020 3DSE Management Consultants GmbH)

Die Entwicklung einer Portfolio-Strategie bedeutet zunächst den individuellen Ausgangspunkt zu bestimmen. Dafür müssen der aktuelle IT-SPM-Status Quo, zukünftig benötigte Fähigkeiten des Unternehmens sowie Trends identifiziert werden. Basierend auf dieser Analyse wird die individuelle IT-Service-Portfolio-Strategie und Roadmap erstellt. Diese Strategie sollte eng mit der Digitalisierungsstrategie und den priorisierten Geschäftszielen des Unternehmens abgestimmt sein. Eine erstklassige Portfolio-Strategie zeichnet sich durch den klaren Fokus auf Wertschöpfung aus, z.B. durch Ermöglichung neuer digitaler Geschäftsmodelle.

Die Dimension IT-Technologie zielt im Wesentlichen auf Schaffung von Transparenz hinsichtlich Struktur, Kosten und Nutzung der IT. Dies geht eng einher mit der Identifizierung von Kostentreibern, Nutzungsgrad und Varianz. Transparenz bezieht sich auch auf den Service-Katalog: Welche Services stehen zur Verfügung? Welche Nutzergruppe wird adressiert? Wer verantwortet den Service? Um diese Dimension voll auszuschöpfen, gilt es, die technische Performance der IT-Hardware und Services zu maximieren, Services global skalierbar zu machen und durchgehend IT-Sicherheit und Qualität zu gewährleisten. Bei sich häufig wiederholenden Prozessen sollte konsequente Automatisierung das Ziel sein.

Prozesse und Arbeitsmodelle sind wichtige Stellhebel für ein leistungsfähiges IT-SPM. Hohe Prozessreife (ITIL / CMMI), konsequente Standardisierung (IT managed Services) und zuverlässige Datenqualität bilden hier das Fundament. Erfolgreiche Arbeitsmodelle leben von End-to-End-Verantwortlichkeiten, z.B. durch Etablierung von Produkt-Teams und Business Relationship Managern als direkten Draht von IT zum Business. Zur Maximierung der Wertschöpfung und Realisierungsgeschwindigkeit ist es entscheidend, IT und Vertreter des Kerngeschäfts in funktionsübergreifenden Teams zu verbinden.

Optimierungen in Bezug auf die Dimension Organisation adressieren die Strukturierung des IT-Service-Portfolio-Backbones, z.B. Service-Cluster, IT-Produktstruktur oder Business-Capabilities-Struktur. Auch hier ist Transparenz das entscheidende Kriterium, was bedeutet Organisationsstrukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten klar zu definieren. Basierend auf diesen Grundlagen können weiterreichende Maßnahmen etabliert werden, wie z.B. agile Budgetierung oder BizDevOps. Generell sollte auch der Organisationsaufbau unter dem Gesichtspunkt Wertschöpfung betrachtet und mit tiefem Verständnis der geschäftlichen Wertschöpfungsketten realisiert werden.

Ganz im Sinne von "Culture eats Strategy for breakfast" (Zit. Peter Drucker) bedarf es zudem die Dimension Kultur für eine ganzheitliche Betrachtung im IT-SPM Kontext. Dies erfordert in erster Linie die Schaffung von Bewusstsein über die Bedeutung von IT-SPM, parallel und ergänzend zum Hauptgeschäft des Unternehmens. Es bedeutet auch den Gleichklang von Prozessen einerseits sowie Innovation und Intrapreneurship andererseits. Auch Führung und Befähigung spielen eine entscheidende Rolle, sowie das Schaffen expliziter Gelegenheiten für Gespräche und Austausch. Um die Kulturkomponente entsprechend zu stärken, sind unterstützende Kommunikations- und Changemanagement-Konzepte erfolgskritisch.

Grundsätzlich können diese fünf Dimensionen als der Nährboden für eine nachhaltige Etablierung eines hochleistungsfähigen IT-SPM genutzt werden. Anwender müssen sich aber darüber im Klaren sein, dass es in jedem Fall individuelle Anpassung an die eigenen Gegebenheiten bedarf.

Erste Schritte und abschließendes Fazit

Obwohl es keinen gänzlich generischen Ansatz zur Etablierung des IT-SPM gibt, zeigt sich quer durch die Industrien eine bewährte Vorgehensweise in vier Schritten:

  1. Standortbestimmung: Reife des derzeitigen IT-Service-Portfolio-Managements.
  2. Wertbeitrag: Analyse der aktuellen Wertschöpfung des IT-Serviceportfolios.
  3. Zielbild: Definition von Vision und Identifikation von Optimierungspotenzial im IT-Service Portfolio.
  4. Umsetzung: Optimierung des IT-Serviceportfolio basierend auf den oben beschriebenen Erkenntnissen.

Wir sehen IT-Service Portfolio Management als integralen Bestandteil jeder Unternehmensstrategie "Digitalisierung" und unterstützen unsere Kunden daher in der Realisierung und langfristigen Etablierung. Alle uns bekannten Industrieunternehmen sind derzeit gezwungen sich mit grundlegendem IT-Service-Management auseinanderzusetzen. Wenige adressieren darüber hinaus den übergeordneten Wert eines ganzheitlichen IT-SPM bzw. integrieren dieses gezielt in strategische Aktivitäten. Im Kontext der digital Economy kommt diesem jedoch zunehmend wertschöpfende und strategische Bedeutung zu, sodass es in Zukunft weiter an Relevanz gewinnen wird.

Dieser Fachartikel wurde von 3DSE Management Consultants GmbH verfasst.

Über die Autoren

Sie wollen mehr Details zum Thema Advanced IT-Service Portfolio Management erfahren? Hier geht es zur gesamten Kurzstudie von 3DSE Management Consultants GmbH.

Andreas Linder ist Senior Consultant bei der 3DSE Management Consultants GmbH in München. Als Berater und Coach liegen seine Schwerpunkte in den Bereichen Systems Engineering, PLM, Digital Twin, Agile Produktentwicklung sowie Virtual Engineering & Digitalisierung. Seine Branchen-Expertise fokussiert auf Consumer Electronics, Automotive sowie Luft- und Raumfahrttechnik. Seine praktische Entwicklererfahrung sowie die Methodenkenntnisse als Scrum Master, SAFe Program Consultant und Agile Coach runden sein Profil ab.

Marius Johr ist Consultant bei der 3DSE Management Consultants GmbH in München. Durch seine Schwerpunktsetzung in den Bereichen Systems Engineering und F&E Optimierung beschäftigt er sich intensiv mit der Verbesserung von Prozessen moderner F&E Unternehmen. Seine praktische Erfahrung im Produktmanagement sowie Qualifikationen als Product Owner und Scrum Master ermöglichten es ihm fundierte Kenntnisse in Projekten der Branchen Automobil, Industriegüter und Logistik anzueignen.

cb

Veröffentlicht am: 22.10.2020

 

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