Der lange Niedergang des Thyssenkrupp-Konzerns

Blick in die Bilanz: CONSULTING.de-Kolumne von Bert Erlen

Eine deutsche Industrie-Ikone ist nur noch ein Schatten ihrer selbst. Warum? Wir untersuchen, wie Hybris, finanzielle Nackenschläge und eine problematische Führungskultur ins Desaster führten.

Thyssenkrupp steht das Wasser bis zum Hals. (Bild: ri - AdobeStock)

Thyssenkrupp war ein Stahlriese. Und dann ein Technologiestar der deutschen Industrie. Die stolzen Stahlarbeiter des Ruhrgebiets, die in der Nachkriegszeit unseren Wohlstand mit aufgebaut haben. Die Top-Ingenieure, die hochqualitativen Stahl für Autos und Flugzeuge entwickeln, und in der ganzen Welt für ihr Ingenieur-Know-how im Anlagenbau gefeiert werden; die hochkomplexe Produkte wie Luxusjachten, U-Boote und Aufzüge, aber auch Industriefedern, Kurbelwellen, Großwälzlager und vieles mehr bauten, haben unser Bild von Thyssenkrupp geprägt. Wie konnte es dazu kommen, dass das Unternehmen jetzt im Grunde pleite ist?

Thyssenkrupp ist seit Jahren fast Pleite

2012 musste Thyssenkrupp 5 Milliarden Euro auf ein Stahlwerk in Brasilien abschreiben, das im Grunde ganz neu war. Damit sank die Eigenkapitalquote auf sehr kritische 8 Prozent! Was war geschehen?

Rund um den Jahrtausendwechsel hatte man sich entscheiden, zwei Stahlwerke zu bauen. Das war eine große Sache, denn der letzte Stahlwerkbau bei Thyssen und Krupp und Hoesch lag schon 100 Jahre zurück. Aber im Stahlgeschäft - wie in vielen anderen Geschäften - liegt das Heil der Kosteneffizienz in der Größe und man kam schon seit langem nicht mehr gegen die Stahlriesen aus China, Indien und Kanada an.

In Brasilien ist dann ein Produktionswerk entstanden, denn dort waren Kohle und Erz vorhanden und die Arbeitskräfte günstig. Das zweite Werk entstand in den USA, direkt vor der Tür der stahlhungrigen amerikanischen Automobilindustrie. Die notwendigen Investitionscashflows waren kein Problem, denn die Technologiesparten des Konzerns, insbesondere die üppigen Kundenanzahlungen im Anlagenbau, lieferten Bargeld satt.

Die Finanzkrise 2008 brachte den ersten Nackenschlag

Bis zur Finanzkrise. Da brach urplötzlich der Umsatz um 20 Prozent ein, im Jahr 2009 waren das 10 Milliarden Euro. Und diese 10 Milliarden fehlten natürlich beim EBIT und beim Cashflow. Thyssenkrupp hatte aber die Baustellen in Brasilien und den USA und musste natürlich weiterbauen.

Für das Rating auf dem Fremdkapitalmarkt ist das Verhältnis zwischen Eigenkapital und Finanzverbindlichkeiten eine wichtige Kennzahl. Thyssenkrupp hatte den Banken versprochen, dass diese Relation nicht unter 1 fällt, dann wären die Kredite fällig geworden. Angesichts des Umsatzeinbruchs passierte 2009 aber genau das: das Gearing kam der 1 schon näher. Ein GAU.

Denn in den stolzen Jahren zuvor wäre nie jemand auf die Idee gekommen, dass die Kennzahl mal ein Problem werden könnte. Aber es kam noch schlimmer.

Die eigenen Kollegen umgangen

Zu einem Stahlwerk gehört eine Kokerei, und die Anlagenbau-Kollegen gelten als die besten Kokereibauer der Welt. Aber Qualität hat seinen Preis. Und weil im Thyssenkrupp-Konzern die Bereichsfürsten am EBIT incentiviert wurden, wollten die Stahlmanager sparen. 

Also beauftragten sie nicht die eigenen Anlagenbau-Kollegen (Silodenken lässt grüßen), sondern einen billigeren chinesischen Anbieter. Mit dem Ergebnis, dass die Kokerei hinterher nicht funktionierte. Man kann sich leicht die Schadenfreude vorstellen, als man dann doch kleinlaut bei den Kollegen vorstellig werden musste. In Brasilien stiegen die Investitionsauszahlungen - auch wegen anderer Probleme am Bau - unterdessen weiter.

