True Leadership – Führung in Extremsituationen

Führung und Leadership

Menschen – und auch sich selbst – zu führen, ist in schwierigen Zeiten eine extreme Herausforderung. Wie das trotzdem gelingen kann, veranschaulichen Ingo Hamm und Wolf-Bertram von Bismarck in ihrem Buch "True Leadership" mit Fallbeispielen und Interviews mit Persönlichkeiten wie z.B. Reinhold Messner oder Arved Fuchs. Fazit: Mit modernen und wohlklingenden Rezepten des New Work Trends kommt man in extremer Lage nicht weit.

Schwarze Wolken. Ein Sturm zieht auf – alle Augen richten sich auf den Kapitän. Der Druck steigt. Die Erwartung der Mannschaft ist erdrückend. Es ist Zeit, zu entscheiden. Jetzt die Führung übernehmen!

Solche Situationen kennen wir alle, die wir formell in Führungspositionen arbeiten oder informell die Führung übernommen haben. Wir und viele unserer Klienten haben uns dabei immer gefragt:

Wie schaffen es die Großen, die Besten auch in Hochleistungsbereichen jenseits der Wirtschaftsleben, in solchen Situationen zu bestehen, so exzellent zu führen, dass alle anschließend anerkennend nicken?

Wir haben mit erfolgreichen Persönlichkeiten aus den Bereichen Abenteuer, Hochleistungssport, Kultur, Seefahrt, Luftfahrt und Krisenmanagement gesprochen. Schnell wurde klar: Von Führungskräften in extremen Lagen können wir viel lernen. Nicht nur für unsere eigenen extremen Lagen, sondern auch für den ganz normalen Führungsalltag. Betrachten wir im Folgenden Führung in extremen Lagen, eben "true leadership" anhand von sechs Erfolgsfaktoren.

Erfolgsfaktor 1: Fachkompetenz und Erfahrung

Bei „True Leaders“ treibt Fachkompetenz vielmehr als in normalen Führungssituationen direkt den Führungserfolg und indirekt weitere Erfolgsfaktoren, wie etwa Vertrauen durch Anerkennung oder Legitimation für Followership.

Das steht in sichtbarem Widerspruch zu verbreiteten Karriere-Modellen in vielen Unternehmen. Ein eng gefasstes spezifisches Fach von der Pike auf erlernen und sich damit die für die Führung in extremen Lagen so entscheidende Fachkompetenz aneignen? Das ist eher die Ausnahme als die Regel auf den üblichen Karrierewegen.

In den diskutierten extremen Lagen jedoch wird aus der Ausnahme die Regel: Führungskompetenz, und insbesondere deren Glaubwürdigkeit in extremen Lagen, wird durch herausragende Fachkompetenz erzeugt. Glaubwürdigkeit und somit Followership baut dann auf nachgewiesener fachlicher Erfahrung auf. Verlässliche Erfahrung und Kompetenz baut eine Führungskraft einfacher auf, wenn ihr das Thema, das Metier, der Beruf oder die Sache wirklich liegt, wenn die Führungskraft sie von Herzen gerne macht und nicht primär des Gehalts, der Karriere oder des Status wegen.

Erfolgsfaktor 2: Anders entscheiden unter (Zeit-)Druck

Die jeweilige Situation spielt eine große Rolle, wenn es um den erfolgreichsten Führungsstil in extremen Lagen geht. Welche Art der Führung besser zu Kontext, Auftrag, Lage und Geführten passt, darf jedoch keineswegs eine Stilfrage sein. So gibt es zum Beispiel Situationen, in denen eine Führungskraft rigoros und direktiv mit Anweisungen führt – und alle folgen ihr. Und es gibt Situationen, in denen es viel Zeit und Bedarf für ausgedehnte Diskussionen gibt, alle reden wollen und sofort Dienst nach Vorschrift machen, wenn ihre Gesprächswünsche nicht erfüllt werden.

Das ist genau das, was in extremen, nicht selten gefährlichen Situationen auf Expeditionen oder bei Katastropheneinsätzen passiert: Manchmal müssen innerhalb von Sekunden oder Minuten Entscheidungen von immenser Tragweite getroffen werden. Hier ist keine Zeit für Diskussion oder demokratische Prinzipien oder gar „Geschmacksfragen". Hier zählt eine klare Ansage, nicht selten eine Ansage, die im harten, knappen Befehlston einen Außenstehenden verwundern würde und so gar nicht nach moderner Führung klingt. Aber der Faktor Zeit setzt die Strategie, und das Team weiß das und macht – im großen Vertrauen und Glauben an die fachliche Kompetenz der Führungskraft – mit.

Wichtig dabei ist, dass ein True Leader im Anschluss, wenn die unmittelbare Gefahr abgeklungen ist, seine Entscheidungen erklärt, dem Team vermittelt, um das Team als Ganzes zu befähigen, aber auch um im Nachhinein einen Kompetenzbeweis zur Legitimation des harten Handelns zu liefern.

