Berater werden, Berater sein - Anforderungen und Erwartungen an Beraterinnen und Berater der Zukunft

Marcus Fost und Antonio Lucá, FOSTEC & Company

Berufseinsteiger im Beratungskontext benötigen heute eine Vielzahl an Fähigkeiten, die zum Teil in der Vergangenheit weniger wichtig waren. Die steigenden Anforderungen an junge Talente führen zu einer erschwerten Suche nach passenden Kandidaten für Beratungen. Ein Überblick über die Skills und Kompetenzen, auf die es zukünftig ankommt.

Der Beruf des Strategieberaters ist von einem sich ständig ändernden dynamischen Umfeld geprägt. Beratende werden in abwechslungsreichen Projekten stets mit unterschiedlichen Menschen und Problemen konfrontiert. Denn es gilt, die Herausforderungen und Ziele des Unternehmens zu verstehen und gangbare Lösungswege für Mandanten zu entwickeln. Vor allem in Krisensituationen, wie der Covid-19 Pandemie oder dem Ukraine-Krieg, kommen Strategieberatern grundsätzlich zwei zentrale übergeordnete Rollen zu:

  • Die strukturierte Aufbereitung von Entscheidungsgrundlagen unter Abwägung der Chancen und Risiken sowie
  • die Umsetzung von strategischen Transformationsprojekten.

Die fortlaufende Digitalisierung erhöht die Anzahl der Analysen und Prozesse, welche von Technologie und Künstlicher Intelligenz durchgeführt werden können. Somit sind die notwendigen Fachkenntnisse und Analytischen Fähigkeiten selbstredend eine Grundvoraussetzung für den Berufsstart in der Beratung, jedoch müssen diese von wichtigen Soft-Skills und Denkstrukturen flankiert werden, um auch im modernen Projektumfeld erfolgreich sein zu können.

Abbildung 1: Anforderungsprofil und Erwartungen an Berater. Zum Vergrößern klicken. (Grafik: FOSTEC & Company)

Fasst man die in Abbildung 1 gezeigten Fähigkeiten zusammen, besteht die zentrale Kompetenz der Berater darin, Informationen über das Unternehmen und die Problemstellung von den Gesprächspartnern zu erhalten, und diese sukzessive unter der Berücksichtigung der gemeinsamen Ziele zu lösen und den Mandanten bei der Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen und Strategien zu unterstützen. Der folgende Abschnitt wird tiefer auf die Rolle der kognitiven Fähigkeiten im Beratungsumfeld eingehen.

1. Kognitive Fähigkeiten im Beratungsumfeld

Die erste Aufgabe des Projektteams wird sein, die Kernproblemstellung im Dialog mit den Mitarbeitern des Mandanten zu eruieren. Hierfür müssen Beratende in der Lage sein, effektiv zu kommunizieren, indem sie die richtigen Fragen stellen, aktiv und aufmerksam zuhören und die wichtigsten Informationen aus dem Gespräch synthetisieren.

Im zweiten Schritt muss ein strukturierter Arbeitsplan erstellt werden. Hierbei ist es besonders wichtig, dass Beratende in der Lage sind, die benötigte Zeit zur Umsetzung des Arbeitsplans abzuschätzen. Da Projekte im Beratungsumfeld meist in der kürzest möglichen Zeit umgesetzt werden müssen, ist ein effektives Zeitmanagement und Priorisierung von Kernthemen unumgänglich.

Die Projektplanung sollte agil gestaltet sein, sodass das Beraterteam auf veränderte Mandantenwünsche reagieren können, welche erfahrungsgemäß im Laufe vieler Projekte auftreten.

Nach der Erstellung des Arbeitsplans muss dieser im nächsten Schritt umgesetzt werden, und die Kernproblemstellung des Mandanten somit gelöst werden. Hierbei ist es wichtig, dass Beratende in der Lage sind, nur die wesentlichen Informationen zu filtern, und diese in einen strukturierten Problemlösungsansatz einfließen lassen. Jedes Projekt und jeder Mandant sind einzigartig, somit müssen Beratende die Problemlösung durch logisches Denken erreichen nicht aber durch das blinde Anwenden bereits verwendeter vergangener Lösungen, welche auf den ersten Blick plausibel erscheinen. Eine „One size fits all“ Lösung existiert nur in den seltensten Fällen, und ist meist ein Trugschluss, da die Situation nicht vorurteilsfrei und logisch betrachtet wurde.

Um den Mandanten einen auf das Unternehmen zugeschnittenen Lösungsansatz präsentieren zu können, müssen Beratende über eine gewisse mentale Flexibilität verfügen. Zunächst müssen sie die Fähigkeit besitzen, die Situation aus der Perspektive des Mandanten und der einzelnen Projektteilnehmer zu betrachten, um im nächsten Schritt einen Kreativen Lösungsansatz zu entwickeln, welcher dem Wesen des Mandanten und seiner Perspektive auf die Situation entspricht. Hierfür ist es wichtig, dass sie sich der Situation und den Wünschen des Mandanten anpassen können.

