Berater bleiben: Von Zahnrädern, Ts und Pyramiden

#1Blick vom Beratungsforscher

Berater werden ist nicht schwer; Berater bleiben auch nicht sehr. Hinter dem, was sich leicht anhört, verbergen sich aber eine Vielzahl von Herausforderungen. Trotzdem kann man das Gefühl bekommen, es gäbe wenig Trainingsmöglichkeiten für die Consulting-Branche. Woran liegt das? Stimmt der Eindruck? In diesem #1Blick geht es auf eine kleine Spurensuche.

Trainings-Zielgruppen

Die Markteintrittsbarrieren in die Consulting-Branche sind sehr gering und jede kann sich Beraterin oder Unternehmensberaterin nennen. Die Bezeichnung ist in Deutschland nicht geschützt. Durch das Tragen von einschlägigen Siegeln (z.B. CMC) und Signets kann man zwar versuchen, sich abzusetzen, aber nur relativ wenige Beratungen und Einzelberaterinnen machen davon Gebrauch. Auch die Chancen, langfristig aktiv bleiben zu können, sind hoch, da der Markt wächst und die Branche relativ attraktiv ist (– wer mag, kann als kleine Fingerübung für Zwischendurch einmal das Five-Forces-Modell von Porter auf die Beratungsbranche anwenden).

Beide Beobachtungen können gute Gründe dafür sein, dass es kaum Trainingsmöglichkeiten für Beraterinnen und Berater zu geben scheint. Auf der anderen Seite sind die grundsätzlichen Anforderungen an die Tätigkeit hoch (beziehungsweise sollten steigen, wenn die Kunden professioneller werden und ihren Dienstleistern nicht mehr blind folgen). Beziehungsmanagement, Präsentations- und Moderationstechniken, fachliches Know-how, Methodenkompetenzen etc. müssen erlernt werden – und in den „sich stetig wandelnden Märkten“ und „VUCA-Umgebungen“ und bei „dynamischen Technologieentwicklungen“ (von denen Beraterinnen und Berater ihren Kundinnen und Kunden gegenüber häufig sprechen) aktuell bleiben. Hier sollte also ein hoher Bedarf an Aus- und Weiterbildung vorhanden sein.

Dieses Spannungsfeld zwischen einerseits versteckten und andererseits notwendigen Trainingsmöglichkeiten wird im Folgenden aufgerollt. Dabei ist es hilfreich, drei Gruppen von Beraterinnen und Beratern bzw. Beratungen zu unterscheiden: Zum einen die Prozessberatung, die eher auf das Beratungsvorgehen bzw. die Art und Weise der Beratung legt, denn auf die konkreten Inhalte. Es ist aktuell schwer abzuschätzen, aber dieses Segment umfasst vielleicht ein Siebtel oder ein Achtel des gesamten Beratungsmarktes in Deutschland. Die übrigen Beratungsanbieter können unter der Überschrift Fachberatung zusammengefasst werden, da ihnen die Beratungsinhalte und ihre fachliche Expertise sehr wichtig sind. Sie lassen sich wiederum in zwei Gruppen aufteilen: Die eher kleinen und die eher größeren Consultants. Teilt man bei einer Consultant-Zahl von ungefähr 50 (oder einem Jahresumsatz von 10 bis 15 Millionen Euro) pro Beratung, dann sind beide Gruppen mit Blick auf den Marktanteil vermutlich ähnlich groß.

Prozessberatung

Beraterinnen und Berater, die sich in die Gruppe der Prozessberatung (Hinweis: Hier steht der Prozess des Beratungshandelns im Fokus, nicht die Arbeit mit Geschäftsprozessen) einsortieren lassen, erscheinen zwar in ihrer Gesamtzahl und mit Blick auf ihren kumulierten Umsatz als eher kleinere Gruppe im Gesamtberatungsmarkt. Aber da sie sehr schreib- und sprachmächtig sind, ist ihre Stimme oft zu hören. Tendenziell sind hier viele Einzelberaterinnen und -berater aktiv, die sich teilweise in Netzwerken zusammenschließen, um Kompetenzen zu bündeln.

Ihre Beratungsaus- und -weiterbildung erfolgt oft durch einen Mix aus konzeptioneller Anleitung und Umsetzung. Die erworbenen Kompetenzen können dann auf eine Vielzahl von Situationen angewendet werden, die aus Sicht der Expertenberaterinnen und -berater als sehr heterogen bezeichnet werden können. Ein (beliebig ausgewähltes, aber reales) Beraterinnenprofil sagt beispielsweise von sich, dass Organisationen, Teams und Individuen beraten, trainiert und gecoacht werden. Hier scheint ein Gedankenansatz bzw. eine Methode im Vordergrund zu stehen, die alle weiteren Dienstleistungen leitet. Unterstützt wird dieses Angebot mit einer Kompetenzzuschreibung durch die Absolvierung einer IHK-Trainerausbildung, einer Ausbildung zum systemischen Coach, zur Teamentwicklerin sowie einer Weiterbildung zum Applied Improvisation Practitioner. Ein zweites Profil nennt ein Psychologiestudium als Grundlage, zu dem dann eine Gesprächspsychotherapie-Ausbildung, eine systemische Beraterausbildung, eine Coaching-Weiterbildung sowie diverse fachliche Ausbildungen ergänzt werden.