Volkswirtschaftliche Effekte versetzten dem Projekt den Todesstoß

Aktienkursentwicklung der Thyssenkrupp AG (Quelle: www.onvista.de)

In den 2000er Jahren boomte Brasilien und damit stiegen die Löhne. In der Folge waren die Arbeitskosten viel höher als im ursprünglichen Business Case angenommen. Und weil man schon langfristige Abnahmeverträge mit den Kunden abgeschlossen hatte, waren die operativen Cashflows des Stahlwerks negativ.

So war das Stahlwerk nicht nur viel teurer geworden als im ursprünglichen Business Case geplant (sowas passiert auch in Berlin), sondern als es dann endlich fertig war, produzierte es noch nicht einmal positive operative Cashflows. Noch ein GAU. Und das Stahlwerk (zusammen mit dem in den USA) war eigentlich der Grundpfeiler der Strategie, auf globaler Ebene wieder richtig gut mitspielen zu können.

Es wird ernst für die Kapitalgeber

Wenn Sie Thyssenkrupp-Aktionär wären, was würden Sie nun machen? Genau! Also brach der von großer Hoffnung aufgepumpte Aktienkurs gründlich ein. Wir wissen aber auch, wie man Aktienkurse wieder hochbringt: neues Management, neue Business Cases, neue Hoffnung.

Thyssenkrupp verkaufte ein Fünftel seines Geschäfts, die Edelstahlsparte, um an Geld zu kommen. Und das investierte man in neue vielversprechende Geschäfte. Es lief auch ganz gut, es war ein ständiger Drahtseilakt mit einem Tanz um die Kennzahlen.

Cash is King

Rechnungen an Kunden schneller eintreiben und an Lieferanten später bezahlen bessert den Cashflow am Bilanzstichtag. Es ging auch schon mal ein Auftrag verloren, weil die Controller das Lager schlanksparten - Working Capital Management. Cashflow war alles in den letzten zehn Jahren, die Profitabilitätsorientierung wurde zum Luxusproblem. 

Aber woher nehmen? Am Fremdkapitalmarkt war Thyssenkrupp mittlerweile zur Ramschanleihe verkommen, da war nur gegen horrende Zinsen noch Geld locker zu machen. So blieb der Weg über das Eigenkapital.

Versuche einer Rettung

Die größte Einzelaktionärin der Thyssenkrupp AG ist die Krupp-Stiftung. Und die "wird ihre Sperrminorität, die den Unternehmenszusammenhalt sichert, niemals preisgeben!" Aber für die dringend benötigte Kapitalerhöhung hatte sie kein Geld. Und bei den Banken ging ja nichts mehr, siehe oben, das Gearing ist im Übrigen seit langem unter 1.

Man brauchte also Geld und konnte den schwedischen Finanzinvestor Cevian gewinnen. Zwar sank der Anteil der Krupp-Stiftung doch unter die wichtigen 25 Prozent, aber mit starker Arbeitnehmerbank hatte man immer noch eine Mehrheit im Aufsichtsrat. Also mit frischem Geld und mehr Druck im Nacken weiter kämpfen!

Und die Unternehmenskultur?

2012 sickerte es langsam durch: Wir sind in ernsten Schwierigkeiten. Die operativen Führungskräfte fragten zurecht: „Liebe Controller, was macht ihr da eigentlich?“ Nach wie vor war Thyssenkrupp ein auf seine Ingenieurleistung mit Recht stolzes Unternehmen! Dieses Selbstverständnis, die Gewissheit, dass gute Produkte sich von selbst verkaufen, war seit Jahrzehnten Teil der DNA gewesen. Und jetzt das?

Die Unternehmenskultur erodierte langsam aber stetig. Natürlich fragten sich die Mitarbeiter, wie es zu dem Desaster kommen konnte. Und klar: Die Hybris des Managements ist schuld! Aber es gilt auch: Hinterher ist man immer schlauer.

Die Dominosteine kippen einer nach dem anderen

Eine Investition soll Erfolgspotential aufbauen. Und bei Thyssenkrupp sollte das Potential riesig sein. Wenn es dann aber nicht zum Erfolg führt, ist das der erste Dominostein, der kippt. Der nächste sind die fehlenden Cashflows, das fehlende Geld. Dann kippen die Kredite, denn die Banken kann man nicht so lange mit Versprechungen hinhalten wie die Aktionäre. Aber irgendwann kippen auch die.

Die Kurzfristorientierung des Kapitalmarktes

Selbstredent hat der Chef von Cevian in den letzten Jahren regelmäßig Interviews im Handelsblatt gegeben und vorgeschlagen, wie er denn die Misere angehen würde. Vor zwei Jahren trat auch der aggressive Investor Carl Icahn auf den Plan und hat ein paar Brandbriefe geschrieben.

