Erfolgsabhängiges Honorar im Consulting - Statements aus der Branche

Stellungnahme von Felix Feuerbach, Iris Grewe, Mark Jänsch und Markus Pollinger

Nach dem Beitrag von Prof. Deelmann zum Thema "Erfolgsbasiertes Honorar" im Consulting haben wir von CONSULTING.de um Statements aus der Branche gebeten. Felix Feuerbach, Iris Grewe, Mark Jänsch und Markus Pollinger erklären, wie sie zu einer erfolgsbasierten Vergütung stehen und was hierbei zu beachten ist.

Grewe , Jänsch, Feuerbach, Pollinger

Welche Projekte eignen sich gut für eine erfolgsbasierte Vergütung? Welche Projekte eigenen sich nicht?

Markus Pollinger: Generell eignen sich die meisten Projekte, sofern die Leistung des Beraters entweder objektiv quantitativ oder aber auch qualitativ evaluiert werden kann. Schwierig wird es bei Projekten, in denen der Berater selbst wenig Einfluss auf den Projekterfolg, sprich das Ergebnis, den Fertigstellungszeitpunkt und den Mitteleinsatz hat.

Felix Feuerbach: Projekte deren Nutzen sich erst nach längerer Zeit messen lässt, eignen sich wenig für eine erfolgsabhängige Vergütung - insbesondere größeren Unternehmen sehen sich selten in der Lage, eine quantitative Wirkung längere Zeit nach Beendigung der Projekte zu messen.

Mark Jänsch: Das kommt ein wenig auf die Perspektive an und darauf für wen es "gut" sein soll. Aus Sicht des Kunden ist jedes Projekt geeignet. Kein Erfolg, keine Vergütung. Passt.

Aus Sicht des Beraters ist es sicherlich anders. Wobei unsere eigene VRNDRR-Haltung grundsätzlich ist, dass wir uns an Erfolg messen lassen möchten. Dafür braucht es sehr klare, sehr präzise und sehr überprüfbare KPIs in mehreren Projektphasen.

Wenn das erarbeitet wurde, wenn das einvernehmlich steht, dann ist auch aus unserer und der Sicht eines Beraters jedes Projekt geeignet. Es sei denn der Berater ist "sein Geld nicht wert" - dann wird er aber immer gegen erfolgsbasierte Vergütung sein. Mit fragwürdigen Argumenten, die sich immer wieder auf das gleiche hinaussteigern: Faktoren benennen, an denen Erfolg gemessen werden kann.

Iris Grewe: Komponenten zur Messung von Erfolg und Misserfolg kann man prinzipiell in alle Projekte einbauen. Wichtig ist, dass die Messgröße für den Erfolg/Misserfolg vorab definiert wird und von den handelnden Parteien beeinflusst werden kann. Werden die vorab definierten Ziele erreicht, erhält die Beratungsfirma eine Prämie oder kann einen attraktiveren Honorarsatz realisieren. Werden die Ziele nicht erreicht, reduziert sich das Honorar. Solche Bonus-Malus-Regelungen haben zudem das Potenzial, die Glaubwürdigkeit des Beraters zu erhöhen.

Für eine erfolgsbasierte Vergütung eignen sich ganz besonders Projekte, in denen gemeinsam mit und für einen Kunden neue Produkte oder Dienstleistungen entwickelt werden. Hier sind Umsatzbeteiligungen als Vergütung denkbar. Gestaltet man eine Lösung, die sich kundenseitig zur Ausgründung eignet, kann als Vergütung eine Beteiligung an der Ausgründung vorgesehen werden. 

Unternehmensberatungen haben bisher stark auf die klassischen, projektbezogenen Einkünfte im Rahmen von zeitlich begrenzt laufenden Strategie- und Transformationsvorhaben ("change the business") gesetzt. Bestimmte Dienstleistungen eignen sich jedoch dafür, dauerhaft im Rahmen der kontinuierlichen Betriebsunterstützung ("run the business") angeboten zu werden. Hier kommen Gebührenmodelle ins Spiel, die fortlaufende Einnahmen ermöglichen. 

Welche do's & don'ts sind bei der erfolgsbasierten Vergütung zu beachten?

Iris Grewe: Beschreitet man bei der Vergütung neue Wege, muss man sich bewusst sein, dass neben den Beratern auch die internen Abteilungen wie das Finanz- und Rechnungswesen oder das Risiko-Management auf die neuen Abrechnungsmodalitäten und Zahlungsströme ausgerichtet werden müssen. 

Neue Honorarmodelle bedeuten für alle Mitarbeiter in der Beratung Veränderung - vom Vertrieb über die Projektdurchführung bis zur Abrechnung. Sie bieten allerdings auch Chancen, gute Margen abseits des klassischen "Zeit gegen Geld"-Beratungsgeschäfts zu erzielen.

Felix Feuerbach: Messung und Kriterien selbst sollten möglichst einfach aufgebaut sein. Quantitative Kriterien für den Projekterfolg sind hier meist besser geeignet - in guten Beziehungen zwischen Berater und Kunden können aber auch qualitative Kriterien gut funktionieren.

Mark Jänsch: Bei der erfolgsbasierten Vergütung sind für mich drei Aspekte von besonderer Bedeutung: 

  1. Projekt-Learning-Curve in der ersten KPI Phase mit einberechnen
  2. Klare KPI einvernehmlich benennen
  3. Mindestens alle 6 Erfolg Wochen tracken.