Die Beispiele können exemplarisch für die Aus- und Weiterbildungspfade der Prozessberatung stehen, in der einzelne Kurse für Einzelberaterinnen und -berater ein Baustein sind, von denen es mehrere (im Idealfall aktuelle, modische, grundlegende) zu kombinieren gilt, um eine Beratungskompetenz nach außen zu signalisieren. Eine Methode, Ansatz bzw. Schule bildet häufig die Basis, zu der dem andere Ansätze hinzugefügt werden können, soweit sie anschlussfähig sind. Bildlich könnte man dies durch eine Menge von ineinandergreifenden Zahnrädern vorstellen: Eines bildet den methodischen Kern, die anderen passende Ergänzungen. Als Anbieter von Aus- und Weiterbildungen treten hier durchaus andere Beraterinnen und Berater oder Beratungsnetzwerke selber auf, die dann eine eigenentwickelte Methode vermarkten.

Kompetenzprobleme (Bild: Thomas Deelmann)

Größere Beratungshäuser

Größere Expertenberatungen verfügen vielfach über ein eigenes Trainingskonzept und teilweise sogar über eigene Schulungsgebäude etc. (Notiz: Legendär ist hier wohl die Mädchenschule, deren Gebäude und Gelände übernommen wurde, um u.a. die Consultants von Arthur Andersen, Andersen Consulting und später Accenture zu trainieren.) Dabei werden die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab der ersten Junior-Stufe über den gesamten Karriereweg bis zur Senior-Partnerschaft begleitet und trainiert. Die im Trainingskonzept abgebildeten Kompetenzen lassen sich bildlich in Form von zwei übereinander stehenden Pyramiden, die sich an ihren Spitzen berühren, darstellen. Die breite Standfläche der ersten Pyramide symbolisiert die relativ hohe Kompetenzbreite von Berufseinsteigern. Sie sind in ihrer Einsetzbarkeit Allrounder und verfügen noch nicht über Spezialisierungen. Diese werden beispielsweise durch Projekteinsätze und die dort bearbeiteten Fachfragen oder die bedienten Kundenbranchen herausgebildet – und durch Trainings unterstützt. Die Kompetenzbreite spitzt sich also zum Spezialistentum zu, verbildlicht am Berührungspunkt der Pyramiden. Zu den Aufgaben hier gehören die Verantwortung für einzelne Projekte und die Fokussierung auf immer genau ein Kundenproblem. Im weiteren Verlauf der Beratungskarriere wird auf den Partner-Ebenen typischerweise die Lenkungsverantwortung für mehrere Projekte übernommen, es werden neue Beratungskonzepte entwickelt, allgemeine Repräsentationsaufgaben rücken in den Vordergrund etc. Der Fokus verbreitet sich wieder. Der Bereich der inhaltlichen Spezialisierung wird zu Gunsten von umfassender Führung und Management verlassen. Im Pyramidenbild bewegen sich die Consultants jetzt in Richtung des breiteren Dachs.

Der große Vorteil der internen Schulungen besteht in der Vereinheitlichung, d.h. dem Streamlining der einzelnen Teilnehmerinnen und Teilnehmer in ihrer Denk- und Arbeitsweise. Im Gegensatz zu den Prozessberaterinnen (siehe oben) oder den Einzelberaterinnen (siehe unten), bei denen die einzelne beratende Person im Vordergrund steht, tritt das Individuum bei größeren Häusern in den Hintergrund. Wegen dieser Größe der Gesamtberatung erscheint es notwendig und hilfreich, einzelnen Mitgliedern die kulturelle Basis und Grundierung regelmäßig zu erläutern und zu vergegenwärtigen. Ein Rückgriff auf unternehmensexterne Trainings ist oft nur für Spezialsituationen vorgesehen, die vom internen Curriculum nicht abgedeckt werden können.

Einzelberaterinnen und Boutiquen

Ein zahlenmäßig großer Teil von Beraterinnen und Beratern arbeitet alleine oder in einer kleinen Boutique. Das „T-Shaped“-Kompetenzprofil ist hier weit verbreitet: Ein grundsätzlich breites Wissen (symbolisiert durch den horizontalen T-Balken) wird mit einer gleichzeitigen fachlich tiefen Expertise in einem Spezialgebiet kombiniert (symbolisiert durch den vertikalen Teil des T). Beide Balken müssen zunächst ausgebildet und dann weitergebildet werden. Consultants mit einem zweiten Spezialgebiet lassen sich übrigens als „π-Shaped“ bezeichnen.

