"So sehr das Homeoffice auch gefeiert wird: Es droht die Gefahr einer Erosion"

Interview mit Birgit Langebartels, Rheingold Institut (Teil 1)

Das Homeoffice galt zu Beginn der Corona-Pandemie als ein Ort der freiheitlichen Verheißung und als ein endlich erfolgter Schritt in eine moderne Arbeitswelt. Der aktuelle "HomeOffice Report" des Rheingold Instituts zeigt jedoch, dass Menschen und Unternehmen durch diese Form des Arbeitens teils erhebliche Kosten entrichten. Welche das sind, erläutert die Psychologin Birgit Langebartels im ersten Teil ihres Interviews mit CONSULTING.de.

Im Homeoffice reduziert sich der Komplex Arbeit/Unternehmen auf einmal auf den Menschen und seinen Rechner – womöglich noch am Küchentisch. Viele Menschen bekommen damit schleichend Probleme, so die Beobachtung der Rheingold-Psychologin Birgit Langebartels. (Bild: picture alliance/dpa/dpa-Zentralbild | Sebastian Kahnert)

Sie haben sich in Ihrem "HomeOffice Report" mit den psychologischen Folgen des Arbeitens von zu Hause beschäftigt? Wie sind Sie vorgegangen? Wen haben Sie auf welche Weise befragt?

Birgit Langebartels: Das rheingold Institut hat in zahlreichen Studien die gesellschaftlichen Veränderungen durchleuchtet, hunderte Tiefeninterviews zum Thema New Work geführt und mit Forschung explizit zum Homeoffice komplementiert. Der "Homeoffice Report" ist das Kondensat aus aktuellen Studien rund um das Thema hybrides Arbeiten und Führen. Insgesamt 211 Tiefeninterviews und weit über 1800 quantitative Interviews haben uns Aufschluss über die Bedeutung von Arbeit generell und die radikale Änderung der Arbeitswelt durch die Digitalisierung und das Arbeiten im Homeoffice gegeben.

Alle Studien haben uns gelehrt, dass sowohl der innere wie auch der äußere Zusammenhalt durch die aktuellen Umbrüche gefährdet ist. So sehr das Homeoffice auch gefeiert wird für seine Möglichkeiten, Arbeit und Privates zu verbinden, es droht die Gefahr einer Erosion.

Das Gefühl der Zugehörigkeit ist fragil, wenn Führungskräfte nicht entgegensteuern. Homeoffice schwächt Bindung. Und diese muss anders hergestellt werden als früher.

Welche Ursachen für die drohende Erosion beobachten Sie? Welche besonderen psychologischen Effekte bringt das Arbeiten im Homeoffice für Mitarbeitende mit sich?

Birgit Langebartels: Aktuell muss man sich ja – anders als im Lockdown - nicht mehr nur das Arbeiten im Homeoffice anschauen. Es geht mittlerweile um das hybride Arbeiten. Viele Mitarbeitende sind inzwischen ins Büro zurückgekehrt. Daraus ergibt sich noch einmal eine zusätzliche seelische Herausforderung für uns Menschen. Es braucht so etwas wie eine physiologische und psychologische Wechselfreudigkeit, denn es sind unterschiedliche Verfassungen, in denen ich arbeite – ob von zu Hause oder im Büro.

Doch lassen Sie uns noch einmal zurückblicken zu den Anfängen der Corona-Pandemie und dem konsequenten Gang vieler Mitarbeitender ins Homeoffice: Damals war das eine unglaubliche Verheißung. Wir haben vor Corona in einem gesellschaftlichen Klima gelebt, wo alles machbar schien. Multioptionalität wurde großgeschrieben. In dieser Situation kam uns das Homeoffice gerade recht. Auf einmal entstand der Eindruck: Ich kann Raum und Zeit aushebeln – mich um die privaten Dinge kümmern und zugleich maximal effizient arbeiten.

Aber sehr viele Menschen haben gemerkt: Diese Rechnung geht so nicht auf. Die Situation führt in die Überforderung hinein und hinterlässt häufig das unbefriedigende Gefühl, weder dem Privaten noch dem Beruflichen richtig Rechnung getragen zu haben.

Bezogen auf die eben beschriebenen Empfindung verwenden in Ihrem Bericht den Begriff des „Long Homid“. Könnten Sie den etwas näher erläutern?

Birgit Langebartels: Den Begriff haben wir beim Rheingold Institut in Anlehnung an die Langzeitfolgen von „Long Covid“ aus der Taufe gehoben. Viele Menschen – auch solche, die dem Homeoffice zunächst sehr positiv gegenüberstanden – sind nach und nach in eine Spirale aus Erschöpfung, depressiver Verstimmung und gefühlter Selbstauflösung versunken, die auch andere Lebensbereiche ergreift. Die Ursprünge liegen in Selbstausbeutung, nicht endenden Arbeitszeiten, aber auch in Langeweile, Einsamkeit oder dem Gefühl, für seine Arbeit nicht mehr gesehen und wertgeschätzt zu werden. Und dieses Hineingleiten funktioniert im Grunde genommen wie der sprichwörtliche „Boiled Frog“.

Die Symptome waren und sind für die Menschen oft nicht eindeutig zuzuordnen, schleichen sich ein und sind nicht an besondere Ereignisse oder Situationen gebunden.