Zuletzt muss das Wissen um den Lösungsansatz in Form einer Präsentation auf den Mandanten übertragen werden. Im Beratungsumfeld spricht man häufig von der Wichtigkeit der sogenannten „Client-Friendlieness“, welche im Wesentlichen auf die Notwendigkeit einer guten und zusammenhängenden Story zur Erklärung des Lösungsansatzes und einer verständlichen und ansprechenden visuellen Darstellung abzielt.

Das Beratungsumfeld ist dafür bekannt ein sehr dynamisches und analytisches Umfeld zu sein, dennoch werden Projekte immer in Zusammenarbeit mit dem Projektteam des Mandanten umgesetzt, weshalb zwischenmenschliche Kompetenzen über eine hohe Relevanz verfügen.

2. Zwischenmenschliche Fähigkeiten für Beraterinnen und Berater

Erfolgreiche Beratende und Projektleiter zeichnen sich durch das Talent aus, eine Beziehung mit dem Projektteam des Mandanten aufzubauen und die Zusammenarbeit zu erleichtern. Beratende werden von vielen Mitarbeiter oft kritisch gesehen, da sie für Veränderung im Unternehmen und ein Verlassen der Komfortzone stehen. Der Aufbau von Vertrauen mit diesen Teammitgliedern kann nur auf Basis einer starken Kontaktfreudigkeit gelingen. Zudem müssen Beratende in zwischenmenschlichen Interaktionen die Probleme und Perspektiven des Gegenübers verstehen und empathisch auf diese eingehen.

Das Verhalten von Beratenden, welche erfolgreich zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen, zeichnet sich zudem durch Bescheidenheit und Bodenständigkeit aus.

Desto mehr der Projektfokus auf der Umsetzung einer Strategie liegt, desto mehr steigt die Wichtigkeit der Teamwork Fähigkeiten, um Projekte effektiv zum Abschluss bringen zu können. In einer immer stärker globalisierten Arbeitsumfeld steigt die Mobilität der Arbeitskräfte seit Jahren stark an. Diese Veränderungen resultieren in diversen Teams in Beratungsprojekten. Mit Diversität ist hier vor allem eine Team Konstellation aus unterschiedlichen akademischen und fachlichen Hintergründen, unterschiedlichen Ländern und Kulturen sowie unterschiedlichen Persönlichkeitstypen gemeint. Um im Kontext solcher Projektteams erfolgreich zu sein, müssen Beratende in der Lage sein alle Teammitglieder in die Projektprozesse zu inkludieren und ein kollaboratives Umfeld zu schaffen, in welchem die Mitglieder des Projektteams des Mandanten Verantwortung übernehmen. Beratende müssen als Sparringspartner und Coach auftreten, das Team motivieren und zwischenmenschliche Konflikte durch konstruktives Feedback und Gesprächsmediation lösen.

Um die Ziele des Projektteams erreichen zu können müssen die Beratende mit gutem Beispiel voran gehen und den Mitarbeitern des Mandanten als Vorbild dienen. Hierbei ist es ebenfalls die Aufgabe der Beratende, das Projektteam zu inspirieren und es zu organisieren. Beratende müssen die Veränderungsprozesse initiieren, da Mitarbeiter ihre Komfortzone nicht von sich aus verlassen würden.

Zusammenfassend, müssen Beratende als treibende Kraft für positive Veränderung wahrgenommen werden, welche die Mitarbeiter und das Management des Mandanten durch ihre Arbeit unterstützen nicht aber bevormunden. Diese Wahrnehmung kann nur durch ein empathisches und bescheidenes Auftreten sowie dem Vorbild harter und effektiver Arbeit für den Mandanten geschaffen werden.

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3. Self-Management auf dem Weg zur Zielerreichung

Erfolgreiche Beraterinnen und Berater verfügen über ein hohes Maß an Selbsterkenntnis. Das Beratungsumfeld ist eine hoch kompetitive Industrie, in der eine Vielzahl junger Talente versuchen eine erfolgreiche Karriere zu führen. Aufgrund der hohen Ansprüche an junge Beratende ist es naheliegend, dass auch schlechtes Feedback gegeben wird und Fehler passieren. In diesen Momenten ist kontrollierte und emotionslose Selbstreflektion gefragt: Das eigene Verhalten muss verstanden werden, um Problemquellen zu identifizieren.

Erfolgreiche Beratende sind selbstbewusst und sich ihrer eigenen Stärken bewusst, sodass der eigene Antrieb sie zur Korrektur der identifizierten Fehler führen wird, und sie sich auch durch negatives Feedback verbessern werden.