Trainings erfolgen allerdings nicht in allen Fällen so strukturiert, wie bei den größeren Beratungshäusern. Manche Berater beachten Fortbildungsmöglichen überhaupt nicht, während andere ein fixes Zeit- und Finanzbudget reservieren, um sich weiterbilden zu können. Vermutlich stellt das Segment der Einzelberaterinnen und Einzelberater das größte frei adressier- und verfügbare Trainingssegment im Consulting-Umfeld dar. Zugleich liegen hier aber auch die größten Schwierigkeiten, da bei sehr kurzer zeitlicher Verfügbarkeit viele unterschiedliche Themen abgedeckt werden müssen. Die zeitliche Dimension ist durch die direkte Notwendigkeit der Gegenüberstellung von Trainings- zu billable-Zeiten beschrieben und die thematische Bandbreite reicht von der Vermittlung neuer Themen und Trends über die Teilnahme an eher langweiligen, aber pflichtigen Fachbranchenveranstaltungen bis zur Information über neue rechtliche Regularien.

Die Anbieterlandschaft ist hier sehr vielfältig. Die Angebote reichen von Vertriebsoptimierung und Client Handling über Workshops zur Auswirkung der Digitalisierung auf die Branche bis hin zu Fragen der inhaltlichen Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens. Beispiele für Sales-Trainings à la „Verdoppeln Sie Ihre Umsätze in nur 22 Tagen!“ finden sich zügig mit Hilfe einer kurzen Internetrecherche und konkrete fachpraktische Workshops bietet beispielsweise der BDU auch für Nichtmitglieder an. Als Beispiel für die dritte Trainingsgruppe kann der Trusted Advisor-Ansatz von Giso Weyand genannt werden, der seit mehr als 20 Jahren als Berater-Berater Solo-Consultants und Boutiquen bei ihrer Weiterentwicklung begleitet. Gerade für Freelance-Consultants sind aber auch diejenigen Fachveranstaltungen zu empfehlen, die den Arbeitsbereich ihrer Kundinnen und Kunden adressieren.

Anregungen

Als Fazit gibt es drei Punkte als Trainings-Anregungen sowie eine ergänzende Beobachtung. Erstens: Größere Beratungen verfügen tendenziell über ein professionelleres Trainingskonzept, als kleinere Boutiquen und Einzelberater. Diese Situation könnten sie aber durch Bündelung von Trainingsbuchungen mit bekannten bzw. befreundeten Consultants ausgleichen. Zweitens: Hilfreich sind sicherlich in vielen Fällen die Standard-Trainings (Stichwort: Ein Fachthema über zwei Tage in einem Tagungshotel für 2.500 Euro). Gerade für Einzelberaterinnen und -berater sowie Consultants in kleineren Häusern kann es aber durchaus hilfreicher sein, sich nach kürzeren und kompakteren Formaten umzusehen und beispielsweise „Feierabendworkshops“ zu besuchen, um sich punktgenau fortzubilden. Die Steigerung hierbei ist natürlich der individuelle Kontakt mit einem Experten oder einer Trainerin, die man zu einer konkreten Frage, Situation oder Sachverhalt anspricht. Auch wenn die Vergütung hierfür auf den ersten Blick möglicherweise relativ hoch erscheint, sollte sich der punktuelle Zukauf durch die fokussierte Arbeit zügig amortisieren. Drittens: Aktuell ist ein Umbruch bei den Formaten von Präsenz- zu Online-Trainings zu beobachten. Die Vorteile liegen bei entfallenen Reisezeiten etc. auf der Hand und sollten auch genutzt werden. Bei aller Online-Euphorie müssen aber der Trainingsgegenstand und das Lernziel berücksichtigt werden und eine Abwägung erfolgen, ob ein Online-Workshop wirklich passend ist. Für Situationen, in denen primär Wissen vermittelt wird, mag es gut funktionieren, bei anderen Gelegenheiten vielleicht eher nicht.

Eine Beobachtung, welche die Ausbildungssituation positiv beleuchtet, darf zum Abschluss noch ergänzt werden: Die Vermittlung von einer ganzen Reihe von klassischen Consulting-Aus- und -Weiterbildungsinhalten wird nämlich an Hochschulen outgesourct, wenn in vielen wirtschaftlich orientierten Studiengängen Beratungsmethoden und -kompetenzen vermittelt werden. (Vielleicht konnten Sie die kleine 5-Forces-Fingerübung oben auch dank eines Studiums aus dem Stehgreif durchführen?)

Festzuhalten bleibt also, dass die vielfältige Beraterinnen- und Beraterlandschaft von ebenso vielfältigen Trainingsangeboten begleitet wird – auch wenn manche etwas versteckt daherkommen. Und wenn man nicht nur Consultant bleiben, sondern sich immer wieder und immer weiter verbessern möchte, dann gilt es, die richtigen Angebote zu suchen und zu nutzen.

Über den Autor:

Thomas Deelmann
Professor Thomas Deelmann arbeitet seit über 20 Jahren als, mit, für und über Berater. In seiner consulting.de-Kolumne #1Blick kommentiert er Marktentwicklungen aus der Vogelperspektive und schaut hinter die Kulissen der Arbeit von Beratern und ihren Kunden. Er lehrt an der HSPV NRW, twittert @Ueber_Beratung, berät bei strategischen Fragen, ist unter anderem Herausgeber des Handbuchs der Unternehmensberatung und hat mit Prof. Dr. Andreas Krämer „Consulting – Ein Lehr-, Lern- und Lesebuch“ geschrieben.

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