"Eine ganz wichtige Faustregel besagt, dass Führung auf Distanz ganz ohne face-to-face-Kommunikation nicht geht."

Wirksam führen im Home-Office

Führen auf Distanz ist für viele Führungskräfte durch die Coronakrise von heute auf morgen zur Notwendigkeit geworden. Was muss man als Führungskraft dabei beachten? Welche Fallstricke lauern beim Führen von Mitarbeitern im Home-Office? Wir haben darüber mit Prof. Dr. Remdisch von der Leuphana Universität gesprochen, die seit Jahren zu dem Thema forscht.

Headphones auf Laptop
Headphones -  in Zeiten von Corona und Homeoffice mittlerweile unverzichtbar
 

Was sind die besonderen Herausforderungen beim Führen auf Distanz?

Prof. Dr. Remdisch: Die größte Herausforderung, die das Führen auf Distanz mit sich bringt, ist die Fähigkeit, den Mitarbeitenden nah zu sein, obwohl man faktisch räumlich weit voneinander entfernt ist. Im Silicon Valley, meinem Zweitarbeitssitz, bringt es die einfache Formel "being there when you are not there" auf den Punkt. In jedem Fall ist Führung soziale Interaktion, völlig unabhängig davon, wie räumlich nah oder fern sich Führungskraft und Mitarbeitende gerade sind. Kommen Kommunikationsmedien ins Spiel, geht es also darum, die soziale Interaktion ins Digitale zu übertragen. In einer der Studien, die wir am Institut für Performance Management der Leuphana Universität Lüneburg in Form einer Expertenbefragungen in renommierten Unternehmen deutschlandweit durchführten, zeigte sich Führung auf Distanz als höchst komplexes Phänomen: Weniger Kontrollmöglichkeiten einerseits; mehr und damit auch ganz neue Kommunikationsmöglichkeiten andererseits. Zwischen diesen Polen müssen Führungskräfte auf Distanz vermitteln, sich bewegen und neue Wege beschreiten, um ihren Aufgaben auch weiterhin nachkommen zu können. Da warten neue Herausforderungen. So berichteten die von uns befragten Führungskräfte beispielweise, dass digitale Kommunikation leichter zu Fehlinterpretationen führt, weil dabei oft die nonverbalen Nuancen fehlen oder Aussagen nicht richtig interpretiert werden. Auch die Mitarbeitenden richtig einschätzen zu lernen, gemeinsame Zielvorstellungen zu entwickeln und Commitment zu erzeugen, dauert auf Distanz einfach länger als face to face. Schwierig wird es zudem, wenn Mitarbeitende Probleme vor Ort zu lange für sich behalten und die Führungskraft erst einschalten, wenn es eigentlich schon zu spät ist.

Für viele, die jetzt im Home-Office arbeiten müssen, ist Führen auf Distanz ganz plötzlich ein Thema geworden. Worauf ist zu achten, gibt es hilfreiche Tipps und Tricks?

Prof. Dr. Remdisch: Tatsächlich forschen wir zum Führen auf Distanz seit vielen Jahren. Und was für viele bislang noch ein Zukunftsszenario war, ist nun über Nacht brandaktuell geworden. Um diese plötzliche Umstellung der Arbeitsform von der Präsenztätigkeit ins Home-Office zu meistern, können einige grundsätzliche Punkte hilfreich sein. Unsere Analysen zeigen, dass der Erfolg der Führung auf Distanz wesentlich davon bestimmt wird, dass die Führungskraft einerseits eine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Mitarbeitenden aufbaut und ihnen andererseits auch alle relevanten Informationen liefert und Orientierung gibt. Also auf der Beziehungsebene wie auch auf der Informationsebene unterwegs ist. 