Führung wird dann schwer, sehr schwer. Die Interessen im Aufsichtsrat divergieren, man kann sich immer schlechter auf Kompromisse einigen, die unterschiedlichen Interessen lassen sich nicht mehr unter einen Hut bringen. Vorletztes Jahr haben der Vorstandsvorsitzende und der Aufsichtsratsvorsitzende gleichzeitig das Unternehmen verlassen. Und mangels Bewerbern dauert das Führungsvakuum im Grunde immer noch an. In das Wespennest möchte keiner.

Schlimm ist es für die Mitarbeiter

Im Grunde herrscht Chaos im Management. Strategien werden im Monatstakt verabschiedet und wieder verworfen. Eine groß geplante Stahlfusion mit Tata Steel wurde von den Wettbewerbsbehörden untersagt. Die Gewerkschaften, zumal die einflussreiche IG Metall, und im Hintergrund wahrscheinlich auch die Politik pochen seit Jahren auf Beschäftigungsgarantien. Die Verwaltung ist angesichts des schrumpfenden Konzerns überdimensioniert.

Wie sollen die 120.000 Mitarbeiter da noch ordentlich arbeiten? Wie soll man kundenorientiert bleiben, wenn die Kennzahlen ja doch nachhaltig nicht mehr auf die Beine kommen? Wie sollen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter immer wieder motivieren, wenn ja doch alle mit sich selbst beschäftigt sind?

Die aktuellen Anforderungen an Finanzielle Führung

Die Coronakrise schlägt auch bei Thyssenkrupp voll zu. Massive Umsatzeinbrüche aus dem volatilen Stahlgeschäft führen zu hohen Verlusten. Der Elevator-Verkauf spült zwar Geld in die Kasse, dieses Geld wird für die Modernisierung des Stahlbereichs auch dringend gebraucht. Es gibt nur einen Weg: wieder nachhaltig erfolgreiche Geschäfte generieren!

Kapitalgeber kann man nur mit ausreichender Rendite zufriedenstellen, und die Rendite kann nur von zufriedenen Kunden finanziert werden. Und wer sorgt für zufriedene Kunden? Die Mitarbeiter!

Für die wiederum braucht es Investitionskapital, damit sie wieder an guten Produkten für die zufriedenen Kunden arbeiten können.

Die Eigenkapitalquote liegt aktuell übrigens bei 6% und das Gearing bei 0,6.

Bert Erlen, Unternehmercoach, Managementtrainer und Blogger
Bert Erlen begeistert Führungskräfte für unternehmerisches Denken und Handeln und erleichtert die Kommunikation zwischen Controllern und Führungskräften in Unternehmen. Er ist zertifizierter Unternehmercoach, langjähriger Managementtrainer für Finanzielle Führung und Blogger zum Thema Kennzahlenanalyse. Sein Fokus ist die nachhaltige Unternehmensführung als Kombination aus konsequenter Renditeorientierung, fundierter Kundenorientierung und ausgewogener Mitarbeiterorientierung.

Kommentare (7)

