Inter- und multinationale Teams entwickeln

Ulrike Fröhlich, Understanding Japan

Globalisierung und Digitalisierung verändern die Struktur und Arbeitsweisen von Teams. Unterschiedliche Sprachen und Kulturen wollen integriert werden, die räumliche Distanz führt zu besonderen Anforderungen an Führung und Kommunikation. Für den Bereich Teamentwicklung entstehen daraus neue Aufgaben. Hier einige Tipps, wie Unternehmen das Potenzial internationaler Belegschaften besser ausschöpfen können.

(picture alliance / imageBROKER | Manfred Bail)

Noch vor wenigen Jahren sprach man primär von einem inter- oder multikulturellen Team, wenn in einer Abteilung eines Unternehmens, also am selben Ort, Menschen aus verschiedenen Kulturen arbeiteten. Heute hingegen wohnen und arbeiten die Teammitglieder oft über die ganze Welt zerstreut. Zudem sind an die Stelle fester (Arbeits-)Teams häufig lose Kooperationen und Projektgruppen auf Zeit getreten.

Dadurch haben sich auch die Anforderungen an die sogenannten Cross-Cultural-Trainings verändert. Bis vor wenigen Jahren wurden von den Unternehmen primär Teamentwicklungsmaßnahmen für feste Teams an einem Standort nachgefragt; heute hingegen werden vermehrt interkulturelle Trainings gebucht, an denen Personen aus mehreren Ländern und verschiedenen Kulturkreisen teilnehmen. Statt eines Cross-Cultural-Trainings, das ihre deutschsprachigen Mitarbeiter fit für das Business mit Japan machen soll, planen die Unternehmen also zum Beispiel ein Online-Training, an dem neben Deutschen, Schweizern und Österreichern zum Beispiel auch Japaner, Koreaner und Amerikaner teilnehmen.

Dabei gehören die Teilnehmer oft nicht ein- und derselben Firma an. Immer häufiger nehmen auch Kooperationspartner wie Kunden, Lieferanten oder externe Dienstleister an den Trainings teil.

Das Arbeiten in multinationalen Teams ist ungewohnt

Daraus, dass die (Arbeits-)Teams immer internationaler werden und ihre Zusammenarbeit immer digitaler wird, resultiert nicht selten folgendes Problem: Manche Teammitglieder fühlen sich von dieser Art der Kooperation, bei der man sich, wenn überhaupt, nur selten persönlich trifft, überfordert. „Wir arbeiten effektiver, wenn wir nur unter uns sind“ – diese Aussage hört man oft von Mitarbeitern und zwar funktions- und hierarchieübergreifend. Zu Recht, denn wenn Menschen aus unterschiedlichen Kulturen, die zudem in verschiedenen Ländern leben, zusammenarbeiten, steigt der Koordinierungsbedarf. Außerdem erhöht sich die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen, die zu Problemen führen. Dadurch entsteht zuweilen der Eindruck, multi-kulturelle Teams seien per se ineffektiver als Teams deren Mitglieder alle aus demselben Kulturkreis kommen.

Diese Annahme stimmt nicht!

Schon vor vielen Jahren stellte die kanadische Organisationspsychologin Wissenschaftlerin Nancy J. Adler fest:

•    Kulturell gemischte Teams haben das Potenzial, besser zu performen als jene, deren Mitglieder alle denselben kulturellen Background haben. Und:
•    Aus den unterschiedlichen Sichtweisen und Herangehensweisen an eine Aufgabe können eine effektivere Kooperation und bessere Lösungen resultieren.

Effektivität von nationalen und internationalen Teams (nach Nancy Adler). Zeichnung: Ulrike Fröhlich

Das Potenzial der Teams wird oft nicht ausgeschöpft

Dieses Potenzial wird aber oft nicht abgerufen. In international tätigen Unternehmen findet man überdurchschnittlich oft multinationale Teams, die sehr gut und solche, die sehr schlecht performen. Mittelmäßig ist die Teamleistung eher selten. Dies ist gehäuft bei Teams, deren Mitglieder alle aus dem demselben Kulturkreis kommen, der Fall.
 