Gerade auf Distanz sollte gegenseitiges Vertrauen gezeigt werden, es sollte auf kleinschrittige Kontrollen verzichtet und stattdessen ergebnisorientiert geführt werden. Auch die Beziehungsqualität gilt es im Blick zu behalten und bereits auf schwache Signale wie etwa die Verhaltensänderung eines Mitarbeitenden oder eine plötzlich nachlassende Kommunikationsintensität zu reagieren. Hier ist es hilfreich, regelmäßiges Feedback einzuholen, die Mitarbeitenden nach ihrem Befinden zu fragen und ein feines Ohr für Zwischentöne zu entwickeln. Und zum Dritten gilt es, auch den eigenen Kommunikationsstil zu prüfen, stets reflektiert und sensibel zu kommunizieren - also beispielsweise E-Mails vor dem Senden noch einmal auf mögliche Reizwörter oder zweideutige Begriffe zu überprüfen. 

Auf der Informationsebene geht es um den strukturierenden Informationsaustausch, die erfolgreiche Informationsübermittlung und den Einsatz der situativ passenden Medien. Strukturgebend sind beispielsweise feste und für alle verbindliche Kommunikationszeiten und Instrumente wie die Agenda oder die Dokumentation von Gesprächsergebnissen. Um den Kommunikationserfolg zu gewährleisten sind Möglichkeiten für Rückfragen wichtig. Das dritte Vehikel auf dieser Ebene ist das für die Informationsweitergabe passende Medium. Ist ein kurzer Chat ausreichend oder sollte für dieses Thema, wenn es sehr komplex ist, ein Medium gewählt werden, das der face-to-face-Kommunikation näherkommt? Auch in diesem Punkt muss die Führungskraft Sensibilität entwickeln. 

Was sind die größten Anpassungen, die Führungskräfte beim "Führen auf Distanz" lernen müssen?

Prof. Dr. Remdisch: Führung auf Distanz bedeutet veränderte Bedingungen, die sich an folgenden drei Merkmalen festmachen lassen. Da ist zum einen schlichtweg die räumliche Distanz, die es zu überbrücken gilt. Ein zweites Merkmal sind die neuen und unterschiedlichen Organisationsformen wie beispielsweise virtuelle Teams oder Collaboration-Settings. Und drittens sind die medienunterstützte Kommunikation und deren informationelle Absicherung von zentraler Bedeutung. Die größte Anpassungsleistung im Augenblick besteht sicher darin, die bisherigen Arbeitsprozesse mit diesen neuen Merkmalen in Einklang zu bringen und die dafür notwendigen Skills auszuprägen.

Welche Führungstypen kommen damit am besten zu recht?

Prof. Dr. Remdisch: Ganz einfach: Führungskräfte, die scheinbare Widersprüche ideal vereinbaren können: ein niedriges Kontrollbedürfnis mit einer hohen Vertrauenskompetenz, eine hohe Medienkompetenz mit einer ebenso hohen sozialen Kompetenz, realistische Zielsetzungen mit mitreißenden Visionen - Stichwort "Storytelling" - oder auch partizipative Führung mit einem hohen Maß an Selbstführung. 

Welche Anpassungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden sind notwendig, damit die Arbeit im Home-Office funktioniert? 

Prof. Dr. Remdisch: Gegenüberstellend lässt sich sagen, dass für ein erfolgreiches Arbeiten im Home-Office einerseits der Reifegrad, die Eigeninitiative und das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeitenden und andererseits das Führungsverständnis, die Medienkompetenz und die Sensitivität der Führungskräfte relevant sind. 

