"Machen Sie Pricing zur Chefsache!"

Interview mit Dr. Georg Tacke, CEO bei Simon-Kucher & Partners

Das sagt Dr. Georg Tacke, CEO bei Simon-Kucher & Partners. Er beobachtet massive und vor allem teure Fehler beim Pricing, das "Schlucken" von Kostensteigerungen sei der Profit-Killer Nr. 1. Wie Unternehmen wieder lernen können, ihre Preise signifikant zu erhöhen und was er den Studenten dazu erzählt, die über Kurven diskutieren, sagte er im Interview mit CONSULTING.de.

Dr. Georg Tacke, Simon-Kucher & Partners
Dr. Georg Tacke, Simon-Kucher & Partners

CONSULTING.de: Herr Dr. Tacke, Sie haben sich um den Jahreswechsel hingesetzt und trotz der nasskalten Witterung in spürbarer Vorfreude auf das Jahr 2018 ein Papier verfasst. Darin skizzieren Sie fünf Trends und Entwicklungen, die Top-Manager, so steht es in der Pressemitteilung, "auf dem Radar haben sollten." Ihr Einverständnis vorausgesetzt, würde ich mir für dieses Interview gerne das Thema Preise herauspicken.   

Tacke: Sehr gerne. Der Preis ist einer der wichtigsten Gewinntreiber und wird trotzdem in vielen Unternehmen sträflich vernachlässigt. Das kostet die Unternehmen jedes Jahr Milliarden. Das trifft ganz besonders auch auf deutsche Unternehmen zu. Bei Innovation, Technologie und generellem Kundennutzen sind sie häufig spitze – wenn es aber darum geht, diesen Kundennutzen zu monetarisieren, sind sie jedoch bestenfalls Mittelmaß. 

CONSULTING.de: Sie werfen den Unternehmern einiges vor. Sie würden Kostensteigerungen nicht weitergeben, keine Preiserhöhungen durchsetzen und das Thema sträflicherweise nicht im Top-Management aufhängen. Nun haben wir beide in Vorlesungen die Grundzüge der VWL genossen und ich frage mich, was der eine oder andere Professor von Ihren Thesen halten wird. Oder auch Studierende, die sich gerade in der Kurvendiskussion mit dem Gleichgewichtspreis beschäftigen.

Tacke: Es gibt sowohl ein Erkenntnis- als auch ein Umsetzungsproblem. Vielen Unternehmen ist überhaupt nicht bewusst, wie groß der Hebel des Pricing auf die Bottom-Line ist. Auf die Frage „Wieviel würde Ihr Gewinn steigen, wenn Sie Ihre Preise um 2% erhöhen könnten, ohne Volumen zu verlieren?“, gibt es selbst bei Vorständen oftmals keine oder gar eine falsche Antwort. Und selbst wenn die Erkenntnis da ist, dann hapert es häufig an der Umsetzung, die im Übrigen in der VWL-Vorlesung kaum Erwähnung findet. Denn exzellentes Pricing bedeutet nicht nur, den richtigen Preis zu finden, man muss ihn auch im Markt durchsetzen. Das heißt, man muss erreichen, dass er von den Kunden bezahlt wird. Hiervor haben viele Unternehmen schlicht und ergreifend Angst, die allerdings völlig unbegründet ist.  

CONSULTING.de: Es muss ein strategisches Pricing Einzug halten, sagen Sie, der Fokus muss wieder mehr auf die Vermeidung von Gewinnrückgängen gerichtet sein. Der Unternehmen steht aber doch in einem Zielkonflikt. Klar möchte er seine Gewinne halten, aber wenn seine Preise sich am Markt eben nicht durchsetzen lassen, was dann?

Tacke: Wir raten den Unternehmen, kleine Kostensteigerungen nicht zu unterschätzen. Diese lassen sich nur für einen kurzen Zeitraum durch Produktivitätssteigerungen kompensieren. Danach geht es ans Eingemachte, sprich: wird der Gewinn aufgezehrt. Deshalb ist unsere Erfahrung: Gerade kleine Kostensteigerungen sind der Profit-Killer Nr. 1. Unternehmen sollten diese in jedem Fall an ihre Kunden weitergeben. Das ist unserer Erfahrung nach zwar kein Selbstläufer, aber machbar – immer! Exzellente Unternehmen realisieren im Markt ca. 80% des ursprünglich geplanten Preiserhöhungsziels, durchschnittliche Unternehmen nur circa die Hälfte des Ziels. Wir kennen auch zahlreiche Unternehmen, die mit der Absicht gestartet sind, ihre Preise zu erhöhen; herausgekommen ist am Ende eine Preissenkung. Bei dem enormen Gewinnhebel des Pricings sollten die Unternehmen in ihre Pricingfähigkeiten investieren. 

CONSULTING.de: Das Optimieren von Preisen findet bei manchen Unternehmen sekündlich statt, etwa bei den Fluggesellschaften, bei denen ganze Teams 24 Stunden die Preise im Blick haben und schnell reagieren, wenn es bei Angebot und Nachfrage kurzfristige Verschiebungen gibt. Viele Unternehmen, so Ihr Vorwurf, beschäftigen sich schlicht zu wenig mit ihren Preisen, sie kümmern sich nicht darum, habe ich das richtig verstanden? 

Tacke: Das macht sich quasi sofort bezahlt. Das muss aber keineswegs bedeuten, dass man wie etwa Amazon via Machine Learning seine Preise im Minutentakt optimiert und ändert. Ein guter Startpunkt ist oft die Gründung einer kleinen, kompetenten zentralen Pricing-Einheit, die dafür sorgt, dass bei neuen Produkten echtes Value-Pricing angewendet wird und dass der Vertrieb nicht zu viele Preisnachlässe gewährt. Ein gutes Negativbeispiel ist die Automobilindustrie im vergangenen Jahr. Der Markt boomt und gleichzeitig gibt es Rabatte auf Rekordniveau. 

CONSULTING.de: Zum Schluss zusammenfassend nochmal ganz konkret: Wie lernt man gewinnoptimierende Preisgestaltung? 

Tacke: Erstens, machen Sie Pricing zur Chefsache. Das Thema Pricing gehört auf die Agenda jeder Vorstandssitzung. Zweitens, schaffen Sie eine kleine, hochkompetente Pricing-Einheit, die quasi als Gegenpol zum Vertrieb die Preise und den Gewinn optimiert. Drittens, überprüfen Sie systematisch Ihre Erlösmodelle auf Zukunftsfähigkeit, denn oftmals ist das Erlösmodell (z. B. Subskription, software as a service, pay as you go vs. Preis pro Stück) noch wichtiger als das Preisniveau. Zum Schluss: Der Preis ist der effektivste Gewinnhebel. Da lohnt es sich durchaus, etwas Zeit und Geld zu investieren. Für deutlich weniger wichtige Dinge wird das ja auch getan. 

CONSULTING.de: Vielen Dank!

Das Interview führte Tilman Strobel

Veröffentlicht am: 14.02.2018

 

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