Wie restrukturiert man den Vertrieb? Eine Vorgehensweise im B2B-Umfeld.

Fachartikel Dr. Thorsten Giesa

Corona, Pandemie, COVID-19 – Begriffe, die wirklich keiner mehr hören will und kann. Doch die Auswirkungen der Krise werden noch lange spürbar sein und zwingen Unternehmen zur Restrukturierung. Wie sich Unternehmen im Vertrieb zukünftig neu aufstellen und positionieren können, verrät Dr. Thorsten Giesa, Partner der Perlitz Strategy Group, in seinem Fachartikel.

Viele Denk- und Arbeitsweisen im Vertrieb mussten aufgrund der durch Corona erforderlichen Maßnahmen umgestellt werden. Reisetätigkeiten ins In- und Ausland wurden drastisch reduziert, Präsenztermine auf digitale Meetings umgestellt und digitale Verkaufskanäle weiter ausgebaut.  Auch wenn mittlerweile die Restriktionen gelockert wurden – die angesprochenen Trends werden die Post-Corona-Zeit weiter prägen. Digitale Arbeitsweisen haben sich bewährt und der Vertrieb von morgen muss sich darauf einstellen. Viele Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, Ihren Vertrieb neu aufzustellen, Ressourcen auf die geänderten Marktbedingungen auszurichten und diese effizienter zu nutzen.

Die Restrukturierung im Vertrieb kann unterschiedliche Ziele verfolgen. Häufig sollen durch Effizienzgewinne und Einsparungen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesichert werden. Zum anderen kann die Zielrichtung sein, sich für geplantes Wachstum richtig aufzustellen.

Egal ob die Restrukturierung Einsparungs- oder Wachstumsziele verfolgt – Ausgangspunkt sollten die Erwartungshaltung und Anforderungen der Kunden an den Vertrieb sein. Auf dieser Basis können dann die vertriebsnahen Aufgaben festgelegt und den Ressourcenbereichen (z.B. Innendienst, Außendienst, Marketing, Produktmanagement, technischer Service) und Vertriebskanälen (z.B. E-Commerce) zugeordnet werden.

Aus den zu erbringenden Aufgaben und Tätigkeiten lassen sich wiederrum die notwendigen Kapazitäten für Innen- und Außendienst ableiten, worauf basierend die Restrukturierungsmaßnahmen ansetzen.

Restrukturierung des Vertriebs (Grafik: Dr. Thorsten Giesa, Perlitz Strategy Group) | CONSULTING.de

Von der Kundenanforderung zur Restrukturierung des Vertriebs (Grafik: Dr. Thorsten Giesa)

1. Anforderungen an den Vertrieb aus Kundensicht

Bevor die Analyse der Ist-Tätigkeiten im Vertrieb begonnen wird, sollte man die Sichtweise des Kunden einnehmen und die Customer Journey als Ausgangspunkt nutzen. Dabei gilt es die folgenden zwei Fragen zu beantworten:

  1. Bei welchen Phasen der Customer Journey sollte der Vertrieb aktiv sein und wie kann ich den Kunden entlang der Phasen unterstützen?
  2. Was ist daraus abgeleitet mein Go-to-Market Ansatz – mit welchen Informations- und Distributionskanälen biete ich welche Produkte und Lösungen welchen Zielgruppen an?

Gemäß der 2020 von Gartner veröffentlichten Studie „Future of Sales” präferieren 44 Prizent der Millennials, keinen Kontakt mit dem Außendienst in einem B2B-Kaufprozess zu haben. Welche Aufgaben hat der Vertrieb und der Außendienst im Besonderen somit zu erfüllen? Inwieweit muss er die Kunden beispielsweise zum Produkt noch informieren?

Sowohl die Erkenntnis aus der Gartner-Studie als auch die Antwort auf diese beiden Fragen ist sehr stark abhängig von der Kundenbeziehung sowie der Komplexität der angebotenen Produkte. Je erklärungsbedürftiger die Produkte sind, umso mehr lässt sich diese Aussage sicherlich relativieren. Während bei einfachen Produkten der Online-Kanal häufig sinnvoll ist, benötigen komplexe Produkte und Lösungen oftmals die Kompetenz des Außendienstes. Der Kunde erwartet aber die Möglichkeit, sich vor einem Kauf selbstständig informieren zu können, d.h. Unternehmen müssen dieser Anforderung gerecht werden.

