Mitarbeiter-Experience erfassen – aber wie?

Interview mit Wolfgang Sölch, Qualtrics, über Motivationsumfragen im Personalwesen

06.02.2018

Wenn Mitarbeiter weniger leisten, oft fehlen und die Fluktuation im Unternehmen hoch ist, reiben sich Personalverantwortliche manchmal die Augen und suchen nach den Ursachen. Diese Suche ist jedoch alles andere als einfach, weil sich frustrierte Arbeitnehmer in der Regel nicht äußern. Die Idee ist daher nicht abwegig, bereits viel früher Daten und Meinungen zu erfassen. Wir unterhielten uns über das Thema mit Wolfgang Sölch, er ist Head of Enterprise Sales Central Europe bei Qualtrics.

Wolfgang Sölch, Qualtrics

CONSULTING.de: Herr Sölch, Ihre Firma bietet Unternehmen Programme an, mit denen diese Erfahrungswerte ihrer Mitarbeiter erfassen können. Die Mitarbeiter-Experience komme der ganzen Firma zugute, schreiben Sie in einem Text. Meine erste Frage: Warum verbinden Sie bei diesem Thema eigentlich ein deutsches und ein englisches Wort, was gefällt Ihnen nicht am Wort Erfahrung?

Sölch: Natürlich können Sie auch Erfahrung sagen. Hier hat sich der Marketing-Jargon in Deutschland in den letzten Jahren einfach den Trends aus den USA angepasst: Geht es um das Glück des Endkunden, hat sich die "Customer Experience" als feststehender Begriff etabliert. Das wird sich mit "Employee Experience" wahrscheinlich genauso entwickeln. Nur steckt das Thema in Deutschland eben noch in den Kinderschuhen. 

CONSULTING.de: Ihr Unternehmen programmiert Programme, mit deren Hilfe Führungskräfte besser Bescheid wissen können, wie es den Leuten in der Company so geht. Diese Informationen seien früher der Personalabteilung vorbehalten gewesen. Was hat denn eine Firma davon, wenn jetzt plötzlich alle Bescheid wissen, dass es in Abteilung 35 Stunk gibt? Wenn es stimmt, dass der Kopf meist vom Kopfe her stinkt, sorgen solche Befragungstools ja unter Umständen auch für viel Streit auf Führungsebene. 

Sölch: Es geht nicht darum, Teams oder Abteilungen bloßzustellen, die schwache Ergebnisse liefern – im Gegenteil. Es geht darum, die Daten den Leuten zu geben, die etwas bewegen können: den Team- oder Abteilungsleitern. Wenn die Daten zentral bei der Personalabteilung landen – wie bislang meist der Fall –, können die Unternehmen oft nicht viel mit ihnen anfangen. Denn was auf ein Team zutrifft, gilt nicht unbedingt für ein anderes. Oft werden breit angelegte Maßnahmen auf Unternehmensebene gestartet, während die Probleme der einzelnen Teams untergehen. Unser Produkt ist so konzipiert, dass die Manager zwar auf die Daten ihrer eigenen Teams – nicht einzelner Personen! –, doch nicht in der gleichen Detailtiefe auf die Informationen der anderen Abteilungen zugreifen können. Die Zugriffsberechtigungen für die Plattform werden positionsbasiert vergeben und entsprechen der Unternehmenshierarchie. Der Leiter von Abteilung 35 hat beispielsweise keinen Zugriff auf die Daten von Abteilung 34 oder irgendeinem anderen Team.  Wir haben festgestellt, dass sich das positiv auf das Mitarbeiterengagement auswirkt, da die Verbesserungen greifbarer sind. Die Informationen landen bei den Managern, die etwas verändern können, und nicht nur in abteilungsübergreifenden Berichten.

CONSULTING.de: Sie sagen, Mitarbeiterfeedback könne auch helfen, das Image als Arbeitgeber zu stärken. Das mag sein, aber der Schuss kann auch ganz schön nach hinten losgehen. 

