Agilität: die häufigsten Fehler

Edgar Ehlers

Mit den Trends ist das so eine Sache: Einmal publik gemacht, wollen möglichst viele Menschen auf sie aufspringen. Ähnlich verhält es sich mit Agilität am Arbeitsplatz: Die Zahl der Agile Coaches, die ihre Dienste anbieten, steigt gefühlt täglich und "agil" entwickelt sich zum Zauberwort für Unternehmen, die New Work implementieren. Doch gerade in diesem Phänomen liegt eine erhöhte Fehleranfälligkeit: Agilität gestaltet sich nämlich im Detail komplexer, als manch einer vermutet. Was sind die häufigsten Fehler im Umgang mit Agilität?

Edgar Ehlers

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Das gleiche Verständnis

Um an einem Strang zu ziehen, muss allen Beteiligten klar sein, wie dieser aussieht. Das grundlegendste Problem: in einem Unternehmen existiert kein gemeinsames Agilitätsverständnis. Ob Projektmanagementtool oder als Firmenphilosophie, mit Agilität ist alles möglich, solange die Anwendung einheitlich bleibt. Um allen Beteiligten die gleiche Vorstellung zu geben, hilft es, vorab Begriffe klar zu definieren. Da Agilität selbst nur als mobiles, veränderbares Konstrukt funktioniert, arbeiten alle Beteiligten zwangsläufig dauerhaft an dessen Umsetzung und Weiterentwicklung. Das Hinterfragen der Herangehensweise steht an der Tagesordnung. Stagnation erstickt jeden agilen Gedanken im Keim. Schwierig wird es auch, wenn Change-Willige nur einzelne Teilbereiche in den Wandel miteinbeziehen. Agilität ja, aber bitte nicht in unserer Abteilung? Diese Einstellung funktioniert nicht. Auch hier gilt: entweder es ziehen alle mit oder niemand. Das betrifft auch die Geschäftsführung. Führt der Chef agile Arbeitsmethoden ein und hält sich selbst nicht daran? Gerade Vorgesetzte kommen nicht um die Verkörperung der neuen Rollenmodelle herum. Denn Agilität muss zwingend im Alltag gelebt werden, sonst bleibt von der flexiblen Arbeitsgestaltung am Ende nur eine leere Hülle übrig.

Der Reifegrad des Unternehmens

Auch wenn alle Beteiligten den Agilitätsgedanken verstanden und verinnerlicht haben - ist die Unternehmensstruktur schlichtweg nicht reif für die Implementierung agiler Arbeitsweisen, kann auch der beste Coach nichts ausrichten. Der Agilitätsgedanke beruht auf einer bestimmten Form der Ziellosigkeit. Das gilt aber nicht für die Unternehmensziele. Ohne Führung, die in eine gewisse Richtung lenkt, laufen agile Methoden ins Leere. Wenn es vor der Einführung der Agilität keine Fehler- und Feedbackkultur gab, wird sich dieser Zustand auch nach der Implementierung nicht ändern. Mitarbeiter und Führungskräfte eignen sich zwingend Grundwissen an und erlernen bereits zuvor agile Methoden. Denn die Agilität wirkt nur, wenn ihr eine intrinisische Motivation zugrunde liegt. Neben fehlendem Know-how stellen fehlende kommunikative Kompetenzen und mangelnde Kenntnisse der Firmenangehörigen eine der größten Hürden dar.

Die falsche Umsetzung

Der Missbrauch des Agilitätsverständnisses als Allheilmittel führt oft zu Enttäuschungen in Unternehmen. Um sich davor zu schützen hilft die gesamtheitliche und frühzeitige Hinterfragung des Systems: Sind alle Schnittstellen in den Prozess eingebunden? Steht der Prozess statt das Ziel im Fokus? Wird Agilität komplett neu gedacht, oder einfach nur in bestehende Unternehmensstrukturen eingehängt? Und kommunizieren alle Beteiligten sowohl innerhalb der Abläufe als auch über die Abläufe? In der Agilität stehen transparente Abläufe und Entscheidungen an erster Stelle. Die oberen Ebenen kommunizieren übergreifend, genauso wie die unteren. Komplexe und paradoxe Anforderungen und Situationen besprechen alle Beteiligten gemeinsam. Gleiches gilt für die komplette Umsetzung: Zwangsläufig geschehen Fehler, wenn nur eine einzelne Person damit betraut ist. Auch hier zählt: Alle ziehen an einem Strang. Dabei passen die Verantwortlichen die allgemeingültigen Regeln ans Unternehmen an, um optimierte Vorgänge zu generieren. Der Grundsatz: Nicht aufgeben! Denn wer beim geringsten Widerstand die Flinte ins Korn wirft, dem wird die Implementierung der Agilität nie gelingen.

Zum Autor: Edgar Ehlers hat jahrelange Erfahrung im Umgang mit Agilem Coaching. Ein Master in systemischer Beratung und über 100 zertifizierte Aus- und Weiterbildungen im Bereich Systemische Beratung, Scrum, Agile Kompetenz, gewaltfreie Kommunikation, Psychologie, NLP und Personalentwicklung bilden ein ungewöhnlich vielfältiges Fundament für ein von Klarheit und Respekt geprägtes Coaching und Training nah am Menschen. Vor allem systemisch-konstruktivistische Ansätze prägen die Arbeit des gelernten Profilers und Versicherungsfachwirts. In Unternehmen wie Telekom und Porsche Digital implementiert er agile Werte und sorgt dafür, dass Firmen nicht von der Digitalisierung abgehängt werden. Neben seiner Coachingtätigkeit bildet er auch selbst Nachwuchs aus und schult Scrum Master.

Veröffentlicht am: 04.09.2019

 

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