Die folgende Grafik zeigt beispielhaft auf, welche physischen und digitalen Touchpoints sich im Zuge einer B2B-Geschäftsbeziehung anbieten, um den Kunden entlang seiner Customer Journey zu unterstützen.

Customer Journey im B2B-Umfeld (Bild: Dr. Thorsten Giesa, Perlitz Strategy Group) | CONSULTING.de

Customer Journey im B2B-Umfeld (Grafik: Dr. Thorsten Giesa)

Der Vertrieb wird von nicht bekannten, potenziellen Neukunden in der Aufmerksamkeitsphase häufig gar nicht sowie im Rahmen der Informationsbeschaffung erst als letzte Quelle mit eingebunden. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Erklärungsbedarf der Produkte gering ist. D.h. die Aufgabe des Außendienstes liegt in diesem Fall darin, den Interessent von den Produkten in der Abwägungsphase final zu überzeugen und den weiteren Kaufprozess zusammen mit dem Innendienst zu begleiten. War der Abschluss erfolgreich und der Interessent wird zum Kunden, kann durch eine proaktive Kundenbetreuung die Loyalität gefördert werden. Die Customer Journey beginnt von vorne. Der Vertrieb hat es aber jetzt in der Hand den Kunden zu binden und durch geeignete Maßnahmen die Aufmerksamkeit für weitere Produkte und Services zu wecken.

2. Verteilung der Aufgaben im Vertrieb zwischen den Ressourcenbereichen

Nachdem die grundsätzlichen Fragen der Rolle des Vertriebs entlang der Customer Journey beantwortet wurden, geht es an die Aufnahme der Kernprozesse und Tätigkeiten im Innen- und Außendienst. Dabei sollten nicht nur dokumentierte Prozessschritte untersucht werden, sondern die Überprüfung der tatsächlich gelebten Prozesse im Fokus stehen.

Bei der Analyse ist darauf zu achten, unbedingt die Schnittstellen zu anderen vertriebsnahen Abteilungen wie Marketing, Produktmanagement, Technischer Kundendienst oder die Hotline einzubeziehen.

Auf Basis der Erkenntnisse aus der Ist-Analyse wird ein Soll-Prozess erstellt und auf Umsetzbarkeit verprobt. Dabei wird definiert, wer welche Aufgabe in welcher Form und Intensität bearbeiten sollte. Insbesondere Tätigkeiten mit vielen Schnittstellen sollten kritisch auf Reibungsverluste überprüft werden – es sollten stets klare Verantwortlichkeiten verankert werden.

Typische Fragen im Rahmen der Definition des Soll-Prozesses sind u.a. die folgenden:

  • Welche Informationen fordern die Kunden heute vom Vertrieb? Wer stellt diese wie zur Verfügung?
  • Wieviel Zeit verwendet der Außendienst für das Schreiben von Angeboten und kann dieser Schritt durch den Innendienst übernommen werden?
  • Soll der Innendienst auch proaktiv in der Verkaufsprozess einsteigen, z.B. bei der Angebotsverfolgung oder sogar die Verantwortung für ausgewählte Kundensegmente übernehmen?
  • Wer ist in eine Reklamation involviert? Lässt sich die Reklamationserfassung und -bearbeitung zentralisieren?

Zudem sollte analysiert werden, bei welchen Prozessschritten und Aufgaben Tools sowie Digital Intelligence Ansätze unterstützen können. Durch SEO und SEA können heute viele Leads digital generiert werden – d.h. Kaltakquisetätigkeiten durch den Vertrieb, falls diese überhaupt wahrgenommen werden, lassen sich hierdurch kompensieren. Zudem können datengetriebene Modelle und smarte Tools insbesondere bei Bestandskunden unterstützen, um Leads und Opportunities in den eigenen Daten zu ermitteln. Dadurch fällt es dem Vertrieb leichter, proaktiv auf Basis von modellbasierten Annahmen auf den Kunden zuzugehen und mögliche weitere Investitionen zu stimulieren.

Die folgende Grafik zeigt beispielhaft, wer in welcher Phase in welchen Prozessschritt zu welchem Grad involviert werden sollte. Je dunkler der Farbton, desto mehr handelt es sich um eine Kernaufgabe, die einen wesentlichen Anteil des Kapazitätsbedarfs auf sich vereinigt.