True Leadership - Führen in Extremsituationen (Anton Murygin on Unsplash)

Erfolgsfaktor 3: True Leadership entsteht bottom up

In vielen Unternehmen entscheidet der Chef oder die Spitze der Organisation, wer in eine Führungsposition befördert wird. Von den Geführten in einem Unternehmen sind diese Entscheidungen sowie deren Prozesse zu tolerieren – und werden oftmals weder erklärt noch begründet.

In extremen Lagen ist das anders. Hier wird einer unfähigen oder über den falschen Prozess ernannten Führungskraft schnell die Gefolgschaft oder zumindest das in extremen Lagen nötige Commitment verweigert. Damit in verantwortliche Positionen berufenen Personen auch und gerade in extremen Lagen gefolgt wird, muss der Prozess ihrer Berufung transparent und verlässlich sein.

De jure befördert meist die Geschäftsleitung einen Menschen in eine vorgesetzte Position, de facto macht sein Team das: Das Team nominiert und validiert. Echte Führung entsteht bottom up. True Leadership wird vom Team verliehen, braucht dann aber Legitimation. Dieses Geschenk von unten verleiht einem Leader besondere Kraft und Stärke. Die Follower machen den Leader.

Bottom-up-Legitimation verleiht einem Vorgesetzten eine ganz andere Autorität als Wahlen, die nicht nur in der Akzeptanz, sondern im Commitment der Geführten zum Ausdruck kommt. Und das aus einem einfachen Grund: Sie wollen von ihm geführt werden.

Erfolgsfaktor 4: Professionelle Distanz

Moderne Arbeitskonzepte und New Work bauen heute sehr auf persönliche Nähe am Arbeitsplatz, weil das der guten Zusammenarbeit förderlich sei: Man duzt sich, feiert gemeinsam Firmenfeste, Casual Fridays und Drinks dazu, der Chef wird zum Kumpel, und alle sind eine große Familie.

Es gibt aber einen feinen Unterschied zwischen Verbundenheit und Verbrüderung, der im unternehmerischen Führungsalltag kaum eingehalten werden kann. Es gibt auch ein Zuviel an Nähe. Dann beginnt das Persönliche, die Qualität der Entscheidungen zu unterminieren. True Leaders wahren eine professionelle Distanz – und sind dennoch nahbar und unprätentiös. Man kommt ihnen nahe, aber eben nicht zu nahe. Je emotionaler involviert eine Beziehung, desto schwieriger wird die Führung.

Dabei geht professionelle Distanz recht einfach, eben mit Disclosure: sich öffnen, etwas von sich preisgeben, etwas Persönliches – aber nicht notwendigerweise etwas Privates. Eine gute Führungskraft ist etwas anderes als ein guter Freund. Und wer am Arbeitsplatz Letzteres sucht, wird an Ersterem scheitern.

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Erfolgsfaktor 5: Szenarien üben, nicht nur planen

Es fällt auf, wie nachdrücklich bis akribisch Menschen, die in extremen Lagen führen, sich auf verschiedenste Szenarien vorbereiten, diese intensiv einüben, um dann im gegebenen Moment lediglich noch die richtige Lösung aus der Tasche ziehen zu können – oder vielmehr ein gut eingeübtes Verhaltensprogramm abzuspulen.

Wobei „Üben“ nicht bedeutet: Pläne zu schreiben und diese für den Eventualfall in die Schublade zu legen.

Üben heißt vielmehr wirklich üben: ausprobieren, tun, machen.

Ein True Leader hat jedes erdenkliche Krisen-Szenario und alle Optionen so lange ex ante durchspielt, dass sie oder er im Ernstfall nicht mehr in die Analyse gehen muss. So gelingt es, wertvolle Zeit zu gewinnen, und gleich zur Problemlösung übergehen zu können. True Leaders sind Meister der angewandten Szenariotechnik.

Krisenpläne gehören daher nicht in die Schublade, sondern in Kopf, Arme und Beine. Und das so oft und so intensiv wie nur eben möglich: Drill.

Drill ist leider ein unbeliebtes Wort, aber Drill bezeichnet nichts anderes als extremes, physisches Üben und Verinnerlichen. Drill heißt auch: Kopf ausschalten, nicht darüber nachdenken, auch nicht diskutieren, sondern üben, nicht selten bis zur Erschöpfung.

Erfolgsfaktor 6: Fehler vermeiden, aber akzeptieren

Die Fehlerkultur, die ein True Leader kultiviert, ist auffällig. Sie folgt dem Credo: Fehler dürfen auf keinen Fall passieren. Aber Fehler passieren dennoch, vor allem in extremen Lagen, weil man extreme Lagen nie komplett durchplanen kann. Eine aufgeklärte Fehlerkultur heißt also nicht: Fehler sind zu vermeiden! Fehler hat auch niemand verursacht oder gar verschuldet (falls wir Fahrlässigkeit ausschließen können) – sie passieren eben.

True Leaders suchen keine Schuldigen, sondern Lösungen.

