Lernkultur im Unternehmen: Personalentwicklung als Antwort auf den Wandel

Die wandelnden Anforderungen an die Beratungsbranche

Der Bereich Consulting ist eine vielfältige Branche mit zahlreichen Tätigkeitsfeldern. Ständig wandeln sich die Anforderungen an Berater und die Geschäftsmodelle von Beratungsunternehmen. Langfristig beruflich erfolgreich sein kann hier nur, wer seine persönlichen Kompetenzen und Fähigkeiten stets weiterentwickelt. Personalentwicklung findet aber natürlich nicht rein durch Eigeninitiative der Mitarbeiter statt – sie liegt auch in der Verantwortung jeder Betriebsführung.

Junge Zuhörer
Auch im Consulting erfordert der Wandel der Arbeitswelt vor allem im Zuge der Digitalisierung eine neue, moderne Lernkultur. Doch wie lässt sich diese ausgestalten?
(Bild: Robert Kneschke, stock.adobe.com)

Attraktive Branche für unterschiedlichste Bewerber

Überblick: Hintergrund von Bewerbern in der Unternehmensberatung

Consulter haben längst erkannt: Die digitale Transformation macht vor der Personal- und Organisationsentwicklung nicht Halt. Unternehmen müssen umdenken und ihrem Personal vermitteln, "dass Lernen ein selbstverständlicher Teil des Alltags wird. Dafür müssen die Profis im Bereich der Personalentwicklung die erforderlichen modernen Tools und Methoden bereitstellen", wie Tanja Ninnemann, Gesellschafterin und Geschäftsführerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI) betont.

Junge Talente

Beratungsunternehmen finden Talente mit den verschiedensten Abschlüssen. An erster Stelle befinden sich aber nach wie vor die Wirtschaftswissenschaftler. (Bild: Monkey Business, stock.adobe.com )

Andererseits profitiert auch die Beratungsbranche von der digitalen Transformation. Die vielen Herausforderungen und Veränderungen, vor die sich Unternehmen aller Branchen gestellt sehen, sorgen für mehr Bedarf an Consultern, die wegweisende Strategien und Konzepte erarbeiten können. Das eindeutige Umsatzplus deutscher Unternehmensberater*innen der letzten Jahre dürfte sich auch in naher Zukunft erst einmal fortsetzen. Die Branche könnte somit weiterhin für die jährliche Schaffung von hunderten bis tausenden Arbeitsplätzen sorgen. 

Gerade für Bewerber aus den Wirtschaftswissenschaften, dies verraten die Zahlen, bleibt die Beratungsbranche weiterhin sehr attraktiv. Doch auch Bewerber aus einigen anderen Studiengängen und mit diversen Abschlüssen kommen in der Unternehmensberatung unter. Folgendermaßen verteilten sich die Consultants hierbei als Beispiel im Jahr 2018:

  • Wirtschaftswissenschaft (Berater): 46,1 % (+ 1,1*)
  • Informatik (Berater): 15,0 %
  • Ingenieurwissenschaft (Berater): 10,4 % (− 0,6)
  • Naturwissenschaft (Berater): 7,3 % (+ 0,3)
  • Rechtswissenschaft (Berater): 4,1 % (+ 0,1)
  • Mathematik (Berater): 2,8 % (− 0,2)
  • Sozialwissenschaft (Berater): 3,1 % (+ 0,1)
  • Geisteswissenschaft (Berater): 1,8 % (− 0,2)
  • Sonstige Studienabschlüsse (Berater): 7,8 % (− 0,2)
  • Keinen Studienabschluss (Berater): 1,6 (− 0,4)

*Die Werte in den Klammern stellen die Zu- und Abnahmen im Vergleich zum Vorjahr 2017 dar.

Der deutlich überwiegende Teil aller Berater verfügt über einen Master- oder Diplomabschluss - egal ob sie später in der Strategieberatung oder in einem anderen Beratungsfeld tätig werden. Außerdem kann knapp jeder zehnte sogar einen Promotionstitel vorweisen. Diese Zahlen machen deutlich, dass ein qualifizierter Studienabschluss etwa einer renommierten Wirtschaftshochschule für angehende Berater*innen essentiell ist. 

