Wissensmonopolisten zu Multiplikatoren machen

Beraterstrategien

19.12.2017

Wie erreicht man als Consultant seine Kunden am besten? Auf was kommt es an? Welche Fehler kann man dabei machen? Eine Meinung dazu hat Georg Hünnemeyer von Hünnemeyer Consulting. CONSULTING.de veröffentlichte vor wenigen Wochen einen Fachbeitrag von ihm zum Thema, jetzt hakten wir bei diesem spannenden Thema nach.

Georg Hünnemeyer, Hünnemeyer Consulting

 

CONSULTING.de: Herr Hünnemeyer, in einem hier veröffentlichten Fachbeitrag schrieben Sie darüber, wie man als Beraterin oder Berater schneller Akzeptanz bei Teams erreicht, wenn man sie erfolgreich beraten möchte. Eine Ihrer Thesen lautet: Agiert der Berater als Teammitglied, nehmen die Mitarbeiter Ratschläge eher an. Und: Das erreicht er, wenn er die teaminternen Abläufe in Hinblick auf die soziale Komponente durchschaut. Das klingt gut, aber das wird nicht immer funktionieren. Denn das braucht Zeit!

Hünnemeyer: Der Begriff der Zeit ist relativ, wenn es um die Implementierung von Veränderungen geht. Um sich von Gewohnheiten abzuwenden und Veränderungen zuzulassen, dürfen diese nicht einfach von außen angeordnet werden. Das Management fordert Berater an, sollte also hinter den Externen stehen und ihnen den Zugang etwa zu Projektsteuerungsorganen ermöglichen. Sobald die Projektlaufzeit deutlich verkürzt wird, finden neue Methoden fühlbar vermehrte Zustimmung unter den Mitarbeitern. Veränderung und Projekt laufen dabei also simultan, sodass keine Zeit verloren geht. Sollte trotzdem jemand gegen die Veränderung sein, wende ich die HyperSKILL-Methode an, die die Mitarbeiter oder auch das Führungspersonal befähigt, Probleme selbst zu benennen. Im schlimmsten Fall muss ein strikt veränderungsresistenter Mitarbeiter das Team verlassen. Je nach Produktentwicklungsprozess ist von zwei bis drei Jahren Beratertätigkeit auszugehen, bis das Team dank Eigendynamik ohne Unterstützung auskommt.

CONSULTING.de: Wenn Consultants gerufen werden, müssen sie Dinge finden, die falsch oder schlecht laufen. Dafür brauchen sie Mitarbeiter, die ihnen bei der Suche helfen. Nun sind ja Betriebsangehörige oft ganz anderer Meinung, wie setzt man sich geschickt durch, ohne die Leute vor den Kopf zu stoßen?

Hünnemeyer: Oberstes Gebot für einen konstruktiven Umgang mit den Mitarbeitern ist das Vertrauen des Beraters in ihre technischen Kompetenzen und ihre Fähigkeiten zur eigenen Lösungsfindung. Die Abläufe und die Nutzung der gewonnenen Teilergebnisse kann und muss der Berater jedoch stetig hinterfragen. Denn nur wenn Mitarbeiter einen Nutzen aus diesen Teilergebnissen ziehen und ihn sich zu eigen machen, läuft die Veränderung an. Wer dabei selbst zur Lösungsfindung beitragen kann, sperrt sich nicht gegen Änderungen. Schnelle Erfolge steigern dabei das Selbstwertgefühl und die initiale Energie – Motivation entsteht. Die Methoden des Systems Engineering helfen außerdem dabei, Reporting und administrative Aufgaben gering zu halten, da der gesamte Prozess transparenter wird, was natürlich erfahrungsgemäß Anklang im Team findet. Der Berater greift nur ein, wenn der Prozess in die falsche Richtung läuft, und macht die Fehlentwicklung emotional fühlbar. Dann kann die entstehende emotionale Energie in die richtige Richtung gelenkt werden.

CONSULTING.de: Sie fordern eine Änderung des Mindsets, der Denkweise, nur so könne man Entwicklungsprozesse optimieren. Laufen in Beratungsprozessen oft Dinge falsch? Was beobachten oder erleben Sie?

Hünnemeyer: Viele Berater fragen den Projektleiter einfach nach den eigenen Wünschen für die neuen Prozesse und präsentieren diese als gesetzt, bevor sie sie validieren. Die Erfolge schreibt sich ein Großteil der Berater selbst zu, bei Misserfolgen hat die operative Leitung versagt. Das ist sicherlich der falsche Weg, denn dieses Vorgehen führt zu Unmut im Team und verringert die Akzeptanz der Neuerungen. Mit Systems Engineering kann weit agiler gearbeitet werden, da Anpassungen im Prozess permanent möglich sind, ohne dem Team etwas aufzuzwingen. Außerdem übernimmt der Berater als Teil des Teams Verantwortung für Fehlentwicklungen und wird so eher akzeptiert. Das Projektteam empfindet jede Veränderung dabei als selbst initiierte und gestaltete. Wichtig ist es, die Mitarbeiter auszumachen, die bereit sind, aus ihrer Komfortzone herauszutreten. Denn über die „grauen Eminenzen“ in den Chefetagen lässt sich selten ein Veränderungsprozess herbeiführen. Die motivierten Teammitglieder sind da wichtiger, ihnen muss genügend Sicherheit vom Berater vermittelt werden. Fehler wertet man dabei nicht etwa als Misserfolg, sondern als Chance zur Verbesserung. Erst wenn Schlüsselpersonen nach einem Fehler nicht zu einer Veränderung und damit zu einer Verbesserung der alten Methode bereit sind, muss der Berater strikt eingreifen. Auch sollte Chief Engineers oder Abteilungsleitern klargemacht werden, dass sie nicht unersetzbar sind. Ihr Wissen wird vom Berater zwar anerkannt, gleichzeitig möchte er die "Wissensmonopolisten" zu Multiplikatoren machen und ihr Selbstverständnis ändern. Das erfordert viel Fingerspitzengefühl und Empathie, doch wer diese Schlüsselpersonen auf seiner Seite hat, beschleunigt den Veränderungsprozess enorm.

CONSULTING.de: Vielen Dank!

Haben auch Sie den Wunsch, sich zu diesem Thema via Fachbeitrag oder einem Interview zu äußern? Dann schreiben Sie uns unter redaktion(at)CONSULTING.de.

 

 

 

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