Die 7 Rollen eines Projektleiters für Innovation

Fachbeitrag von Mario Neumann

In einer sich immer schneller drehenden Wirtschaftswelt nimmt die Bedeutung von Innovationsprojekten signifikant zu. Laut einer Accenture-Studie dieses Jahres erhoffen sich 71 Prozent der Unternehmen durch Innovationen eine Verbesserung ihrer Position am Markt. Allerdings steigen auch die Anforderungen an die Projektleitung: Zu kurz angesetzte Innovationszyklen, unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen im Projekt-Team oder fehlerhafte Koordinierung bergen das Risiko des Scheiterns.

Mario Neumann (Bild: Simone Scardovelli)
Mario Neumann (Bild: Simone Scardovelli)

Projektleiter von Innovationsprojekten müssen oftmals sehr flexibel agieren, ein Gespür für potentielle Probleme haben und je nach Umständen auch improvisieren können. Sie sind in der Lage, in den unterschiedlichsten Situationen die dafür notwendige Rolle einzunehmen. Für das Projekt, für das Team und letztlich für die Innovation. 

 

Rolle 1: Der Teammanager

Gute Teams entwickeln gute Innovationen. Projektteams sind allerdings selten eingespielt. Die Beteiligten kommen oftmals aus unterschiedlichen Fachbereichen und haben andere Qualifikationen, Denk- und Arbeitsweisen - so wie eine Fußballmannschaft, deren Spieler noch nie miteinander trainiert haben. Die erste Herausforderung für Projektleiter besteht also darin, aus einer Reihe von Einzelkämpfern ein motiviertes Team zu formen, in dem jeder seine Rolle kennt und in dem sich jeder gegenseitig unterstützt. 

Um in kurzer Zeit das Wir-Gefühl bei den Teammitgliedern zu wecken, sollten Projektleiter die Beteiligten von Anfang an in die Projektplanung einbeziehen. Idealerweise startet ein Innovationsprojekt mit einem Kick-off-Meeting, bei dem sich alle Projektbeteiligten kennenlernen sowie über die Aufgaben und Hindernisse informiert werden. Im zweiten Schritt lädt der Projektleiter oder die Projektleiterin das Kernteam zu einem Take-Off-Workshop ein, bei dem die Teilnehmer die Planung und Vorgehensweise erarbeiten, Risiken abklopfen und die Marschroute festlegen. 

Rolle 2: Die Führungskraft auf Zeit

Projektleiter verfügen in der Regel über keine Weisungsbefugnis. Das ist gerade bei bereichsübergreifenden Teams unterschiedlichster Couleur eine große Herausforderung. Viele Projektleiter fühlen sich damit wie ein zahnloser Tiger. Von daher ist es enorm wichtig, schon bei der Antrittsrede im Kick-off-Meeting die Teammitglieder von der eigenen Führungskompetenz zu überzeugen und den Führungsanspruch klarzustellen. So erfahren die Beteiligten, wen sie vor sich haben, und können herausfinden, wie der Projektleiter oder die Projektleiterin tickt.

Wer sich seiner eigenen Motive, Werte, Stärken und Schwächen bewusst ist, steht geschlossener hinter seinen Entscheidungen und tritt auch gleich viel bewusster auf. Projektleiter sollten sich auch vor Augen führen, welcher Typ Führungskraft sie sind. Denn: Wer führen will, muss reflektieren können, wissen wie er nach außen wirkt und wie andere auf ihn reagieren. 

Rolle 3: Der Change Manager

Innovation bedeutet Wandel. Und Wandel kann Ängste und Widerstände auslösen. Das dürfen Projektleiter nicht unterschätzen. Es ist völlig irrelevant, ob Projektleiter die Ängste eines Mitarbeiters für berechtigt halten oder nicht. Für den Betroffenen sind sie Realität. Von daher sollten sie solche Ängste ernst nehmen und gemeinsam eine Lösung dafür finden. Das geht schon sehr in die Arbeit eines Change Managers hinein. Projektleiter sollten also immer wieder klarstellen, dass Bedenken und Ängste jederzeit angesprochen werden dürfen. So schaffen sie Vertrauen und offenen Umgang miteinander. In der Rolle als Change Manager haben Projektleiter die Aufgabe, den Veränderungsprozess zu begleiten und die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. 