Gerade die Spezialisierung über einen Master-Abschluss kann wertvolle Zusatzqualifikationen mitbringen. Zusätzlich zu einem fachlichen Schwerpunkt für eine bestimmte Branche ist es oft sinnvoll, auch das nötige Wissen über Unternehmensführung und Management mitzubringen. Ein Master of Science mit Inhalten zur allgemeinen Betriebswirtschaft oder Unternehmertum und Leadership kann dies bieten. Entsprechende Studiengänge und Programme vermitteln dabei nicht nur fachliches Know-how, sondern geben die Möglichkeit, bereits frühzeitig ein gutes berufliches Netzwerk aufzubauen oder Erfahrungen im Ausland zu sammeln. 

Im Consultingbereich ist die erste Ausbildung allerdings nur eine Grundlage für die kontinuierliche berufliche Weiterbildung, ohne die die Branche einfach nicht mehr auskommt.

Überblick: Entwicklung unterschiedlicher Beratungsfelder

IT-Beraterin
IT-Berater sind derzeit stärker gefragt, denn je. (Bild: Antonioguillem, stock.adobe.com)
 Gerade die digitale Transformation, welche zahlreiche Unternehmen derzeit durchmachen, sorgt für das Entstehen neuer oder zumindest für eine wachsende Relevanz verschiedener Beratungsfelder. Mit der Zunahme von Cyberattacken etwa, die für viele Unternehmen jährlich Kosten in Millionenhöhe verursachen, werden Themen wie IT-Schutz und Datensicherheit immer wichtiger. Nach Angaben des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e.V. konnte das Beratungsfeld IT-Beratung im Jahr 2018 daher auch im Vergleich zum Vorjahr gemeinsam mit der Strategieberatung den größten Umsatzzuwachs verzeichnen. Er belief sich auf ganze 8,4 Prozent. 

Wenig überraschend ist deshalb auch, dass das Beratungssegment IT-Datenschutz und Datensicherheit im Jahr 2018 mit einem Umsatzzuwachs von 16,2 Prozent an der Spitze aller Beratungsfelder lag. Ihren Teil zu diesem Wachstum beigetragen hat sicherlich auch die im Mai 2018 in Kraft getretene Datenschutzgrundverordnung. 

Berater, die das Feld IT abdecken, dürften sich derzeit also vor Anfragen kaum retten können. Zu den wachstumsstärksten Beratungsfeldern neben dem IT-Datenschutz und Datensicherheit zählten außerdem auch die HR-Strategie, Business Development und Innovation sowie Corporate (Social) Responsibility (nachhaltiges Wirtschaften).

Die jeweils fünf (bzw. vier) stärksten Umsatzwachstumsraten der verschiedenen Beratungssegmente in den größten Beratungsfeldern in einer kurzen Übersicht im Folgenden:

Umsatzwachstumsraten der verschiedenen Beratungssegmente
Die vier stärksten Umsatzwachstumsraten der verschiedenen Beratungssegmente.

Wandel erfordert Weiterentwicklung

Lebenslanges Lernen für bessere Lern- und Veränderungsfähigkeit

Die vielfältigen Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt - allen voran die Digitalisierung - erfordern auch im Consulting eine fortlaufende Entwicklung der Kompetenzen aller Mitarbeiter im Unternehmen. Bestenfalls ist das Lernen kontinuierlich in den Arbeitsalltag integriert und für jeden Mitarbeiter individuell gestaltet. Wenn lebenslanges Lernen zum (Arbeits-)Alltag gehört, fallen auch Spezialisierungen im Consulting leichter. Seien es spezielle Bereiche, wie Sport , Flughafen  oder Automotive-Consulting - für alle diese Segmente braucht es Berater, die bereit sind, sich weiterzubilden, um "die gleiche Sprache zu sprechen", wie die Kunden, die sie betreuen.

Weiterbildungsseminar
Die Aussicht auf lebenslanges Lernen und Weiterbildungsmöglichkeiten ist ein Anreiz, der für viele Bewerber mehr Wert hat, als ein hohes Jahresgehalt.
(Bild: NDABCREATIVITY, stock.adobe.com)
 

Mit der Integration des lebenslangen Lernens in die Unternehmensphilosophie und mit der Entwicklung der Bereitschaft, lebenslanges Lernen anzunehmen und praktizieren zu wollen, ist eine wichtige Grundlage geschaffen. Jene nämlich, auf die Herausforderungen durch die Abschaffung alter Tätigkeitsprofile durch den Verfall von Wissen im Zuge etwa der digitalen Transformation zu reagieren. Die Basis dafür, sich stets neues Wissen anzueignen und sich in neue Tätigkeitsprofile einarbeiten zu wollen und zu können.