Der Reifegrad der Mitarbeitenden bezieht sich dabei sowohl auf die Fähigkeit, digitale Medien nutzen zu können, wie auch auf deren innere Bereitwilligkeit, diese Medien nutzen zu wollen. Eigeninitiative im Home-Office zeigt sich vor allem an der Fähigkeit zur Selbstorganisation, also der Fähigkeit, den Arbeitstag selbstständig strukturieren und sich selbst motivieren zu können. Und Verantwortungsbewusstsein meint, sich ergebnisorientiert führen zu lassen und den Weg zum Ziel eigenverantwortlich zu gehen. Damit diese Merkmale fruchten können, brauchen sie ein entsprechendes Gegenüber, also die Führungskraft, die darauf mit dem entsprechenden Führungsverständnis, einer ausgeprägten Medienkompetenz und der für Führung auf Distanz nötigen Sensitivität antwortet. Aus unserer Forschung zur Führung auf Distanz wissen wir aber auch, dass der Erfolg nicht nur von den Merkmalen der Führungskraft und Mitarbeitenden abhängt, sondern auch durch äußere Einflüsse beeinflusst wird. Das heißt, die personellen Merkmale brauchen zur Entfaltung immer auch den geeigneten äußeren Rahmen. Speziell auf die Arbeit im Home-Office heruntergebrochen nützt es einem Mitarbeitenden also beispielsweise wenig, wenn er zwar über einen hohen digitalen Reifegrad verfügt, ihm aber im Home-Office seine bisherige technische Ausstattung nicht zur Verfügung steht.

Welche Rituale wie tägliche Wake-up-meetings oder virtuelle Coffeebreaks haben sich als hilfreich erwiesen?

Prof. Dr. Remdisch: Wenn, wie zurzeit, Mitarbeitende ins Home-Office gehen, die bislang keine Erfahrung mit dieser Arbeitsform gemacht haben, ist es sicher zunächst einmal hilfreich, die bisherigen Büro-Rituale wiedererkennbar ins Digitale zu übersetzen. Gab es also beispielsweise jeden Morgen zu Arbeitsbeginn eine kurze Teambesprechung, sollte dieses Ritual den entsprechenden Teams auch zwischen deren Home-Offices ermöglicht werden. Aber auch generell zeigt sich, dass Gewohnheiten eine wichtige Funktion haben. Das beginnt mit den selbstdisziplinierenden Ritualen wie etwa dem auch weiterhin frühen Aufstehen oder der Angewohnheit, sich auch im Heimbüro so zu kleiden, als würde man ins Office gehen. Auch Pausen sind wichtig, sich also auch zuhause zwischendurch einen Kaffee zu holen oder eine Mittagspause einzulegen und für eine gute Work-Life-Integration zu sorgen. 

Wie sollte der Kommunikationsmix zwischen Mitarbeiter und Führungskraft im Home-Office aussehen - gibt es da Faustregeln?

Prof. Dr. Remdisch: Eine ganz wichtige Faustregel besagt, dass es ganz ohne face-to-face-Kommunikation nicht geht. Der unmittelbare persönliche Kontakt übernimmt die wichtige Kohäsionsfunktion: Beziehungspflege, Networking, Motivation, Coaching und das Schaffen des Vertrauensklimas. Gerade zu Beginn einer Projektarbeit wird Führungskräften empfohlen, nicht völlig auf face-to-face-Kommunikation zu verzichten und insbesondere neuen Projektteams, deren Mitglieder sich noch nicht oder nicht sehr gut kennen, die Möglichkeit der persönlichen Begegnung und des gegenseitigen Kennenlernens zu bieten. Auf dieser Basis kann in den folgenden Arbeitsphasen dann mehr und mehr über digitale Medien kommuniziert werden. Demgegenüber stehen die digitalen Medien vor allem für die Lokomotionsfunktion, also für die Informationsversorgung, den Informationsaustausch, für Entscheidungen und Koordination. Problematisch an den Home-Offices und virtuellen Teams, die sich jetzt ad hoc formieren mussten, ist somit, dass der ideale Kommunikationsmix gar nicht funktioniert, weil die face-to-face-Kommunikation aktuell nicht möglich ist. Umso wichtiger ist daher die Bereitstellung solcher digitaler Tools, die das Erlebnis des unmittelbaren persönlichen Kontakts am besten abbilden. 