  1. Aldinord am 25.08.2020
    Der Artikel ist inhaltlich sehr gut. Es fehlt aber das Versagen des Aufsichtsrates seit ca. 10 Jahren.
    Das die starke Krupp Stiftung und die Arbeitnehmervertreter nicht eingeschritten sind, zeigt doch, das ein ansich gut aufgestelltes Unternehmen, nicht funktionieren kann, wenn der Aufsichtsrat starke Schwächen in seinem Management besitzt und weder die Stiftung noch die Gewerkschaften großen Einfluss ausüben können.
  2. Ch. Schmidt am 22.08.2020
    Als langjähriger Mitarbeiter im TK-Konzern und mit der Innensicht auf viele Teilgesellschaften des Unternehmens kann ich leider nur die Ausführungen von Herrn Erlen vollumfänglich bestätigen. Die Liste der gravierenden Fehlentwicklungen im TK-Konzern, die zu dem jetzt schon 20-jährigen Siechtum geführt haben, ließe sich beliebig ergänzen. Aber in dem relativ kurzen Bericht kann man natürlich nur einen kleinen Teil der Probleme ansprechen. Dabei strotzt der Konzern auch heute noch (wie schon seit über 150 Jahren) vor hervorragenden Ideen und Entwicklungen seiner vielen überaus fähigen Ingenieure und anderen Mitarbeiter. Jedoch gab es in den letzten Jahrzehnten viel zu viele gewichtige Anteilseigner (z.B. Krupp-Stiftung), Aufsichtsräte und Manager in diversen wichtigen Teilgesellschaften, denen die von H. Erlen angesprochene Hybris geradezu ins Gesicht geschrieben stand. Gutsherrenart und teils auch Despotentum, kombiniert mit oftmals absolutem Dilettantentum, waren die vielfach übliche Management- und Führungsmethode mit einer daraus resultierenden langjährigen Wertvernichtung unfaßbarer Größenordnung (selbst für einen ehemaligen DAX-Konzern). Viele Fehlentscheidungen auf Basis nicht vorhandenem Fachwissens dieser Leute, die oftmals mit "Vitamin B" an ihre Posten gekommen waren, haben den mehr oder weniger stetigen Niedergang des Konzern schon vor über 20 Jahren eingeleitet, weil die o.g. Managementebenen es mit ihrem völlig überkommenen Führungsstil aus dem vorigen Jahrhundert nicht verstanden haben, den Konzern sinnvoll zu strukturieren (viele kleine Königreiche mit jeweils riesigen Wasserköpfen ist hier das Stichwort), sowie die vielen guten Ideen und Entwicklungen der Mitarbeiter zu nutzen, um sie zu vermarkten sowie in Umsatz und Gewinn umzumünzen, damit der Konzern sich weiter entwickelt und wieder zukunftsfähig wird. Insofern wird jetzt wohl leider nur noch eine komplette Zerschlagung und Auflösung der Unternehmung mit Auflösung der unproduktiven Wasserköpfe und Managementbereiche zu einer Verbesserung der Situation und zur Vermeidung von noch mehr pekuniären Milliardengräbern führen können. Aus diversen Bruchstücken des Konzerns ließe sich mit fähigen Eigentümern und Managern auch heute noch etwas zukunftsfähiges gestalten, um wenigstens große Teile der vielen Arbeitsplätze in neuen Konstellationen zu erhalten.
  3. Heribert am 21.08.2020
    Die Aussage, dass TJ seit Jahren "fast Pleite sei", trifft nicht zu. Nach dem Zufluss der Elevator-Milliarden konnte TK etliche (schlimme) Baustellen bereinigen, z.B. bei den Pensionslasten. Statt "fast Pleite" braucht der Konzern nun endlich eine wirksame Perspektive. Und ich bin davon überzeugt, dass es gelingen wird, diese Perspektive zurück zum Erfolg einzuleiten. Ich habe in der Coronakrise 3.000 Aktien TK für rund 4 Euro erworben - ein Witzpreis für einen Konzern mit dieser enormen Substanz. Der Kurs ging bis auf fast 8 Euro, sackte aber wieder auf aktuell 6 Euro ab. Mit einer neuen Perspektive und einer Lösung der Stahlproblematik - es ist mehr als möglich und gangbar - hätte der Konzern einen Substanzwert von mindestens 11 Euro pro Aktie, und zwar defensiv geschätzt. Ich möchte hier keine Empfhelungen ausgeben, aber jede möge sich mit gründlicher Zahlen- und Bilanzanalyse sein eigenes Bild machen.
  4. F.Hense am 20.08.2020
    Der Autor sollte aber nicht vergessen, dass es gerade die vielen Consultingfirmen - und die haben sich bei TK eine goldene Nase verdient- waren, die die Vorstände mit Ihren "tollen" Programmen und immer wieder neuen Strategien in diese Lage gebracht haben.
  5. John Surman am 20.08.2020
    TK ist doch schon seit Jahren zu einem persönlichen Business Case der Spitzenmanager verkommen. Dem ein oder anderen Spitzenmanager ist ein Licht aufgegangen und er ist bereits weiter gezogen und wendet bei seinem neuen Arbeitgebern die gleiche Strategie an. Leidtragende sind die Mitarbeiter sowie in Zukunft auch die Betriebsrentenbezieher. Wo bleibt die persönliche Verantwortung a la Grupp?
  6. John Surman am 20.08.2020
    TK ist doch schon seit Jahren zu einem persönlichen Business Case der Spitzenmanager verkommen. Dem ein oder anderen Spitzenmanager ist ein Licht aufgegangen und er ist bereits weiter gezogen und wendet bei seinem neuen Arbeitgebern die gleiche Strategie an. Leidtragende sind die Mitarbeiter sowie in Zukunft auch die Betriebsrentenbezieher. Wo bleibt die persönliche Verantwortung a la Grupp?
  7. Anlagen am 20.08.2020
    Der Bericht entspricht den Tatsachen.

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