Dass die eigenen Kompetenzen immer mehr zum Sicherungsanker eines jeden Beschäftigten werden ist längst klar. Das heißt im Umkehrschluss auch, dass sie entsprechend gefördert und entwickelt werden müssen - und dass dafür die Möglichkeiten gegeben sind. Das World Economic Forum betont hinsichtlich der künftigen Anforderungen an die Kompetenzen in der Arbeitswelt :

"A mindset of agile learning will also be needed on the part of workers as they shift from the routines and limits of today's jobs to new, previously unimagined futures."

("Eine Denkweise des agilen Lernens wird auch von Seiten der Arbeitnehmer nötig sein, wenn sie aus den Routinen und Grenzen der heutigen Berufsfelder austreten und in eine neue, bislang ungeahnte Zukunft übergehen.")

Vielen Talenten im Bereich des Consultings reicht es daher heute nicht mehr aus, ein hohes Jahresgehalt, Prestige und einen netten Firmenwagen erwarten zu können. Stattdessen steht auf der Liste an Anforderungen an den Arbeitgeber immer häufiger die Möglichkeit, gefördert zu werden und sich damit stets weiterentwickeln zu können. 

Die Lernmöglichkeiten sollen und müssen dafür möglichst divers und vielfältig sein. Unternehmen, die junge Talente also möglichst langfristig an sich binden wollen, müssen früher oder später reagieren und ihr derzeitiges Weiterbildungsprogramm gegebenenfalls auf den Prüfstand stellen.

Lernkultur zwischen Ziel und Herausforderung

Dass die von Organisationen angebotenen Weiterbildungs- und Lernangebote für viele Arbeitnehmer eines der wichtigsten Entscheidungskriterien bei ihrer Arbeitgeberwahl darstellen, stützt auch das Studienergebnis der Deloitte-Studie "Deloitte: Global Human Capital Trends 2019". Lebenslanges Lernen sei für die Generation Y sogar deutlich wichtiger als das Gehalt. Obwohl außerdem zweifelsfrei feststeht, dass der Wandel der Arbeitswelt eine kontinuierliche Weiterentwicklung aller Beschäftigter erfordert, gehört das lebenslange Lernen längst nicht zu jedem Unternehmen - auch nicht in der Unternehmensberatungsbranche.

Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup in Deutschland (einem der führenden Markt- und Meinungsforschungsinstitute weltweit) erklärt in Bezug auf eine von ihm betreute Studie, dass Millionen von Arbeitnehmern jährlich in Schulungen sitzen. Fast in der Hälfte der Fälle haben die Arbeitnehmer die Weiterbildung allerdings selbst veranlasst. 

Videocall Frau-Mann
Learning on the job – etwa in Form von Online-Lernformaten – wird zukünftig zu der Form des Lernens im Unternehmen schlechthin werden müssen. (Bild: fizkes, stock.adobe.com) 
Wenn die Weiterbildungen vom Arbeitgeber ausgingen, müssen sie aber auch nicht immer fruchtbar sein. Oftmals gingen sie nämlich am Bedarf der Beschäftigten vorbei; die Angebote werden also nicht ausreichend an die einzelnen Beschäftigten angepasst. Das hat zur Folge, dass das neu gewonnene Wissen mitunter hinterher kaum bis gar nicht eingesetzt werden kann und Verwirrung entsteht. 

Der jährlich erscheinende HR-Report von Hays zeigt wiederum, dass das Thema lebenslanges Lernen in den befragten Unternehmen (997 betriebliche Entscheider wurden befragt) durchaus einen hohen Stellenwert hat. Je höher die Position im Unternehmen ist, desto mehr Bedeutung wird auch dem lebenslangen Lernen beigemessen. Die Einschätzung der Bereitschaft der Mitarbeiter dazu fällt jedoch deutlich geringer aus - am niedrigsten ist sie bei den Mitarbeitern selbst.

