Blackbox Klient? Wie Marketing & Sales vereint die Krise meistern!

Die #Beraterberaterin

In schwierigen Zeiten wird gerne reflexhaft das Marketingbudget zusammengestrichen, weil es zu häufig als Kostenstelle gesehen wird, statt als wirksamer Hebel für echtes, messbares Business. Beraterberaterin Susanne Mathony zeigt in fünf Ankerpunkten auf, wie Marketing und Sales gemeinsam erfolgreich durch die Krise gelangen können.

Ende April war ich noch bullish. Da skizzierte ich in "Winning the Battle, Losing the War - Warum die Kürzung des Marketingbudgets keine gute Lösung ist" gute Gründe, warum sich die Fehler der Finanzkrise in der Pandemie nicht wiederholen sollten.

Fünf Monate später ist das Makulatur. Längst haben Strategie- und Personalberatungen den Rotstift im Marketing angesetzt. Auch wenn das niemand offen thematisiert. Genauso wenig, wieviel Junior-Berater gerade 'on the beach' sind, Senior Partner mit 54 statt mit 57 ins 'early retirement' ausgephast werden. Oder – sehr smart – Berater kostenlos als 'brain for share' an Start-ups ausgeliehen sind.

Einerseits könnten Marketers entspannt sein. Die Kürzungen der 2020-Budgets waren durch den Wegfall der physischen Events nicht allzu schmerzhaft. Auch darüber hatte ich eine Woche nach dem Beginn des Lockdowns in Deutschland "Wenn alle Events abgesagt werden - Vier konkrete Handlungsempfehlungen" geschrieben.

Andererseits starten jetzt die Planungen für 2021. Da sich COVID-19 weiter ausbreitet und der Termin möglicher Impfungen unklar ist, lautet bei vielen Professional Services-Playern die ernüchternde Ansage: Fixkosten senken und Budgets kürzen, bis sich das wirtschaftliche Umfeld entspannt. Und das trotz des Wissens, dass die Sales-Zyklen im B2B deutlich länger sind als je zuvor.

Was ist die Folge dieser Budgetkürzungen unter COVID19

Der zunehmende Druck auf Marketers, ihre Funktion zu rechtfertigen und sich als unentbehrlich zu etablieren.

Ich weiß noch wie heute, wie hitzig die Diskussion in meinen Zeiten bei Accenture (damals noch Andersen Consulting) 1997/98 verlief, bis im Tracking der Business Development-Leads als Source endlich die Kategorie "Win through Marketing" eingeführt wurde.

Wann, wenn nicht jetzt, sollte Marketing beweisen: Es ist keine Kostenstelle, sondern kann Leads und Wins, sprich echtes, messbares Business generieren.

Marketing ist nicht die aparte Gastgeberin im Prada-Kleid, die für gutes Image sorgt, indem sie charmant Entscheider bei Abendevents verdrahtet. Sondern der hart arbeitende Architekt, der ein wetterfestes Haus baut und dabei kräftig selbst mit anpackt.

Warum sich Marketing im Bereich Professional Services neu erfinden muss

Getrieben von COVID19 haben Strategieberater, Wirtschaftsprüfer und Anwälte seit dem Lockdown gelernt, 'remote' zu arbeiten. Und remote Klienten glücklich zu machen. Ohne face-to-face-Pitches, ohne Arbeitslunches und ohne Groß-Events müssen sie seither verstärkt Ideen für Bestandskunden entwickeln oder Beziehungen zu Neuen knüpfen.

Was alle Beteiligten dabei feststellen: Die historisch gewachsenen Silos rächen sich. Das normale Modell sah – und sieht – häufig so aus:

  • Marketing wird von einem Team – zumeist aus Marketers, Kommunikations- und Eventspezialisten – gepusht
    und
  • Sales – denn Vertrieb will das niemand im Professional Services nennen –liegt in den Händen von Partnern und Senior-Beratern.

Die Silos waren/sind zum Nachteil für beide Parteien

Durch den fehlenden direkten Kontakt zu Klienten und Prospects agieren Marketingexperten oft in einem Vakuum. Diese Distanz zum 'echten' Business, hat eine logische Konsequenz: Der faktische – und nicht nur hypothetische – Markt ist eine trübe Glaskugel.

Gleichzeitig steigt die unterschwellige Wahrnehmung in der Partner-Ebene: Marketing kostet nur Geld, erwirtschaftet aber keines.