Es interessiert sie nicht, wem der Fehler unterlaufen ist. Denn: Fehler unterlaufen, sie werden nicht begangen. True Leaders interessieren sich lediglich dafür, wie man Fehler ausmerzt. Sie gehen davon aus, dass in ihren Teams mit fachlich erfahrenen Mitstreitern die Menschen genügend Potenzial zur Selbstreflexion, auch genügend Größe und Abgeklärtheit aufweisen, um sich selbst über Fehler zu ärgern und diese in Zukunft unbedingt vermeiden zu wollen.

Fazit: Extreme Lagen – echte Führung

Extreme Lagen sind eine wahre Kaderschmiede echter Leader: Ein True Leader wird man nicht durch ein 3-Tages-Führungsseminar, per Arbeitsvertrag oder mit der Beförderung in eine Führungsposition. True Leader werden im Feuer extremer Lagen geschmiedet.

Der True Leader erarbeitet sich seine Reputation und seine Followership in extremen Lagen und nutzt beides in Schönwetter-Lagen, in denen er viel wirksamer und effizienter führt als andere, die nicht durch diese harte Schule gegangen sind.

Wie man echte von „normalen“ Führungskräften unterscheidet, erlaubt die Schlüsselfrage: „Würdet ihr ihm oder ihr auch in einem Sturm folgen?“ Die Antwort trennt die Spreu vom Weizen, Vorgesetzte von echten Führungskräften.

 

Prof. Dr. Ingo Hamm
Prof. Dr. Ingo Hamm ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Darmstadt, war Berater bei McKinsey & Company, arbeitete dann bei BASF SE in internationalen strategischen Projekten für HR und Kommunikation und folgte schließlich seiner Leidenschaft für angewandte Forschung und Beratung. Zu Beginn seiner Laufbahn hat Hamm im Trendbüro Hamburg mit dem Trendforscher Matthias Horx gearbeitet und daraufhin ein eigenes Forschungsinstitut gegründet. Hamm berät heute Organisationen bei der Umsetzung von Strategien und durchleuchtet als Autor und Redner aktuelle Trends für die Unternehmenspraxis. Zudem ist Hamm stellvertretender Leiter des Darmstädter Instituts für Wirtschaftspsychologie.

Dr. Wolf-Bertram von Bismarck
Dr. Wolf-Bertram von Bismarck ist leidenschaftlicher Personaler, Unternehmensberater und Gründer der HR-Strategieberatung Focus First sowie der E­Learning-Plattform compenyon. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt im Bereich HR-Strategie, Führung und Personalentwicklung. Bismarck verfügt über 20 Jahre Erfahrung aus der HR-Beratung und der operativen Personalarbeit. Bei Aon Hewitt hat er die Talent Practice in der Region EMEA geführt. Bei Imtech, Fielmann und Puma hat er als Director Human Resources die globale Personalarbeit gesteuert. In seiner Funktion als Vorstand Personal der JOB AG war er neben der internen Personalarbeit für das Personalmarketing verantwortlich.

Das Buch "True Leadership - Führung in Extremsituationen" ist im Hanser-Verlag erschienen.

 

 

Veröffentlicht am: 09.11.2020

 

Kommentare (3)

  1. Dr. Birkendorf vor 2 Wochen
    schön formuliert ist die Erkenntnis: "True Leadership wird vom Team verliehen, braucht dann aber Legitimation". Sie beinhaltet das Eingeständnis, dass Führung dann erfolgreich gelebt ist, wenn die Mitarbeiter gerne und instinktiv für die Führungskraft arbeiten. Schon bei Kleinkindern kann man beobachten, dass manche offenbar eine Ausstrahlung besitzen, die die anderen Kleinkinder veranlasst, sich um sie zu scharen - Führung wird von den anderen verliehen.
    Eine weitere schöne Formulierung: "Fehler unterlaufen, sie werden nicht begangen." Diese Formulierung ist deswegen gelungen, weil sie den einzig richtigen Umgang mit Fehlern weist. Fehler werden ja tatsächlich nicht absichtlich oder bewusst gemacht, sie passieren halt. Guter Führungsansatz, sehr unpopulär in heutiger Zeit der Null-Fehler-Toleranz und welcher Art von Correctness auch immer.
  2. Birgit Rocholl vor 2 Wochen
    Ich hatte mir erhofft, etwas Neues auf Fragen zu organisationale Führung in Extremen zu finden. Stattdessen finde ich Bilder aus einer übersichtlichen Welt, die es so nicht mehr gibt. Organisationen befinden sich heute in komplexen Abhängigkeiten und relevanter Informationsdichte und permanentem Wandel. Klar ist fachliche Kompetenz im Unternehmen nötig. Es braucht statt Drill und gelernter Fertigkeiten die Fähigkeit, kreativ und neu zu kombinieren und die innere Stärke, Veränderungen offen und mit Weitsicht gegenüber zu stehen.
  3. Dr. Rolf Meier vor 2 Wochen
    Also: nichts Neues, was da formuliert ist. Altbekannt. Zu solchen erkenntnississen kommen Menschen, die wenig Führungserfahrung haben und begierig neue Varianten der Führung entdecken. Also: Suchen sie weiter meine Herren.

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