Sölch: Gute oder schlechte Bewertungen eines Unternehmens im Netz zu finden, ist überhaupt kein Problem – sie finden immer ihren Weg in die Öffentlichkeit. Wenn ein Problem existiert und nichts dagegen unternommen wird, werden sich die negativen Stimmen wahrscheinlich noch vermehren. Wenn Sie sich als Arbeitgeber aber um die Mitarbeiter-Experience kümmern, können Sie die Probleme intern angehen und im besten Falle mehr positive Bewertungen erzeugen. Also: Ich sehe keinen Grund, warum Mitarbeiterfeedback nach hinten losgehen sollten – vorausgesetzt, sie werden richtig durchgeführt. Erfolgreiche Unternehmen sind für jedes Feedback zugänglich, für gutes und für schlechtes. Gibt ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitern Gelegenheit, ihre Anliegen zu äußern, bekommt er einen besseren Eindruck davon, wie es eigentlich ist, bei ihm zu arbeiten. Sich vor negativen Rückmeldungen zu verschließen, ist keine Lösung – wenn Sie nicht wissen, woher mangelnde Motivation oder hohe Fluktuationszahlen kommen, wissen Sie auch nicht, wie Sie das ändern können. Die Arbeitnehmer müssen sich darauf verlassen können, dass ihr Feedback ankommt und etwas bewirkt. Wer unangenehme oder abweichende Meinungen ignoriert, demotiviert seine Mitarbeiter nur noch mehr. Die Mitarbeiter merken, dass die Führungsebene nicht transparent kommuniziert bzw. dass auf ihre Meinung kein Wert gelegt wird. 

CONSULTING.de: Sie haben einmal gesagt, dass es viele Unternehmen versäumt haben, ein integratives Arbeitsumfeld zu schaffen, was verstehen Sie darunter?

Sölch: In einem integrativen Arbeitsumfeld haben die Mitarbeiter das Gefühl, von ihrem Arbeitgeber wertgeschätzt und gehört zu werden. Außerhalb des Arbeitsplatzes äußern wir unsere Meinung schneller als je zuvor: Wer irgendwo schlechte Erfahrungen mit dem Service eines Anbieters macht, erzählt das seinen Freunden und seiner Familie, schreibt eine Bewertung oder nimmt Kontakt zum betreffenden Unternehmen auf. Und erwartet eine sofortige Reaktion. In der Arbeit ist es nicht anders. Die Zeiten des Top-down-Führungsstils sind vorbei. Die Leute, die jetzt auf den Arbeitsmarkt strömen, wollen eine Beziehung, die auf Gegenseitigkeit beruht. Sie erwarten von ihrem Arbeitgeber, dass er ihnen ein gutes Arbeitsumfeld bietet und sie dabei unterstützt, sich beruflich weiterzuentwickeln und optimale Leistungen zu erbringen. Im Gegenzug dafür arbeiten sie engagierter und produktiver. Die Menschen sind ihrem Arbeitgeber gegenüber nicht mehr so loyal wie früher. Es herrscht ein erbitterter Kampf um die verfügbaren Fachkräfte. Wenn ein Arbeitgeber also im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen nicht das bietet, was seine Mitarbeiter von ihm erwarten, wird er sie schlecht daran hindern können, die Firma zu wechseln. 

CONSULTING.de:  Wenn sich Führungskräfte mit Big Data und Umfragen beschäftigen, um zu erfahren, wie es den Kollegen geht, besteht dann nicht die Gefahr, dass das persönliche Gespräch auf der Strecke bleibt? Oder dass Mitarbeiter genervt sind, dass auf die Umfragen hin nichts passiert?

Sölch: Natürlich – wenn Sie es bei der Umfrage belassen, erreichen Sie nichts. Umfrage und Analyse sind nur der Anfang. Die Ernte wird erst dann eingefahren, wenn die Unternehmen ihre Erkenntnisse nutzen, um greifbare Änderungen durchzuführen. Wenn ein Arbeitgeber die Ergebnisse einer Motivationsumfrage weder kommuniziert noch umsetzt, kann es sein, dass sich ein gewisser Überdruss einstellt und die Leute keinen Sinn mehr in den Umfragen sehen. Das ist in doppelter Hinsicht schlecht: Die Mitarbeiter werden künftig weniger Bereitschaft zum Feedback zeigen und – falls sie doch teilnehmen – wahrscheinlich weniger aufrichtig sein. Eine Umfrage ersetzt keinen Dialog, sie fördert ihn. Wir sind in jedem Fall dafür, nach der Analyse den Teams die Umfrageergebnisse mitzuteilen und gemeinsam mit ihnen zu besprechen, wie man die Situation verbessern kann. Dieser offene und ehrliche Dialog ist es, der aus Daten Taten macht. Er zeigt den Mitarbeitern, dass ihre Meinung wertgeschätzt wird und Positives bewirken kann.

CONSULTING.de: Vielen Dank!

Der studierte Diplom-Informatiker Wolfgang Sölch arbeitet als Head of Enterprise Sales Central Europe beim US-amerikanischen Software-Unternehmen Qualtrics. 

 

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