Parallel dazu verließen sich Partner in Beratungshäusern und Anwaltskanzleien geradezu blind auf ihre jahrelang gewachsenen Kontaktnetze. Und ihr 'Bauchgefühl' für Services, die Klienten benötigen.

Zugegebenermaßen funktionierte das bis zu COVID19 – weil es ein Businessumfeld war, in dem es kontinuierlich physische Interaktionen gab.

Nun jedoch herrscht eine andere Situation: Zwanglose catch-ups bei Kaffee oder Lunches werden bei steigenden Infektionszahlen im Herbst/Winter wieder vermehrt ausfallen. Stattdessen dominieren MS Teams Meetings und Zoom-Calls. Auf dieser Plattform lässt sich schlecht ohne konkreten Anlass und/oder eine klare Agenda agieren.

Im Business Development müssen die beiden Teile der Gleichung - endlich - zusammenkommen

Dazu sind Veränderungen auf beiden Seiten erforderlich. Klar ist jedoch auch: Marketers müssen die (Beweis)-Last schultern. Sie haben mehr zu beweisen -aber auch mehr zu gewinnen.

Sie können beweisen, dass sie 'Wert' schaffen. Einen, der weit über das Platzieren von Artikeln in Leitmedien oder die Organisation von Webinaren hinausgeht.

Gelingt ihnen das nicht, suchen sich Partner neue, eigene Wege in dieser remote-Welt. Und die Marketingbudgets werden weiter sinken, als sie dieses seit April/Mai sowieso schon getan haben.

Die fünf Ankerpunkte für Marketing

Wollen Marketers aus dem Klischee der charmanten Gastgeberrolle ausbrechen und hinein in die gewinnbringende Business Development-Maschine, bieten sich fünf Ankerpunkte an.

Punkt 1: Der strategische Schulterschluss mit den Research-Team

Aktuell navigieren viele Professional Services-Player ohne ‚Nordstern‘. Prioritäten und Verhalten der Klienten haben sich verschoben. Es fehlt der kontinuierliche Austausch. Dieser aber war in Krisen wie etwa nach Lehman erfolgskritisch.

Nun sind Strategien auf Basis von wenigen Datenpunkten zu entwickeln. Und das in einer Phase, in der Investitionsentscheidungen präziser denn je sein müssen. Hier hilft nur eines: das Abreißen überkommener Silos zwischen Research und Marketing. Spätestens jetzt sollten beide Stabsstellen/Corporate Services-Center wie ‚siamesische Zwillinge‘ denken und handeln.

Zwei Ziele ihrer gemeinsamen Agenda:

  • Triple A-Material entwickeln – Mit konkreten Antworten auf Fragen, wie sich Klienten, Industrien und Märkte entwickeln und welche strategischen Ableitungen daraus zu treffen sind.
  • Intensivierte Wettbewerbsbeobachtung – Wer jetzt in einer Blackbox agiert, und nicht detailliert und zeitnah weiß, was der Wettbewerb unternimmt, hat ein Problem. Ein Studienthema, was bereits drei Wettbewerber besetzt haben, ist faktisch ‚tot‘. Gleiches gilt für ein Webinar-Thema, was andere bereits vor drei Monaten lanciert haben.

Punkt 2: Die Erkenntnis, dass CRM doch kein Fass ohne Boden ist

Ja, auch unter großen Playern gibt es noch solche, die ihr CRM-System stiefmütterlich behandeln. Zwar kennen sie den Satz ‚Garbage in Garbage out‘, finden die Pflege von CRM-Daten aber lästig. Fragen Sie doch einmal ihren Partnerkollegen, wie oft dieser seine Datensätze anfasst. Insofern ist die Pandemie der beste Weckruf zur konsequenten Daten-Bereinigung. So kontaktieren im Sales-Zyklus allen Beteiligten die richtigen Ansprechpartner. Niemand verschwendet mehr Zeit mit angeblichen ‚strong leads‘, die längst ihr hartes ‚Opt-out‘ signalisiert haben.

Zudem lassen sich so E-Mail-Marketing-Kennzahlen deutlich verbessern. Wer Mailings an ungepflegte Wald- und Wiesenlisten sendet, braucht sich über hohe Bounce Rates nicht zu wundern.