Der Bericht "Weiterbildungsverhalten in Deutschland 2018" des Bundesministeriums für Bildung und Forschung etwa stellt fest: Die Bereitschaft zur Weiterbildung steigt zumindest in Deutschland. 

In dem Trendreport werden die Ergebnisse des Adult Education Survey erläutert (Datenerhebung über die Beteiligung und Nichtbeteiligung Erwachsener am lebenslangen Lernen). 

Die Teilnehmer sind darüber hinaus immer zufriedener mit den Veranstaltungen: Drei Viertel der Aktivitäten im Betrieb organisiert und beauftragt außerdem der Arbeitgeber. In den vergangenen Jahren scheint allerdings der Anteil der Aktivitäten, die die Beschäftigten selbst organisieren, ebenfalls leicht gestiegen zu sein.

Letzten Endes kann wohl zum aktuellen Stand des lebenslangen Lernens in den meisten Unternehmen festgehalten werden, dass die primäre Verantwortung dafür noch immer bei den Mitarbeitern liegt. Es ist ihre Aufgabe, die Initiative zu ergreifen, wenn es um ihren Lernbedarf geht - sei es in Form privater Weiterbildung oder durch eine Bitte beim Arbeitgeber entsprechende Angebote auszuarbeiten oder zur Verfügung zu stellen. Das Problem ist, dass den Beschäftigten in den meisten Fällen kein eigenes Budget zur Verfügung steht, da die finanzielle Hoheit bei der Geschäftsleitung oder der Führungskraft liegt.

Workshop
Das Lernen in Workshops und großen Seminargruppen passt nicht mehr in die Vorstellung modernen, individualisierten Lernens. (Bild: Dmitry Vereshchagin, stock.adobe.com)

Bei der Frage, wie Lernzeit definiert und Lernzeitbudgets vereinbart werden, zeigt sich oft ein unklares Bild. Einige Unternehmen definieren Lernzeit ausschließlich über die Teilnahme an Seminaren oder Tagungen. Das "learning off the job" ist noch immer die häufigste Form des Lernens im Rahmen des Jobs. "Learning on the job" hingegen, also das Lernen mit Aktivitäten, die im Unternehmen stattfinden - am Arbeitsplatz, in Austauschformaten, in internen Seminaren und Ähnlichem - hinkt immer noch ein wenig hinterher. In Zukunft dürften Online-Lernformate, die derzeit noch am seltensten vertreten sind, sprunghaft zunehmen und zur vorherrschenden Methode werden. In erster Linie werden Webinare und Lernvideos in den Mittelpunkt der Lernaktivitäten rücken.

Bei der Vereinbarung von Lernzeitbudgets geben einige Unternehmen an, dass mit der Führungskraft individuelle Budgets ausgehandelt werden. In anderen Unternehmen wiederum gelten Regelungen, die besagen, dass jedem Mitarbeiter ein bestimmtes Zeitbudget für das Lernen eigenverantwortlich zur Verfügung steht. Wichtig wird sein, dass die richtigen Lernmethoden für die Zukunft erkannt und gefördert werden - und dass vor allem die Relevanz einer offeneren Lernkultur stärker ins Bewusstsein rückt. 

Personalentwicklung in der Praxis 

(Lern-)Methoden für die Zukunft

Gehen wir davon aus, dass sich auch im Consulting immer mehr Unternehmen der Tatsache bewusstwerden, dass lebenslanges Lernen nicht nur für die individuellen Beschäftigten, sondern auch den langfristigen Erfolg der gesamten Geschäftstätigkeiten in naher Zukunft essentiell sein wird. Das Bewusstsein über diese Tatsachen bringt aber nicht automatisch das nötige Wissen um geeignete Lernmethoden für die Zukunft mit. Wie soll Lernen im Unternehmen zukünftig bestenfalls gestaltet werden - und warum?

Zunächst muss eine Frage angesprochen werden, die im Raum steht: Wo soll die Zeit für intensive Weiterbildungen eigentlich hergenommen werden? Schließlich sitzen die meisten Angestellten heute den Großteil ihrer Arbeitszeit vor dem Computer und müssen nicht selten Überstunden machen, um Mails zu beantworten oder Informationen zu beschaffen. Seminare oder Workshops, die sich über ganze Tage erstrecken? Für die meisten Arbeitgeber eher eine Horrorvorstellung, lassen sie sich in den Arbeitsalltag und laufenden Betrieb doch kaum integrieren. Außerdem mangelt es organisationalen Weiterbildungsprogrammen häufig an attraktiven Angeboten und einem übergreifenden Rahmen. 