Doch wie können Unternehmen dafür sorgen, dass multinationale Teams ihr Potenzial entfalten? Hierfür muss man zunächst akzeptieren, dass es einige Zeit dauert, bis ein neu formiertes Team gut kooperiert. Auf eine erste Phase der Euphorie, in der die Teammitglieder neugierig sind und sich auf die Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen freuen, folgt meist eine Phase der Ernüchterung – also die sogenannte Storming-Phase, dem Phasenmodell der Teamentwicklung des US-amerikanischen Psychologen Bruce Tuckmann zufolge (siehe Grafik).

Teams, deren Mitglieder alle derselben Kultur angehören, finden aus der Storming-Phase meist allein wieder heraus.

Schließlich weiß man, wie man im eigenen Kulturkreis im Berufsleben in der Regel agiert. Entsprechend leicht können die Teammitglieder sich auf Regeln des Miteinanders – zum Beispiel in den Bereichen Information, Kommunikation und Kooperation – verständigen.

Teams bleiben oft in der Storming-Phase stecken

Bei inter- und multinationalen Teams ist das häufig nicht der Fall. Ihnen fällt es ohne externe Hilfe oft schwer, aus der Storming-Phase herauszukommen und in die dritte Teamentwicklungsphase, in das sogenannte Norming zu gelangen.
 

Phasenmodell von Tuckmann angepasst für internationale Teams. Zeichnung: Ulrike Fröhlich

Die Reibereien in der Storming-Phase resultieren aus unterschiedlichen Vorstellungen, wie gearbeitet werden sollte. So werden zum Beispiel in den verschiedenen Kulturen folgende Fragen sehr unterschiedlich beantwortet:

•    In welcher Reihenfolge sollten Aufgaben erledigt werden?
•    Wer sollte an wen wie oft und wie berichten?
•    Was wird von wem, wann und wie entscheiden?
•    Welche Aufgaben und Erwartungen müssen die Führungskräfte und Teammitglieder aufgrund ihrer Funktion erfüllen?
•    Wie gehen wir mit Fehlern, Problemen usw. um?
•    …...

Besteht diesbezüglich in einem Team Unklarheit, ist meist außer der allgemeinen Verunsicherung auch die Enttäuschung in der alltäglichen Zusammenarbeit über die Arbeitsweise des jeweils anderen groß – dies gilt insbesondere für Teams, in denen Personen aus eher konfliktscheuen Kulturen (z.B. Japan, Korea, Vietnam) mit Personen aus eher konfliktfreudigen Kulturen (z.B. Deutschland) kooperieren sollen. Bei ihnen kann die Storming-Phase sehr lange andauern – insbesondere wenn ihnen „Tools“ fehlen, um sich anzunähern.

Den Teamspirit und die Performance steigern

Nachfolgend einige Tipps, was Teamleader und -mitglieder beachten und tun sollten, damit ihr inter- oder multinationales Team von der Storming-Phase in die Norming- und dann in die Performing-Phase gelangt.
 
1.    Seien Sie neugierig und lernen Sie sich persönlich kennen. Führen Sie mit Ihren Kooperationspartnern zuweilen auch private Gespräche. Erzählen Sie zum Beispiel etwas über Ihr Wochenende, Ihre Familie oder etwas anderes, womit sich auch Ihr Gegenüber identifizieren kann. Gemeinsamkeiten zu finden, hilft beim Vertrauensaufbau und Vertrauen ist die Basis für eine gute Kooperation.
2.    Sprechen Sie über die Unterschiede in der Arbeitsweise. Es ist wichtig, die Art zu arbeiten des jeweils Anderen zu erkunden und schätzen zu lernen. Am Einfachsten und Schnellsten gelingt Ihnen dies, indem Sie fragen!