Markus Pollinger:  Die erfolgsabhängige Komponente sollte nicht zu hoch und auch nicht zu gering gewählt werden. Etwa 10-20% erfolgsabhängige Vergütung bietet sich zu Beginn der Zusammenarbeit Kunde / Berater an, diese kann basierend auf gegenseitigem Vertrauen bei nachhaltiger Zusammenarbeit ggf. weiter gesteigert werden. Erfolgskomponenten sollten dabei immer in beide Richtungen gelten, d.h. sowohl eine mögliche Bonus-, wie auch Malusregelung umfassen.

Gerade bei einer eher qualitativen Bewertung der Beraterleistung durch den Kunden, empfiehlt es sich durchaus auch mehrere am Projekt beteiligte Personen des Kunden zu involvieren, um eine entsprechend verlässliche und objektivierte Basis zu erhalten.

Aus der eigenen Erfahrung: Wie sollte man (als Beraterin oder Berater) vorgehen, worauf ist zu achten?

Markus Pollinger:  Gerade zu Beginn einer neuen Kunden-/Beraterbeziehung, kann eine erfolgsabhängige Vergütung helfen, Vertrauensbarrieren auf Seiten des Kunden abzubauen. Die Message "wir sitzen im selben Boot und partizipieren in gleichem Maße am Erfolg, wie am Misserfolg" zeigt das Commitment des Beraters, sich an seinen Versprechungen aus der Angebotsphase messen zu lassen. Dabei sollten klare Regelungen über die Höhe der erfolgsabhängigen Vergütung, die betreffenden "Erfolgsfaktoren" sowie die Art der Bewertung im Vorfeld der Zusammenarbeit schriftlich vereinbart werden.

Iris Grewe: Stellt man in der Vergütung auf einen Anteil zukünftiger, und damit weniger sicherer, Zahlungsströme ab, sollte man für das eingegangene Risiko eine höhere Marge fordern - eine gründerähnliche Marge. Im Gegenzug verändert sich das Risikoprofil der Beratung. So ist der Cashflow weniger vorhersehbar als im Tagessatzmodell. Bei Beteiligungen und Joint Ventures ist das Investitionsrisiko zu tragen.

Neben der grundsätzlichen Fragestellung der Risikoübernahme im Rahmen der Vergütung ist es also wesentlich, sich jeweils Gedanken zur genauen Art der getätigten Dienstleistung zu machen, da sich hieraus Spielräume für alternative Vergütungsmodelle ergeben können.

Mark Jänsch:  An dieser Stelle möchte ich erneut auf die zuvor aufgeführten Punkte verweisen. Darüber hinaus gilt für mich, dass wenn man sich mit dem Kunden, dem Projekt, den Inhalten und Zielen nicht wirklich wohl fühlt, an dieser Stelle lieber die Finger von erfolgsbasierter Vergütung oder besser noch, die Finger weg vom Projekt lassen sollte.

Zu den Autoren:

Markus Pollinger
 Markus Pollinger ist einer der drei Gründungspartner von acterience. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre begann er seine berufliche Karriere bei einer mittelständischen Managementberatung in München. Dort betreute er als Projektmanager überwiegend Kunden in der Erst- und Rückversicherung. Inzwischen berät er seit vielen Jahren im Bereich Mobility und Fleet Management. Seit 2019 ist Markus Pollinger für den Auf- und Ausbau des Geschäftsfelds Mobility bei acterience verantwortlich.

Iris Grewe
 Iris Grewe leitet die Region Deutschland, Schweiz und Österreich bei der Management- und Technologieberatung BearingPoint. Sie ist für die branchenübergreifende Strukturierung und Steuerung des Beratungsgeschäfts in Bezug auf Kunden, Mitarbeiter und Leistungsangebot verantwortlich. Als Partner im Bereich Financial Services konzentriert sie sich zudem auf die Bereiche Banking und Capital Markets. Iris Grewe leitet seit mehr als 15 Jahren Projekte und Programme für Geschäftsstrategien, Transformation und Integration in ganz Europa, im Asien-Pazifik-Raum und den USA. Als Autorin verschiedener Publikationen beschäftigt sich Iris Grewe mit Innovationen, Effizienz und Nachhaltigkeit im Bankensektor sowie agiler Unternehmenstransformation. 2010 wurde sie zum Partner befördert. Iris Grewe ist seit 2015 Mitglied der Schweizer Geschäftsführung und seit 2017 Mitglied des globalen Management Teams von BearingPoint.

Mark Jänsch
 Mark Jänsch ist Partner bei VERÄNDERER. Der Organisationspsychologe führte selbst über zwei Jahre lang ein multi-nationales Team von über 150 Mitarbeitern im Auftrag der Vereinten Nationen in Afghanistan, bevor er in Deutschland verschiedene Geschäftsführerpositionen innehatte. Seit über zehn Jahren trainiert er mit preisgekrönten Modellen und Methoden Führung, wobei sich seine Trainings nicht nur auf Führungskräfte beschränken, sondern die Steigerung einer Verantwortungsübernahme aller Mitarbeiter im Unternehmen zum Ziel haben. 

Felix Feuerbach
 Felix Feuerbach ist Gründungsmitglied und Gesellschafter von KBC. Im Jahr 1999, war er Mitbegründer der Automotive Solutions GmbH in der er als technischer Geschäftsführer für die Gesamtfahrzeugentwicklung verantwortlich war.  2003 wechselte er zur Nexolab GmbH in die hauseigene BMW-Managementberatung. Mittlerweile berät er seine Kunden in produktnahen Themen rund um das Thema Qualität, Kosten und Innovationen.

sh

Veröffentlicht am: 25.09.2020

 

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