Doch selbst Gedanken zu moderneren Lernmanagementsystemen führen am Kernproblem oder der wichtigsten zukünftigen Aufgabe vorbei. Es geht nämlich eigentlich darum, Lernprozesse als festen Bestandteil des Arbeitsalltages zu definieren. Sie müssen sich in den Fluss der täglichen Arbeit ganz natürlich einfügen und als selbstverständlich wahrgenommen werden - beim Arbeiten wird gelernt und beim Lernen wiederum gearbeitet. Denn bleibt Angestellten die Wahl zwischen Arbeits- und Lernzeit, wird die Entscheidung immer zugunsten der Zeitinvestition ausfallen, die sich (zumindest kurzfristig) finanziell mehr lohnt - und das ist nun einmal die Arbeit.

Für eine erfolgsversprechende Eingliederung von Lerninhalten in den Arbeitsalltag ist es wichtig, dass jegliche Lernprogramme für die Lernenden nicht nur nachvollziehbar sind, sondern auch als sinnvoll erachtet werden. Dafür sollten sie bestenfalls auch kontextbezogen sein. Lernende, die einen klaren Bezug zu ihrer Arbeit herstellen können, sind dabei motivierter und aufmerksamer.

Zukunftsorientierte Lernprogramme setzen sich am besten außerdem aus kleineren Lernhäppchen zusammen. Diese sind "leicht verdaulich", können gleich abgespeichert und mitunter direkt praktisch umgesetzt werden. Ein weiterer Vorteil dieser "Brainsnacks" ist, dass sie in Form kurzer Videos, Artikel oder Podcasts gespeichert und somit über digitale Medien zu verteilen und zu konsumieren sind. Lernen wird dadurch zeit- und ortsunabhängig. Der Lernprozess wird für jeden einzelnen Beteiligten dadurch steuerbar und kann somit einfacher und individuell passend in den Arbeitsalltag integriert werden. 

Konferenzsituation
Feedbackrunden mit den Beschäftigten sind wichtig. Gemeinsames Reflektieren des Gelernten und der Austausch darüber, warum das Gelernte wichtig ist, sorgt für anhaltende Motivation.
(Bild: NDABCREATIVITY, stock.adobe.com)

Von Seiten der Mitarbeiter gilt es, eine gewisse Offenheit für lebenslanges Lernen zu entwickeln und sich beizubehalten. Offenheit heißt nicht nur Neugier, sondern auch die Bereitschaft, aus Komfortzonen auszubrechen. Das kann bedeuten, sich an Themen zu wagen, die man vorher als völlig unverständlich betrachtet hat. Es kann aber auch bedeuten, sich mit Kollegen über Gelerntes auszutauschen, von denen man vorher aus irgendwelchen Gründen eher Abstand genommen hat. Lernerfolge stellen sich nun einmal meistens ein, wenn man herausgefordert wird – und zwar beruflich, wie privat.

Die Bereitschaft zum ständigen Austausch mit Kollegen verstärkt auch das Potenzial von Projektteams, in denen Themen erschlossen werden und Wissen erarbeitet wird. Die Begleitung und Unterstützung durch Teammitglieder sorgt bei den meisten Menschen dafür, dass sich neues Wissen schneller und nachhaltiger gemerkt werden kann. Auch das Reflektieren der Lernerfahrung und das Erteilen von Ratschlägen mit Feedbackrunden sorgt für intensiveres und nachhaltigeres Lernen.

Best Practice: So gelingt zukunftsorientierte Personalentwicklung

Wie zukunftsorientierte Personalentwicklung aussehen kann und wie Lernansätze in Unternehmen praktisch umgesetzt werden zeigt überblicks- und beispielhaft etwa der Good-Practice-Bericht "Lebenslanges Lernen fördern – gute Beispiele aus der Praxis" des Human- Resources-Kreises von acatech.

