Der magische Schlüssel der Transparenz – wo wird wirklich Geld verdient?

Matthias Müller & Julian Hacker, Dr. Wieselhuber & Partner

Eine ganzheitliche Unternehmensstrategie erfordert Transparenz über die Ertrags- und Verlustquellen. Die Frage der Perspektive ist dabei immanent – genauso wie die Frage nach einem passenden Instrumentarium. Welche Vorgehensweise hierfür genau geeignet ist und welcher Betrachtungswinkel angesetzt werden sollte.

magischer Schlüssel (Bild: picture alliance / imageBROKER | Hartmut Schmidt)

Was ist der magische Schlüssel, um Transparenz über die Ertrags- und Verlustquellen zu erhalten? Zentral ist eine ausführliche Analyse dieser Quellen. (Bild: picture alliance / imageBROKER | Hartmut Schmidt)

Der Blick auf Strukturen, Prozesse und Wertetreiber eines Unternehmens ist häufig wenig transparent. Die Gründe und Ursachen hierfür sind vielfältig: Eine veränderte Wertschöpfungsarchitektur, neue Leistungsspektren oder ein genereller Wachstumskurs. Oft erschweren Verrechnungen und Umlagen zwischen den Gesellschaften eine klare Sicht auf den Wertschöpfungsprozess. Der An- und Umbau des Unternehmens resultiert nicht selten in kleinteiligen Nebenrechnungen, um inkonsistente Rechnungswesen-Systeme zu umgehen. Die Folge: Unüberschaubare Excel-Strukturen.

Spannungsfeld: Komplexität vs. Wachstumsinitiativen

Ein Spannungsfeld, in dem die Komplexität stärker wächst als der Umsatz ist zu vermeiden. Grundvoraussetzung aller Überlegungen ist daher ein Zahlen- und Mengengerüst, welches die unternehmerische Steuerungsfähigkeit hinsichtlich kurz-, mittel- und langfristiger Portfolioentscheidungen erlaubt. Ziel ist es, eine szenarienfähige Transparenz zu schaffen: In welchem Segment wird Geld verdient und in welchem Prozess sind Ressourcen gebunden? Die zentrale Methodik für eine solche Betrachtung: Die Ertrags- und Verlustquellenanalyse (EVQA).

Neue Sichtweisen schaffen – eine echte Bewertung des Geschäfts

Ausgangspunkt für eine EVQA ist immer eine geschäftsmodelladäquate Segmentierung auf der Ebene der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). Diese Segmentierung muss auch im Kontext der mittel- und langfristigen Strategie festgelegt werden und erfolgt losgelöst von aktuellen gesellschaftsrechtlichen Strukturen, Umlagen oder Verrechnungspreisen. Entscheidend ist, die Segmentierung so anzulegen, dass ausgehendend vom Produkt möglichst unterschiedliche Wertschöpfungsketten im Unternehmen abgebildet sind.

Für eine differenzierte Betrachtung innerhalb der Segmente werden die einzelnen Bestandteile der GuV anhand von Kostenarten und Kostenstellen in Wertschöpfungsprozesse überführt. Das Ergebnis: Erkenntnisse über umsatztragende Segmente und deren Ressourceneinsatz. Nachfolgende Grafik zeigt eine exemplarische Auswertung im Projekt.

Grafik zu Segmenten und Umsätzen (Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner)

Personal und Ertrag nach Segmenten. (Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner)

Folgende Fragen sollten unter anderem beantwortet werden: 

  • Segment 1 ist sehr personalintensiv mit zu geringem Ergebnisbeitrag: Welche Effizienzmaßnahmen haben hier Priorität?
  • Segment 2 als Altgeschäft: Würde eine Umgestaltung der Wertschöpfung Sinn ergeben oder ist das Segment einzustellen?
  • Segment 4 als Neugeschäft: Welche Ressourcen wären erforderlich, um das Segmente „nach vorne“ zu bringen? Wo genau muss z. B. mehr in Vertriebsaktivität investiert werden?

Die neuen Perspektiven bringen Erkenntnisse darüber, wo im Unternehmen wirklich Geld verdient wird - und häufig ziehen sie deshalb Eingriffe in das Geschäftsmodell nach sich. Nicht nur aus Restrukturierungssicht werden Szenarioanalysen zunehmend relevanter, um die Entscheidungsfähigkeit, v. a. im Umgang mit Verlustsegmenten, zu erhöhen. Auch im Umgang mit Segmenten, die Gewinne in sich tragen sind weitere Potentiale entsprechend darzustellen.

Was wäre, wenn…?

Im Zuge der Ergebnisdiskussionen steht vor allem die Modellierung der künftigen Unternehmensausrichtung im Fokus. Lassen sich einzelne Segmente und Prozesse optimieren? Dann sollten die Maßnahmen transparent abgebildet und deutlich gemacht werden, welchen Einfluss die Maßnahmen der Segmente auf das Gesamtbild haben.

In Szenarien gilt es die abgeleiteten Stoßrichtungen innerhalb der Segmente und Prozesse planbar zu machen. Spätestens hier zeigt sich, dass die EVQA genau dafür die notwendige Flexibilität bietet, da alle Geschäftszahlen mit den jeweiligen Treibern verknüpft sind. 

Fazit: Der Helikopter-Blick muss sein!

Wichtiger Erfolgsfaktor für die Ermittlung von Ertrags- und Verlustquellen ist praxiserprobtes Know-how und die Objektivierung von Argumentationen. Voraussetzung einer neutralen Zahlenbasis ist die Loslösung von Emotionalitäten und isoliertem Bereichsdenken. Nur so wird die Entscheidungsfindung im ganzheitlichen Unternehmenskontext vorangetrieben und die Zukunftsfähigkeit im Sinne einer echten Bewertung des Geschäfts betrachtet. Aus scheinbaren Komplexitäten wird Klarheit geschaffen. 

Über Matthias Müller und Julian Hacker

Matthias Müller von Wieselhuber & Partner
Matthias Müller ist Mitglied der Geschäftsleitung der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Er verantwortet Projekte rund um Sanierung, Restrukturierung, Finanzierung und Insolvenz. Sein fachlicher Schwerpunkt liegt dabei auf der Lösung von komplexen Fragestellungen an der juristisch-betriebswirtschaftlichen Schnittstelle.

Julian Hacker von Wieselhuber & Partner
Julian Hacker ist Senior Consultant bei Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Seit seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre (WWU Münster, California State University Fullerton, Universität Passau) mit Fokus Finance, begleitet er Projekte rund um Sanierung, Restrukturierung, Finanzierung und Insolvenz.

Der Newsletter der Consultingbranche

News +++ Jobs +++ Whitepaper +++ Webinare

Über CONSULTING.de

consulting.de ist das zentrale Informationsportal für Unternehmensberatungen. Unser breites Informationsangebot rund um Consulting richtet sich sowohl an Management- und Strategieberatungen, Personalberatungen, Controlling- und Finanzberatungen, Wirtschaftsprüfungen, Marketing- und Kommunikationsberatung und IT-Beratungen als auch deren Kunden aus Industrie, Handel sowie Dienstleistung.

facebook twitter xing linkedin linkedin