Als das Pendeln ins Büro noch der Normalfall war, wirkten feste Routinen, Abläufe und Vorgaben wie eine automatische Unterstützung dabei, in eine Arbeitsverfassung, sozusagen auf Betriebstemperatur zu kommen. Es fängt schon zu Tagesbeginn an: Ich stehe anders auf, ich kleide mich anders, ich gehe anders aus dem Haus, der Wind weht mir um die Nase, ich komme ins Unternehmen hinein. Dort riecht es etwas anders als zu Hause, ich sehe meine Kolleginnen und Kollegen – die mich teils nerven, die häufig auch sehr freundlich sind. Hinzu kommen Dienstreisen, das ist alles flachgefallen. Das alles kleidet eine seelische Verfassung aus. Und im Privaten herrschen andere Bedingungen. Das vermischt sich nun.

Zu Hause wird dieser ganze Komplex Arbeit/Unternehmen auf einmal reduziert auf den Menschen und seinen Rechner – womöglich noch am Küchentisch. Also ein sehr kleiner Raum, indem der Wechsel der seelischen Verfasstheit für die Arbeit individuell gestaltet werden muss. Dies hat viele überfordert.

Im Homeoffice sein Kind betreuen und gleichzeitig hochgradig effizient arbeiten klingt nach optimaler Balance zwischen Privatem und Beruflichen. Vielen Mitarbeitenden gelingt das am Ende nicht, weil sie keine Grenzen setzen können. (Bild: picture alliance / photothek | Ute Grabowsky)

Welche besonderen Herausforderungen und Schwierigkeiten ergeben sich für Führungskräfte, die dezentrale Teams führen?

Birgit Langebartels: Führungskräfte sind auch nur Menschen, haben also häufig bezogen auf das hybride Arbeiten dasselbe Erleben. Gleichzeitig haben sie eine andere Verantwortung und stehen entsprechend vor zusätzlichen Herausforderungen. Bei Führungskräften ist das Hauptthema „Vertrauen versus Kontrolle“. Für sie kommt es auf kluges Vertrauen an, das sie Mitarbeitenden entgegenbringen. Kein blindes Vertrauen, sondern eines, das auf Absprachen basiert. Unterschiede gibt es natürlich je nach Unternehmen, Art der Produktion oder Dienstleistung und vom Mitarbeitenden-Typus, den ich vor mir habe.

Denn: Es gibt bei Mitarbeitenden verschiedene Umgangsformen mit dem Homeoffice – und um die muss ich natürlich wissen, wenn ich führe.

Bezogen auf diese Umgangsformen haben Sie vier Prototypen herausgearbeitet: Den Privatier, den Durchlässigen, den Homeoffizier und den Außendienstler. Zunächst: Warum arbeiten Sie mit solchen Prototypen und auf welche Weise haben Sie diese herausgefiltert?

Birgit Langebartels: Prototypen dienen uns dazu, zu veranschaulichen, dass wir Menschen unterschiedlich mit Herausforderungen umgehen und Unterschiedliches brauchen, um wie hier in diesem Fall, möglichst effektiv und auch befriedigend zu arbeiten sowie entsprechend geführt zu werden.

Für ihre Entwicklung haben wir Tiefeninterviews geführt. In diesen lassen wir uns einerseits von einem Leitfaden und den Fragekomplexen leiten, die wir abdecken wollen. Andererseits lassen wir die Menschen aber auch konkret über ihr Erleben erzählen. Wie läuft ein Arbeitstag konkret ab? Was fällt Ihnen leicht? Was fällt Ihnen eher schwer? Unsere Tiefeninterviews dauern zwei Stunden und werden von geschulten Psychologinnen und Psychologen geführt. Sie haben die anspruchsvolle Aufgabe, dem Gegenstand – in diesem Fall der Umgang mit dem Homeoffice – zu folgen und dabei gleichzeitig beweglich zu fragen.

Denn: Wir haben keinen festen Fragenkatalog, den wir abhaken. Wir ermuntern unsere Gesprächspartner, ins Erzählen zu kommen und nutzen verschiedene Techniken, einmal kurz nachzuhaken oder sich Sachverhalte bildlich beschreiben zu lassen.

Die Prototypen entstanden auf der Basis eben dieser Beschreibungen. Wichtig ist zu betonen, dass die Umgangsformen nicht komplett an Personen gebunden sind. Ich kann beispielsweise als Einzelperson in die Pandemie als „Privatier“ gestartet sein und später in einen anderen Typus wechseln.

Welche Merkmale die vier Prototypen auszeichnen und wie Führungskräfte mit Ihnen umgehen sollten, lesen Sie im zweiten Teil dieses Interviews, der am 26.09.2022 erscheint.

Das Interview führte CONSULTING.de-Redakteur Alexander Kolberg.

Über Birgit Langebartels

Birgit Langebartels, Diplom-Psychologin, ist Account-Managerin und Leiterin Kids & Family Research beim Kölner Marktforschungsinstitut rheingold. Sie forscht auf den Gebieten Frauen, Gesellschaft/Kultur/Trends sowie Pharma/Gesundheit und ist seit 1999 bei rheingold tätig.

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