Rolle 4: Der Konfliktlöser

An Innovationsprojekten sind unterschiedliche Interessensgruppen beteiligt. Dadurch steigt auch das Konfliktpotenzial zwischen den einzelnen Personen: Mal gibt es Streit mit Lieferanten, mal machen die Geldgeber Probleme, ein anderes Mal herrscht dicke Luft zwischen Teammitgliedern. Bleiben Konflikte ungelöst, gefährden sie das gesamte Innovationsprojekt. Von daher sollten Projektleiter immer auch als Konfliktlöser auftreten können.

Dazu gehört, ein gutes Gespür für Team-Unstimmigkeiten zu entwickeln, Konflikte rechtzeitig zu erkennen und zu entschärfen. Auch wenn es unangenehm ist, schwierige Themen anzusprechen: Je länger ein Konflikt auf die lange Bank geschoben wird, desto größer die spätere Explosion. Wer Konflikte schon früh anspricht und klärt, hält seinen Leuten die Sicht auf das Wesentliche frei: den erfolgreichen Abschluss des Innovationsprojektes.  

Rolle 5: Der Kommunikator

Ob in der Rolle als Führungskraft, Change Manager oder Konfliktlöser: Projektleiter müssen gute Kommunikatoren sein. Das beginnt beim Small Talk in der Kaffee-Ecke, geht über Diskussionen im Status-Meeting und endet bei Präsentationen vor Entscheidern. In Innovationsprojekten sind es letztlich die Projektleiter, die den Ton angeben. Sich hinter dem Laptop zu verschanzen und nur per Email Beteiligung zu mimen, ist ein Todesurteil für Projekte.

Projektleiter müssen bei allen Beteiligten präsent sein. Projekt-Kompetenz und Rückendeckung vom Management helfen nichts, wenn Projektleiter nicht in der Lage sind, zu kommunizieren. Da sie keine Weisungsbefugnis haben, müssen sie geschickt in der Gesprächs- und Verhandlungsführung sein. Neben lückenloser Vorbereitung ist es hilfreich, sich in Gesprächsführung und Argumentationstechnik zu schulen, um das Projekt erfolgreich abschließen zu können. 

Rolle 6: Der Krisenmanager 

Ein Innovationsprojekt ist Neuland: Man kann sich auf mögliche Hindernisse gefasst machen, aber es können immer auch unvorhersehbare Katastrophen eintreten. Jeder Projektleiter muss also darauf gefasst sein, dass sein Projekt in Schieflage gerät - und wissen, wie sie da wieder herauskommen. Gerade bei nicht alltäglichen Tätigkeiten, wie Projekten mit sehr hohem Innovations- und Komplexitätsgrad, können immer wieder Krisen auftreten. Deren Entstehung nachzuvollziehen und gemeinsam mit dem Team eine Lösung zu erarbeiten, ist die Aufgabe des Projektleiters. 

Rolle 7: Der Stratege

Innovation erfordert Flexibilität: Entscheidungen verzögern sich, Informationsflüsse stocken oder die Unternehmenspolitik legt dem Projektalltag Steine in den Weg. Wer Innovationsprojekte leitet, benötigt taktisches Gespür und strategisches Geschick, um das Projekt am Laufen zu halten - auch wenn es mal zu Verzögerungen kommt. Wichtig ist, nicht nur an einer Lösung festzuhalten, sondern bei unvorhersehbaren Engpässen flexibel zu sein, auch einmal das Ruder herumzureißen und über einen Umweg zum Zielhafen zu gelangen.

Beispielsweise ist es sinnvoll, sich die Beziehungen der unterschiedlichen Projektbeteiligten einmal zu visualisieren: Team, Auftraggeber, Zulieferer, Geldgeber, Kunden. Wo bestehen Abhängigkeiten? Wo lassen sich Entscheidungswege verkürzen? Die Visualisierung hilft bei späteren strategischen Entscheidungen. 

(Dieser Beitrag ist ein Abriss zum Buch "Projektkompass - Navigationshilfen für souveräne Führung im Projekt" von Mario Neumann). 

Über den Autor

Seit 25 Jahren begleitet Mario Neumann Unternehmen von Microsoft über SAP bis Lufthansa. Für seine Arbeit wurde er bereits zum zweiten Mal mit dem "Internationalen Deutschen Trainingspreis" sowie dem "Deutschen Weiterbildungs-Innovationspreis" ausgezeichnet. Mehr über den Autoren und das "Abenteuer Projekte" erfahren Sie auf seiner Internetseite: www.marioneumann.com 

Veröffentlicht am: 08.01.2020

 

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