Schauen wir uns abschließend zwei Beispiele an:

  • Bosch
    Bosch versucht seine Beschäftigten beim lebenslangen Lernen zu unterstützen und die Möglichkeit zu bieten, das erworbene Wissen auch wirklich in den Arbeitsalltag integrieren zu können. Dazu wurde im Jahr 2017 die "Bosch Learning Company (BLC)" ins Leben gerufen. Etliche Führungskräfte und Learning-Stakeholder tragen die Initiative mit. Ziel ist es, die Transformation bei Bosch voranzutreiben und selbstgesteuertes, eigenverantwortliches Lernen zu fördern. Das soll mit einer modernen (digitalen) Lerninfrastruktur, transformationsbezogenen Qualifizierungsangeboten und modernen Lernformaten und Lernmethoden passieren.

    Im Text bereits angesprochene Potenziale einer modernen Lernkultur scheinen sich bei Bosch bereits zu entfalten. Bereits seit 2018 unterstützt die Geschäftsleitung von Bosch die Initiative aktiv. Als Erfolge wurden bald die Energie bezeichnet, die sich durch die selbstgesteuerte Initiative und die gemeinsame Zielsetzung entfaltet konnte sowie etwa auch das "Aufbrechen von Silos, bereichsübergreifende Kollaboration und das Verhindern von Bereichsoptimierung".

    Bosch ist überzeugt davon, ein "Praxisbeispiel mit Leuchtturmcharakter" geschaffen zu haben. Gerade die Einbeziehung unterschiedlicher Ebenen, Geschäftsbereiche und Divisionen sticht hervor. Spannend ist darüber hinaus sicherlich vor allem der Charakter einer selbstgesteuerten, weltweiten Initiative ohne Auftrag seitens der Geschäftsführung.  Schafft es ein Unternehmen, dass Kolleginnen und Kollegen aus den Geschäftsbereichen vielfältige Teilprojekte realisieren und Angebote für verschiedenste Zielgruppen im Unternehmen entwickeln, befindet man sich sicherlich auf einem spannenden und fruchtbaren Weg. 

  • Infineon

    Scrumboard
    Fruchtbares, bereichsübergreifendes und gemeinsames Lernen als eines der Ziele moderner Lernkonzepte.(Bild: BullRun, stock.adobe.com)
      Der Infineon Technologies AG – dem größten Halbleiterhersteller Deutschlands – geht es vor allem um die Vermittlung von Kenntnissen und Kompetenzen im Kontext der Digitalisierung. Diese Vermittlung soll funktionsspezifisch in den einzelnen Fachbereichen und auf die individuellen Bedürfnisse der Lernenden abgestimmt stattfinden.

    Selbstbestimmtes und bedarfsgerechtes Lernen soll mit der neugegründeten „Digital Skills Initiative“ gefördert werden. Mit ihr sollen auch neue zielgruppenorientierte Lernformate und Lernmethoden umgesetzt werden. Parallel zu dieser Initiative hat Infineon außerdem mit der Online-Lernplattform „LinkedIn Learning“ eine Kooperation gestartet. Seit August 2019 hat jeder festangestellte Beschäftigte bei Infineon weltweit die Möglichkeit über LinkedIn Learning auf über 14.000 Online-Video-Kurse in sieben Sprachen kostenfrei und jederzeit zugreifen. Das bereits empfohlene zeit- und ortsunabhängige E-Learning – jenseits von klassischen Seminaren und Workshops – wird dadurch erfolgreich gefördert.

    Wichtig für den Erfolg der Initiative war Infineon von Anfang an, dass das übergeordnete Ziel und die Vision der Digital Skills Initiative allen klar ist und dass die Vorteile damit einhergehender neuer Lernformate und Lernmethoden jedem ersichtlich und verständlich sind. Die Sensibilisierung für die Ziele und den Sinn der Initiative hilft dabei, bei allen Lernenden eine Bereitschaft für die aktive Mitwirkung bei der Erstellung der Learning Journeys zu erreichen. Bei der Auswahl passender Lerninhalte aus LinkedIn Learning war auch das Feedback der Belegschaft entscheidend, um Lernangebote bereitzustellen, die reale Bedürfnisse decken und relevante Wissenslücken schließen.

sh

Veröffentlicht am: 09.07.2020

 

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