Tipp 1: Führen Sie als Teamleader einen Kurzworkshop zum Thema „Andere Arbeitsweisen schätzen lernen“ durch. Thematisieren Sie in ihm die unterschiedlichen Arbeitsweisen; zum Beispiel, indem Sie jedem Teammitglied oder Teilgruppen den Auftrag erteilen, im Workshop zwei, drei Arbeitsweisen vorstellen, die für die eigene Arbeitskultur typisch sind. Dabei sollen sie auch auf die Fragen eingehen: „An unserer (bisherigen) Arbeitskultur gefällt mir/uns …, weil….." und „An unserer Arbeitskultur gefällt mir/uns nicht …, weil …". Außerdem können Sie die Teammitglieder bitten, in einer App bzw. einem Internetportal wie dem Country Navigator oder dem Erin Meyers Country Mapping Tool, ein kulturelles Profil von sich zu erstellen und dieses mit den Kollegen zu teilen. Die wechselseitige Information über die jeweiligen kulturellen Eigenheiten und ein Austausch hierüber erleichtern es, sich auf neue Verhaltens- und Arbeitsweisen zu verständigen.

3.    Vergessen Sie nie: Es gibt nicht die eine einzig richtige Arbeitsweise. Personen, die international erfolgreich arbeiten, sind sehr tolerant bezüglich der Arbeitsstile. Sie verstehen und akzeptieren nicht nur, dass man Aufgaben unterschiedlich lösen kann, sondern integrieren mit der Zeit auch Elemente davon in ihren eigenen Arbeitsstil und werden dadurch kooperationsfähiger und verhaltensflexibler.
4.    Seien Sie bereit, neue Elemente in Ihren Arbeitsstil zu integrieren. Begreifen Sie die Begegnung mit dem für Sie Neuen als Chance, ausgetretene Pfade zu verlassen.

Tipp 2: Aufbauend auf den ersten Kurzworkshop, können Sie bei einem zweiten (Online-)Treffen die Gruppen kulturell mischen. Diesen können Sie dann den Auftrag erteilen, Vorschläge für Regeln für die Zusammenarbeit zu erarbeiten, die die Vorzüge der beiden Welten in sich vereinen und den Bedürfnissen der Personen aus den unterschiedlichen Kulturen entsprechen.

5.    Erkunden Sie, wie Sie in der Gruppe gut kommunizieren können. Insbesondere die Kommunikation ist in den Arbeitskulturen sehr verschieden. Wir Deutsche sind beispielsweise dafür bekannt, heikle Themen sehr direkt anzusprechen, während sich zum Beispiel Ost-Asiaten und Südamerikaner ihnen eher über Umwege nähern. Deshalb sollten alle im Team trainieren, was es in der jeweils anderen Kultur zum Beispiel beim Delegieren von Aufgaben, beim Feedback geben, beim Einordnen von Informationen zu beachten gilt.

Ziel: ein Hochleistungs-Team werden

Sie sehen, mit etwas Zeitaufwand und Kreativität kann man inter- oder multinationale Teams so entwickeln, dass sie nicht nur effektiver arbeiten, sondern auch das Zusammenarbeiten Spaß macht.

Tipp 3: Gönnen Sie sich und Ihrem Team zuweilen eine Runde „Shower of Compliments": Diese Übung bewirkt oft wahre Wunder. Bei ihr schildert jedes Teammitglied kurz, was es an den anderen Personen besonders schätzt und was diese wirklich gut machen. Dieses positive Feedback stärkt die emotionalen Bande zwischen den Teammitgliedern.
Ulrike Fröhlich

Über die Autorin

Ulrike Fröhlich ist Inhaberin der Managementberatung Understanding Japan, Weil am Rhein. Die studierte Volkswirtschaftlerin, Soziologin und Japanologin arbeitet als Cross-Cultural-Trainerin und bietet u.a. Japan Business Seminare als Präsenz- und Onlineveranstaltungen an.

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