Es gibt ja für alles Software. Gibt es auch Software, die sich besonders beim "Führen auf Distanz" bewährt hat?

Prof. Dr. Remdisch: Genau das untersuchen wir laufend in unserem Digital Leadership Lab an der Universität Lüneburg. Dieses Lab haben wir eingerichtet, um Führungskräfte und ihre Teams ebenso praktisch wie auch wissenschaftlich fundiert auf Digital Leadership und eine digitale Führungskultur vorzubereiten. Auf der wissenschaftlichen Ebene greift das Lab dabei auf die Erkenntnisse der LeadershipGarage zurück. In diesem Forschungsprojekt, das sich an der Schnittstelle von Wissenschaft und Praxis intensiv mit den Fragen der digitalen Führung befasst, erforschen wir seit vielen Jahren, wie Führungskräfte effektiv in einer digital vernetzten Arbeitswelt agieren und ihr Umfeld optimal gestalten können. Ganz praktisch können Führungskräfte im Digital Leadership Lab aktuelle Tools der digitalen Arbeitswelt ausprobieren und ihre Erfahrungen und Erkenntnisse dann auf ihre jeweilige Arbeitssituation adaptieren. Zu diesen Tools, die wir derzeit im Lab bereithalten, zählen Telepräsenz Roboter, Team Collaboration Tools, interaktive Whiteboards und Virtual Reality Applikationen. Hinzu kommt die Design Thinking Box, mit der über die Entwicklung an Innovationen auch gleichzeitig eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur gepusht wird.

Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf Führung auf Distanz?

Prof. Dr. Remdisch: Erfolgreiche Führung auf Distanz ist ohne eine entsprechende Unternehmenskultur, wir sprechen hier von einer digitalen Kultur, nicht denkbar. Eine solche Kultur enthält alle Merkmale, die Organisationen in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich machen. Aus einer Studie, die wir vor Kurzem im Rahmen des jährlich erscheinenden Manager-Barometers der Personalberatungsgesellschaft Odgers Berndtson durchführen konnten, hat die LeadershipGarage den sogenannten "Digital Culture Fit" entwickeln können. Mit diesem Instrument lässt sich künftig messen, wie gut das Unternehmen auf die Herausforderungen der digitalen Welt und damit implizit auch auf das Führen auf Distanz vorbereitet ist - und an welchen Punkten noch Entwicklungsbedarf besteht. Der Digital Culture Fit bündelt die Kulturmerkmale und Leistungsindikatoren eines Unternehmens in Verbindung mit dessen Digitalisierungsgrad. Das ermöglicht Führungskräften ein tieferes Verständnis dafür, wie sie ihr Unternehmen und die Mitarbeitenden auf Innovation, Performance und weitere Schlüsselfaktoren einer effektiven digitalen Kultur vorbereiten und erfolgreich in die digitale Zukunft führen können - auch auf Distanz. 

Sabine Remdisch, Leuphana Universität
Sabine Remdisch, Leuphana Universität (Bild: diefotomanufaktur - D.Wandelt)
Zur Person: Sabine Remdisch ist Professorin für Personal- u. Organisationspsychologie u. Leiterin des Instituts für Performance Management an der Leuphana Universität. Ihr aktueller Arbeitsschwerpunkt ist Führen und Arbeiten in der digitalen Welt. Zu diesem Schwerpunkt forscht sie als Gastwissenschaftlerin an der Universität Stanford im Silicon Valley und bündelt in der LeadershipGarage ihre Expertise. Das Ziel, die Human Performance in Unternehmen zu steuern, treibt sie an. Sie lehrt Führung, Personalentwicklung und Coaching. Sie begleitet Unternehmen beim digitalen Wandel und dem Aufbau einer digitalen Unternehmenskultur.

Gemeinsam mit Lutz Schumacher ist sie Autorin des Buchs "Wirksam führen auf Distanz".

 

 

Veröffentlicht am: 02.04.2020

 

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