Gelingt es Marketing-Teams in dieser entscheidenden Phase, die Daten auf Top-Niveau zu bringen und die Compliance der Partnerteams für eine lückenlose Dokumentation der Kontakthistorie zu steigern, ist für die Zukunft viel gewonnen.

Punkt 3: Thought Leadership am runden Tisch entwickeln, statt ‚top down‘ in der Blackbox

Laut WGMB-Consulting-Studie ist Thought Leadership/ Vordenkertum das zweitwichtigste Kriterium, anhand dessen Unternehmen Berater auswählen – noch vor Preis oder allgemeinem Ansehen. Meine Hypothesen in „Der Kampf um Thought Leadership: Sieben Hacks für wirksame Berater-Studien“ haben sich seit Juni eher noch zugespitzt.

Tijen Onarans Diktum „Nur wer sichtbar ist, findet auch statt“ bringt es auch für Professional Services-Player auf den Punkt. Bei so wenigen persönlichen Meetings ist smartes Thought Leadership die effektivste Art des Kundenmarketing. Besonders in der Pandemie fehlt Unternehmen der ‚Nordstern‘ – die Gewissheit, wie diese Disruption zu managen ist.

Daher ist die oberste Priorität von Marketing dafür zu sorgen, dass Studien nicht nur neue belastbare Daten liefern, sondern strategische Handlungsableitungen für das #newnormal geben. Und das geht nur am runden Tisch mit Kollegen von Research, Business Development und den Partnern. In seiner idealen Form ist Thought Leadership ideenbasiertes Selling. Die Blackbox hat ausgedient.

Punkt 4: Intelligentere Interaktivität

Klienten erwarten den klaren Beweis, dass ihre Berater remote genauso effektiv arbeiten wie im Team-Room auf dem eigenen Unternehmensgelände. An entsprechenden Tools und Lösungen haben Marketing-, HR- und IT-Team gearbeitet. Da ein persönlicher Besuch der Experience- und Innovation-Zentren in der Pandemie zur Ausnahme geworden ist, ist mit Hochdruck an digitalen Alternativen zu arbeiten.

Um smart gemachte MS Teams-Sessions und Webinare kommt keiner herum – auch wenn sich Teilnehmer nicht multi-sensorisch erreichen lassen. Es gilt also, alle - so menschlich wie möglich - mit interaktiven Anreizen zu gestalten.

Einfach Slides vorlesen verbietet sich. Eisbrecherfragen, Quick polls und Q&As, um User aktiv einzubeziehen, müssen her. Warum auch nicht einmal das Whiteboard Tool “miro” ausprobieren? Darüber lassen sich Brainstorming Sessions durchführen, in Echtzeit Notizzettel erstellen oder Ideen clustern.

Es ist der Job des Marketings, alle Tools und Kanäle für die Partnerorganisation auszuspielen, um die Aufmerksamkeit von Klienten und Prospects dauerhaft hoch zu halten.

Punkt 5: Gemeinsames Pitchen statt nur nette Dress Rehearsal

Und last but not least: Marketers brauchen ‘Skin in the Game’ – besonders bei Pitches. Wollen sie den Beweis antreten, dass sie Umsatz erwirtschaften, statt die Marge zu verschlechtern, müssen sie integraler Bestandteil der Pitches sein. Wenn nicht aller, dann zumindest der wichtigsten.

In der Krise ist es zu wenig, lediglich bei Dress Rehearsals dafür zu sorgen, dass die Pitches rhetorisch glattpoliert und technisch einwandfrei laufen. Auch die strategisch relevanten Inhalte – von der maßgeschneiderten Value Proposition über die klare Markenpositionierung einschließlich packenden Pitch-Claim und optimaler Visualisierung – gehören dazu.

Marketers, die all' das jetzt unter Beweis stellen – und einen 'seat at the table' auch in diesen Runden haben – sind nach der Krise der Business Partner auf Augenhöhe.

Also wann, wenn nicht jetzt?

Zur PersonSusanne Mathony, Geschäftsführerin von Mathony Brand Strategists. Die internationale Marketing- und Kommunikationsberaterin blickt auf mehr als zwei Jahrzehnte Führungserfahrung im Bereich Professional Services zurück. Auf EMEA- und globaler Ebene arbeitete sie u.a. für Accenture, Strategy& sowie Russell Reynolds Associates. Die ausgebildete Journalistin und Politologin begann ihre Karriere in einem Think Tank in Washington.

mvw

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