Schnittstellen entlang des Vertriebsprozesses (Bild: Dr. Thorsten Giesa, Perlitz Strategy Group) | CONSULTING.de

Schnittstellen entlang des Vertriebsprozesses (Grafik: Dr. Thorsten Giesa)

Zusammenfassend muss diese Phase der Restrukturierung dazu dienen, klar definierte Kernprozesse mit eindeutigen Verantwortungen und Aufgaben aufzuzeigen.

3a. Restrukturierung Innendienst

Die Restrukturierung des Vertriebs betrifft häufig sowohl den Innen- als auch den Außendienst, da sich das Aufgabenspektrum zwischen den Bereichen verschiebt. Im Folgenden soll zunächst auf die Vorgehensweise zur Restrukturierung im Innendienst eingegangen werden, während der Außendienst im nächsten Abschnitt separat beleuchtet wird.

Bei der Innendienst-Analyse liegt der Fokus zunächst auf der Überprüfung von aktuellen Prozessflüssen sowie den dazugehörigen Möglichkeiten der Verschlankung und Automatisierung. Sind diese Hebel identifiziert sollte die Verteilung der Arbeitslast überprüft werden: Als Kennzahlen für ein Produktivitäts-Benchmarking eignen sich zum Beispiel die erstellen Angebote und/oder erfasste Aufträge und Auftragspositionen.

Oftmals kümmert sich der Innendienst aber zusätzlich um viele weitere Themen, die über die Angebotserstellung und Auftragserfassung hinausgehen. Daher sind die eingesetzten Kapazitäten pro Aufgabenbereich zu untersuchen, um nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu reduzieren. Durch Interviews mit den Mitarbeitern ergeben sich meist viele kleine Stellschrauben, an denen mit bereits kleinen Maßnahmen die Effizienz erhöht werden kann.

Durch den Soll-Ist-Vergleich lassen sich Optimierungs- und Einsparpotenziale bestimmen. Wichtig ist dabei immer, den Potenzialen die notwendigen Maßnahmen und Prämissen gegenüberzustellen, um diese realisieren zu können. Eine Einsparung kann immer nur dann erreicht werden, wenn die dazugehörigen Maßnahmen erfolgreich umgesetzt wurden und die vermuteten Prämissen eingetreten sind. Ein digitaler Verkaufskanal entlastet den Innendienst nur dann, wenn darüber tatsächlich Bestellungen erfolgen, welche der Innendienst im Nachgang nicht mehr zu bearbeiten hat.

Mögliche Maßnahmen liegen in der Zentralisierung bestimmter Tätigkeiten (Stammdatenpflege bietet sich hierfür beispielsweise an), Neuverteilung von Kundenzuordnungen für eine gerechtere Arbeitslast, Übernahme der Betreuung von Kleinkunden vom Außendienst etc.

Die folgende Grafik zeigt beispielshaft, wie sich die Ist-Kapazitäten zu einem Soll-Prozess verschieben könnten.

Soll-Ist-Vergleich der Kapazitäten im Innendienst (Bild: Dr. Thorsten Giesa, Perlitz Strategy Group) | CONSULTING.de

Beispielhafter Soll-Ist-Vergleich der Kapazitäten im Innendienst (Grafik: Dr. Thorsten Giesa)

Das oben dargestellte Beispiel zeigt, dass der Innendienst aktuell keine Aufgaben in der direkten Kundenakquise wahrnimmt. Die im Soll-Prozess dargestellte Variante sieht hingegen eine Nutzung der durch die Optimierung frei gewordenen Kapazitäten für die proaktive Kundenbetreuung von bestimmten Kundengruppen vor.  Letztlich lassen sich aber aus der gezeigten Kapazitätsverteilung drei mögliche Zielrichtungen ableiten:

  1. Aufbau verkaufsaktiver Innendienst und Ergänzung zum Außendienst [Ziel: Steigerung Umsatz]
  2. Einsparung im Innendienst und keine Nutzung der frei gewordenen Kapazitäten für Akquisetätigkeiten [Ziel: Abbau FTE im Innendienst]
  3. Aufbau verkaufsaktiver Innendienst und Einsparung im Außendienst [Ziel: Abbau FTE im Außendienst]

Der letzte Abschnitt widmet sich der Restrukturierung im Außendienst.