Von Beratenden wird stets erwartet, sich auf die Projektziele und das Ergebnis zu fokussieren. Dieser Denkansatz auch weiterer Kernbestandteil des Self-Managements. Beratende müssen sich in Eigenverantwortung auf die persönlichen Ziele und die persönliche Weiterentwicklung konzentrieren. Hierbei ist es besonders wichtig, Feedback so oft wie möglich einzufordern und dieses Aufmerksam aufzunehmen, selbstkritisch zu betrachten und es möglichst schnell umzusetzen, um neue Gewohnheiten zu schaffen und sich selbst kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Abbildung 2: Unternehmerisches Denken und Handeln als Beratende. Zum Vergrößern klicken. (Grafik: FOSTEC & Company)

Der Gedanke der unternehmerisch denkenden Beratenden gewinnt seit einigen Jahren immer mehr an Zuspruch durch Mandanten und Industrieexperten. Hierbei geht es vorwiegend darum, Wandel und Innovation durch unkonventionelle Denkansätze in den Beratungsprojekten aktiv voranzutreiben. Zusätzlich müssen sich Beratende durch Courage und Risikobereitschaft auszeichnen und ihre Ideen mit Passion und Optimismus vertreten und verfolgen.

4. Digital Literacy – Digitalisierung und Technologie verstehen

Der Begriff „Digital Literacy“ kann auch als Verständnis für die globale Digitalisierung und moderne Technologien und Medien ausgedrückt werden. Bedenkt man, dass das Internet erst vor etwa einer Generation kommerzialisiert wurde, schneit es fast surreal, dass das durchschnittliche deutsche Kind das erste Smartphone mit unter zehn Jahren erhält. 40 Prozent dieser Kinder haben in diesem Alter bereits ihr zweites oder drittes Smartphone.

Es ist also anzunehmen, dass die die Generation Alpha (geboren zwischen 2010 und 2025) ein noch deutlich höheres Niveau an Digitalisierung miterleben wird, als es noch bei Generation Z der Fall war, welche ohnehin bereits als „Digital Natives“ gelten. Da man also annehmen kann, dass junge Beraterinnen und Berater als „Digital Natives“ bereits über ein hohes Verständnis für Digitale Medien verfügen, versteht dieser Artikel die „Digital Literacy“ mehr als iterativen Prozess denn als gegebene Fähigkeit.

Im Sinne der digitalen Kompetenz, erwartet das Arbeitsumfeld der Unternehmensberatung, dass sich Beratende stetig in Bezug auf digitale Zusammenarbeit weiterbilden und sich im Zusammenhang mit digitalen Medien immer ethisch korrekt verhalten.

Digitale Kompetenzen können aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung schnell veraltet sein, weshalb sich Beratende stetig mit neuen Technologien beschäftigen müssen, um nicht den Anschluss and die sich neu ergebenden Endkundenwünsche zu verlieren.

Des Weiteren müssen Beraterteams in ihrem Arbeitsalltag stetig an den Analysen von Datensätzen und Statistiken arbeiten. Die Weiterentwicklung der Künstlichen Intelligenz, führt zunehmend zur Vereinfachung solcher Analysen, weshalb Beratende der Zukunft im Umgang mit diesen Technologien stets sicher sein müssen. Technologie kann zwar die Durchführung der Analyse vereinfachen, die Interpretation und Anwendung der Resultate obliegt jedoch weiterhin den Beratenden. Um Analysetools, wie zum Beispiel Business Intelligence oder CRM Tools bei Mandanten erfolgreich einführen zu können, benötigen Beratende zusätzlich ebenfalls gewisse Grundkenntnisse in den Prozessen der Softwareentwicklung und -einführung.

Abschließend benötigen Beratende ein gutes Verständnis für digitale Geschäftsmodelle, da diese industrieunabhängig und -übergreifend eingeführt und weiterentwickelt werden. Um Mandanten bei der Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells unterstützen zu können, müssen Beratende ihr Wissen um Technologien nutzen um diese Effektiv und Prozessoptimierend als Teil von Transformationsprojekten bei Mandanten einzuführen.

Über die Personen

Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online-Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung. Seine Projektthemen erstrecken sich von der Entwicklung bis hin zur Umsetzung von E-Commerce Strategien für Markenhersteller und den Handel. Markus Fost ist Gründer und Geschäftsführer der Strategieberatung FOSTEC & Company GmbH mit Schwerpunkt Digitalisierung sowie der Beteiligungsgesellschaft FOSTEC Ventures GmbH.

Antonio Lucá, MLB, unterstützt als Consultant bei der Strategieberatungsboutique FOSTEC & Company unterschiedliche Unternehmen und Investoren vor allem in den Bereichen der Commercial Due Diligence sowie der Entwicklung von M&A und Digitalisierungsstrategien. Vor seiner Tätigkeit bei FOSTEC & Company sammelte Antonio Erfahrung im Bereich Financial Advisory und beriet in seiner Funktion sowohl Finanzinvestoren als auch Strategen bei Unternehmenskäufen und -verkäufen.

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