Hoody-Hype

Berater als Event-Manager und Reise-Agenturen

13.11.2017

Manche Berater betrachten es als en vogue, "Innovations-Labore" einzurichten oder Touren zu Technologie-Hotspots anzubieten, also zum Beispiel ins Silicon Valley, nach Israel oder nach Indien. Im Rahmen dieser Aktivitäten wird (potenziellen) Kunden entweder vorgestellt, wie die globale Technik-Elite arbeitet.

Cool und weitsichtig – Hoody-Träger im Silicon Valley

Cool und weitsichtig – Hoody-Träger im Silicon Valley

 

Von Prof. Thomas Deelmann

Alternativ wird eine Umgebung gestaltet, in der Vertreter unterschiedlichster Professionen (Top-Manager, Designer, Produktverantwortliche, Ingenieure etc.) konzentriert und ungestört zusammenarbeiten können. Eine Frage drängt sich dabei allerdings auf: Sind diese Aktivitäten tatsächlich der Schlüssel für ein "Game Change"? Ist alles total neuartig und als Vorbote für innovative Arbeitsmodelle zu interpretieren? Oder handelt es sich hier um einen "Hoody-Hype", bei dem Berater gestandene Führungskräfte an die Hand nehmen und sie in eine fremde Welt führen, damit diese dann ehrfürchtig auf kaputzenpullitragende Nerds schauen und hoffen, etwas von dem Neuland-Nimbus aufzuschnappen und anschließend im eigenen Unternehmen selber umsetzen zu können? Schön ist, dass es offensichtlich allen Beteiligten dabei gut geht – eine typische "Win-win-Situation". Weder Berater noch Kunden fühlen sich übervorteilt.

Teil der Technik-Elite

Beratungskunden nutzen die Reisen in ferne Länder und die Kurzausflüge in Labore, um ihre Unsicherheiten in Bezug auf Digitalisierung, disruptive Geschäftsmodelle, agile Zusammenarbeitsmethoden etc. abzubauen. Vielleicht halten sie sich wieder für cool, betrachten sich als Teil dieser Technik-Elite und sehen sich sogar als Veränderungs-Galionsfigur ihres Unternehmens. Sie sind wieder jung, wenn sie den Anzug gegen ein Poloshirt tauschen. Idealiter fühlen sie sich anschließend erleuchtet und wissen, wie und wohin sie ihr Unternehmensschiff oder ihren Konzerntanker steuern wollen.

Berater wiederum freuen sich, wenn sie in einer neuen und für alle unbekannten (jedoch potenziell profitablen) Situation nach innen und außen ihre Kontur schärfen und sich profilieren können. Für den Kunden bieten sie Orientierung in einer als schwierig und gefährlich wahrgenommenen Situation; durch entstehende neue Aufgabenfelder erhalten Beratungsmitarbeiter die Gelegenheit für "persönliches und fachliches Wachstum" und in einer unklaren Kompetenz- und Rollen-Gemengelage sind es Berater (und nicht etwa Digital-Agenturen oder andere Akteure), die alle Beteiligten an einen Tisch bringen und die Rolle des Netzwerkers mit Über- und Weitblick einnehmen.

Des Kaisers neue Kleider

Betrachtet man dieses Verhalten mit einem gewissen Abstand, dann ist hinter dem Vorhang des aufwändigen Formats oftmals nur wenig strukturell Neues in der Zusammenarbeit zwischen Beratern und Kunden zu entdecken.

Für die Kunden stellen obige Aktivitäten im Kern eine Kreativitätstechnik dar. Der kreative Aspekt scheint bei den Besuchen im Innovations-Labor eine Variation der Ideen des "Management by walking around" (amerikanischer Ursprung) oder "Gemba" (japanischer Ursprung) zu sein. Beide wollen dazu beitragen, dass Führungskräfte Kontakt zu den Fachleuten und Spezialisten "vor Ort" findet, um neuartige Herausforderungen zu bewältigen und Probleme zu lösen.

Touren, die beispielsweise in das Silicon Valley führen, lassen sich leicht als Spielart des klassischen Best Practice Sharings und Benchmarkings (oder für diejenigen, die eine ungebräuchlichere, aber deutschsprachige Ausdrucksweise bevorzugen: Vergleichsring-Arbeit) identifizieren. Fragen nach "digital & disruptive best practices" stehen hier im Mittelpunkt.

Berater hingegen nutzen Reise-Events und Working-Sessions in Laboren ganz pragmatisch als Baustein ihres Marketing-Mixes, als neues Element für Kundengewinnung und -bindung. Sie bringen damit Abwechslung in ihr traditionelles Vertriebsmaßnahmenportfolio aus Präsentationen, Büchern bzw. White Papers, Referenzennennungen und Geschäftsessen.

"Disruption 4.0" als Durchbruch für die Digitalisierung Deutschlands?

Eine nachhaltige Kulturveränderung erscheint notwendig, damit Organisationen innovativer werden. Der Verzicht auf Krawatten zum Anzug, die Abschaffung von hierarchie- und funktionsgeschlüsselten Telefonnummern sowie von reservierten Parkplätzen für die Bewohner der Chef-Etage ist nicht genug. Sicherlich sind dies erste Schritte, die den Willen zur Veränderung symbolisieren. Aber ohne eine Veränderung von artikulierten und auch ungeschriebenen Werten & Normen (Stichwort: "So machen wir das hier bei uns!") sind die gerade skizzierten Besuche von internationalen Technologie-Hochburgen und die "hands on"-Arbeit in Innovations-Laboren nur kosmetische Maßnahmen und nicht mehr als eine Beschäftigungstherapie mit bestenfalls kurzfristigen Erfolgen.

Executive Summary: Kann man machen – muss man aber nicht

Was ist nun also die Antwort auf die Frage, ob Besuche in Innovations-Laboren etc. eher den Schlüssel für ein aktives "Game Change" oder eher einen "Hoody-Hype" darstellen? Zwingend notwendig sind die Aktivitäten wohl nicht. Vielleicht ist das Geld der Kunden auch "zum Fenster rausgeworfen" und die Aktivitäten werden als Feigenblatt-Aktionismus missbraucht. Wenn aber die Dynamik des Hoody-Hypes genutzt wird, er einen Stein des Anstoßes für umfangreiche Veränderungen darstellt und Berater und Kunden damit glücklich sind, dann sollen sie es halt so machen.

Es ist aber wohl nicht der einzige Weg zum Erfolg – allerdings auch keiner mit Erfolgs-Garantie!

Professor Thomas Deelmann ist Wirtschaftswissenschaftler und Hochschullehrer. Er ist Dozent an der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen in Köln.

 

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