3b. Restrukturierung im Außendienst

Ein Ziel der Außendienst-Optimierung ist in der Regel, die administrativen Tätigkeiten zu reduzieren, um die verkaufsaktive Zeit bei den wirtschaftlich sinnvollen Kundengruppen zu erhöhen. Dies lässt sich, wie im Abschnitt zuvor dargestellt, zum einen durch die Verlagerung von Tätigkeiten in den Innendienst (Angebotserstellung, Betreuung von Kleinkunden etc.) und zum anderen durch den Ausbau alternativer Informations- und Distributionskanäle (digitale Self-Services, Online-Vertrieb für bestimmte Produkte) realisieren.

Aber auch die Beziehung zu den einzelnen Kunden sowie die notwendige Betreuungsintensität müssen bei der Restrukturierung berücksichtigt werden. Welche Kunden benötigen eine dedizierte Großkunden- bzw. Key Account-Betreuung? Welche Kunden verbleiben als klassische Flächenkunden? Lässt sich die Kundenzentrierung erhöhen, indem wir den Außendienst nach Branchen strukturieren oder für einzelne Segmente einen spezialisierten Vertrieb implementieren?

Sind diese Punkte entschieden, geht es an die Neustrukturierung der Gebiete mit drei möglichen Zielszenarien:

  1. Gleichbleibende Anzahl der Verkaufsgebiete, aber gerechtere Aufteilung der Regionen zwischen den Vertrieblern oder eine kundenfokussiertere Ausrichtung [Ziel: Steigerung Umsatz und Kundenzufriedenheit]
  2. Erhöhung der Anzahl an Verkaufsgebieten für eine höhere Marktdurchdringung im Rahmen von Wachstumsstrategien [Ziel: Steigerung Umsatz]
  3. Reduktion der Anzahl an Verkaufsgebieten aufgrund von Effizienzsteigerungen [Ziel: Abbau FTE im Außendienst].

Bei der Modellierung der neuen Verkaufsgebiete sollte nicht nur auf historische Ist-Werte, sondern auch auf potenzialorientierte Daten zurückgegriffen werden. Zudem sind geografische Aspekte sowie die Infrastruktur zu berücksichtigen. Denn auch wenn der Anteil digitaler Meetings hoch bleiben wird, werden Präsenztermine durch den Außendienst gerade bei beratungsintensiven Industriegütern mittelfristig nicht vollständig zu ersetzen sein.

Das folgende Bild verdeutlicht die unterschiedlichen Aspekte im Rahmen einer Gebietsoptimierung.

Verkaufsgebietsstruktur im Außendienst (Bild: Dr. Thorsten Giesa, Perlitz Strategy Group) | CONSULTING.de

Verkaufsgebietsstruktur im Außendienst (Grafik: Dr. Thorsten Giesa)

5. Zusammenfassung

Eine nachhaltige Restrukturierung des Vertriebs sollte nicht isoliert für einzelne Ressourcenbereiche erfolgen, sondern sowohl die Kundenanforderungen als auch Schnittstellen innerhalb des eigenen Unternehmens berücksichtigen.

Die Erwartungshaltung der Kunden definiert dabei maßgeblich die durch den Vertrieb zu erbringenden Leistungen und Tätigkeiten. Intern muss bestimmt werden, wie diese am effizientesten zu erbringen sind, um durch die Restrukturierung eine schlanke, schlagkräftige und zukunftsfähige Organisation zu gestalten.

Zu Dr. Thorsten Giesa

Dr. Thorsten Giesa, Perlitz Strategy Group (Bild: Perlitz Strategy Group) | CONSULTING.de
Dr. Thorsten Giesa ist seit 2004 bei der Perlitz Strategy Group. Er verantwortet die Bereiche Vertrieb | After Sales sowie VBA | Excel Tools. Er hat die PSG eigenen Ansätze VASA Sales und VASA Service entwickelt, welche systematisch Handlungsoptionen und Maßnahmen zur Verbesserung der Kunden- und Marktdurchdringung in den Bereichen Vertrieb und Service / After Sales aufzeigen. Dr. Thorsten Giesa studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim. Parallel zu seinem Eintritt bei PSG promovierte er berufsbegleitend an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Mannheim im Themenbereich Kundensegmentierung und Kundenzufriedenheit. Er ist zudem externer Lehrbeauftragter für das MBA Sales Management Programm an der SRH Hochschule in Heidelberg.

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