"Kann ich einem Management-Rockstar die passende Bühne bieten?"

Return on Recruiting (RoR) durch Personalberatung

30.04.2018

Wie besetzt man Spitzenpositionen mit Managern, die das Unternehmen langfristig voranbringen? Wir sprachen mit Marcel Derakhchan, Geschäftsführer der dla Digital Leaders Advisory GmbH darüber, was Personalberater heute dazu leisten müssen.

Marcel Derakhchan, Geschäftsführer der dla Digital Leaders Advisory GmbH

CONSULTING.de: Herr Derakhchan, die Personalberatungsbranche freut sich seit Jahren über steigende Umsätze – gerade gut bezahlte Führungskräfte wechseln schneller und häufiger das Unternehmen, was Ihren Beratungsmarkt in Bewegung hält. Führt das dazu, dass die Loyalität an Wert verliert?

Derakhchan: Loyalität ist etwas, das nur langsam wächst. Die hohe Wechselbereitschaft hat eine andere Ursache: es ist heute schwieriger, effektiv zu sein. Führungskräfte müssen immer häufiger schwer vorhersehbare Szenarien managen – spezielle Kundenwünsche, disruptiven Wettbewerb oder fehlendes Personal – anstatt in ruhigen Fahrwassern über einen längeren Zeitraum ihre Karriere entwickeln zu können.

CONSULTING.de: An welchen Kennzahlen orientieren sich HR-Entscheider und Personalberater, um diese Risiken greifbar zu machen?

Derakhchan: Der Klassiker sind sicherlich die CPH, Cost-per-Hire. Das ist eine relativ simple Formel, bei der man die Gesamtkosten für interne und externe Recruiting-Maßnahmen im Verhältnis zu den Neueinstellungen innerhalb einer bestimmten Zeitspanne betrachtet. Damit haben Sie dann einen sehr konkreten Wert X und einen Betrachtungsrahmen, der sich standardisieren und auf unterschiedliche Abteilungen und Standorte übertragen lässt.

CONSULTING.de: Was darauf hinausläuft herauszufinden, wie man mit möglichst wenig Geld möglichst hochqualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen gewinnt?

Derakhchan: Richtig, das ist der Kern von CPH. Leider ist in diesem Fall aber die einfachste nicht die beste Lösung. Denn diese Perspektive blendet ja den zentralen Punkt aus, der über den Erfolg oder Misserfolg einer Besetzung entscheidet: Der Horizont von CPH endet bei Vertragsunterschrift. Aber erst danach wird es ja spannend.

CONSULTING.de: Inwiefern?

Derakhchan: Bleiben wir mal bei den Top-Managern: ab Tag 1 im Unternehmen müssen die unter Beweis stellen, dass sie ihr Geld wert sind. Stemmt die Führungskraft in kürzester Zeit Projekte, an denen sich andere die Zähne ausgebissen haben? Kann der Manager wirkungsvoll Einfluss nehmen auf seine direkte Umgebung, ohne Porzellan zu zerschlagen, motiviert er sein Team so, dass Effizienz, Effektivität und Loyalität kontinuierlich steigen? Agiert er auch in längeren Perioden mit hohem Veränderungsdruck souverän und vorrauschauend? Das alles erfassen Sie nicht mit einer Quartalskennzahl. Ich spreche daher lieber von einem "Return on Recruiting", kurz RoR, den man als Orientierungsrahmen nutzen sollte.

CONSULTING.de: Wie genau funktioniert das?

Derakhchan: Im angelsächsischen Raum gibt es schon seit ein paar Jahren Ansätze, HR- und Personalberatungsinvestitionen mit einem ROI (Return on Investment) sicht- und skalierbar zu machen. Viele Unternehmen kombinieren dazu die erwähnten CPH mit weiteren Kennzahlen: etwa der Anzahl von Bewerbungsgesprächen pro Einstellung oder der Mitarbeiterfluktuation im Vergleich zum Branchendurchschnitt. Bei den einschlägigen Tech-Giganten aus den USA sind regelmäßige Feedbacks von und zwischen den Mitarbeitern Pflicht, deren Ergebnisse konkrete Checkpoints zur Mitarbeiterbindung schaffen sollen.

CONSULTING.de: Das klingt nach dem Versuch, möglichst viele Felder von "Human Resources" stärker im Sinne der Ressource, aber weniger im Sinne des Menschen abzubilden. Greift das nicht zu kurz?

Derakhchan: Das hängt von den Zielen ab, die Sie sich setzen. Wollen Sie als HR-Entscheider Klarheit schaffen, welche Recruiting-Prozesse wo und wie mit welchem Erfolg verlaufen und welche Fehler bzw. Best Practices gerade bei den wichtigen Führungspositionen vorkommen? Dann ist ein kennzahlenbasierter RoR ein sinnvoller Ausgangspunkt. Allerdings reicht das heute nicht mehr aus. Denn nach dieser Matrix gewinnen Sie vielleicht die begehrten Spitzenkandidaten – entscheidend ist aber, dass diese Führungskräfte ihr Potenzial auch langfristig im Unternehmen entfalten können. Wenn das Ihr Ziel sein sollte, erreichen Sie das sicher nicht mit Excel-Tabellen und Fragebögen.

CONSULTING.de: Was empfehlen Sie?

Derakhchan: Unternehmen sollten den "Fit" zwischen der Persönlichkeit der Führungskraft und dem organisatorischen Umfeld ermitteln. Oder einfacher ausgedrückt: kann ich dem Management-Rockstar, den ich gewinnen möchte, überhaupt die passende Bühne bieten? In der Zusammenarbeit mit geschulten und erfahrenen Personalberatern gibt es dazu einen großen Vorteil, nämlich den externen, neutralen Blick des Beraters. Vor jedem Suchauftrag sollte der Berater eine ODD – Organizational Due Dilligence – durchführen, um sicherzustellen, den passenden Kandidaten zu finden, der vom ersten Tag an wirkungsvoll agieren kann. Fatalerweise nutzen viele Unternehmen diese Beratungskompetenz aber gar nicht.

CONSULTING.de: Wo sehen Sie konkrete Ansatzpunkte dazu?

Derakhchan: Bei dla kombinieren wir das Thema Executive Search mit Elementen aus dem Organizational & Leadership Development sowie mit Assessment & Succession. Ein eindrucksvoller Lebenslauf qualifiziert niemanden zum wirkungsvollen Handeln im neuen Unternehmen. Uns ist daher eine intensive, methodisch und fachlich fundierte Begleitung der Führungskraft in ihrem Arbeitsumfeld wichtig. Eben um eine Kluft zwischen der individuellen Arbeitsweise des Managers und dem kulturellen Umfeld der Organisation möglichst gering zu halten und mit der Zeit zu schließen.

Über die dla Digital Leaders Advisory GmbH

dla Digital Leaders Advisory wurde 2017 von Experten mit fundierter Erfahrung in den Bereichen Executive Search, Personal- und Organisationsberatung gegründet. Das Unternehmen versteht sich als eine fokussierte Boutique, die gemeinsam mit einem starken Netzwerk aus strategischen Partnern ihre Kunden dabei unterstützt, Organisation und Mitarbeiter für die Herausforderungen dynamischer Märkte und der digitalen Transformation fit zu machen. 

 

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