Die Beratung ist ein lukratives Geschäft

Blick in die Bilanz: CONSULTING.de-Kolumne von Bert Erlen

In der CONSULTING.de-Kolumne "Blick in die Bilanz" nimmt sich Bert Erlen die Bilanzen unterschiedlicher Branchen vor. In dieser Ausgabe geht es um die die Bilanz von großen Unternehmensberatungen selbst. Er durchleuchtet die Zahlen von BCG Europe, Roland Berger, Simon-Kucher & Partners sowie Horváth & Partners.

Bilanz von Beratungen (Bild: Free Photos - pixabay)

Wie geht es eigentlich den großen deutschen Unternehmensberatern? Hier vergleiche ich die Boston Consulting Group Europa, Roland Berger, Simon-Kucher & Partners und Horváth & Partners. Interessant wäre auch McKinsey gewesen, die Jahresabschlüsse werden aber nicht veröffentlicht. Eine gute Analysehilfe ist übrigens der Lünendonk-Report, der jedes Jahr die Umsätze und Umsatzerwartungen der größten deutschen und internationalen Beratungsgesellschaften erhebt.

Gutes Umsatzwachstum

BCG ist mit einem Umsatz von 1,4 Mrd. Euro alleine in Europa deutlich größer als Roland Berger (500 Mio. Euro) und als SKP und Horváth (191 und 174 Mio. Euro). Aber die beiden kleineren Gesellschaften holen auf: Während der Umsatz bei den größeren Gesellschaften nur um 8,7 Prozent bzw. 10,1 Prozent zunahm, wuchsen SKP und Horváth beide um beachtliche 19 Prozent! Und das soll auch weitergehen. Laut Lünendonk rechnet die Branche insgesamt mit Umsatzsteigerungen von mindestens 10 Prozent. Zumindest war das der Plan vor der Coronakrise.

Umsatz in den Jahren 2017 und 2018 je Beratungshaus

Wie profitabel ist die Beratung?

Am meisten verdiente SKP. Die Beratung erwirtschaftete 2018 eine beeindruckende EBIT-Marge von 18,3 Prozent. Ist aber vielleicht auch kein Wunder, weil SKP insbesondere zum Thema Pricing berät. Am unprofitabelsten war 2018 die Boston Consulting Group Europa mit einer operativen Marge von lediglich 2,8 Prozent.

EBIT-Marge, sonstiger Aufwand, Personalintensität, Materialintensität je Beratungshaus

Man erfährt aber in den veröffentlichten Unterlagen nicht, wofür der hohe sonstige Aufwand verwendet wird. Möglicherweise verstecken sich hier Möglichkeiten, den Gewinn vor Steuern abzuschöpfen, beispielsweise in Form von "Netzwerkumlagen" an die amerikanische Mutter. Im sonstigen Aufwand stecken aber auch die immensen Reisekosten der Berater, und außer bei Horváth ist diese Position bei den Wettbewerbern ebenso hoch.

Nicht unerwartet ist der hohe Anteil des Personalaufwandes am Umsatz. Interessant ist darüber hinaus der Anteil der bezogenen Fremdleistungen. Diese sind wiederum bei Horváth am höchsten, was darauf hindeutet, dass ein nicht unerheblicher Anteil der Aufgaben von dritten eingekauft wird.

Die Beratung ist ein lukratives Geschäft. Und auch bei der Rendite auf das eingesetzte Kapital schießt SKP den Vogel ab: beachtliche 38 Prozent. Bei Horváth bleibt mit 23 Prozent und bei Roland Berger mit 18 Prozent ebenfalls viel übrig. Nur BCG ist vergleichsweise schwach, aber vielleicht wegen des sonstigen Aufwandes auch nicht ganz aussagekräftig.

Das Vermögen der Berater und dessen Finanzierung

Das meiste Vermögen steckt in den Forderungen an Kunden und in der Kasse. Gegebenenfalls wird ein hoher Goodwill ausgewiesen, und BCG verfügt über nicht unerhebliche Finanzanlagen in verbundene Unternehmen. Simon-Kucher und Horváth haben auch deshalb einen so beachtlichen Return on Investment, weil die Bilanzen mit einer Kapitalumschlagshäufigkeit von 2 beziehungsweise 2,4 sehr schlank sind. BCG machen hier die Finanzanlagen und der Goodwill einen Strich durch die Rechnung. 

Die Finanzierungsstrukturen der vier Berater sind sehr unterschiedlich. Die Eigenkapitalquoten schwanken von winzigen 5,6 Prozent bei BCG bis zu 63,5 Prozent bei SKP. BCG hat hohe Rückstellungen und hohe Verbindlichkeiten bei verbunden Unternehmen, wahrscheinlich bei der amerikanischen Muttergesellschaft, in der Bilanz. Die bei allen relativ hohen Rückstellungen enthalten unter anderem Bonuszusagen und Guthaben aus Arbeitszeitkonten.

Und wieviel Bargeld generiert das Geschäft?

Auch hier ist SKP vorne. In Relation vom Umsatz erwirtschaftet die Beratung einen Cashflow von 20 Prozent, das waren in 2018 45 Mio. Euro. 

Bei den anderen Beratern ist 2018 dagegen nicht so viel in der Kasse hängen geblieben, zwischen 4,3 Prozent des Umsatzes bei Horváth bis zu 7,5 Prozent bei Roland Berger. Gut managed BCG ihre Kasse: Obwohl die EBIT-Marge gering ist, ist das Geschäft im Vergleich zu den anderen Beratern sehr Cash-generativ.

Cashflow-Marge, Free Cashflow-Marge und Finanzierungs-CF-Marge je Beratungshaus

Andererseits müssen Berater kaum in Vermögen investieren. Daher ist die Free Cashflow-Marge kaum geringer. Für die Kapitalgeber, zum Beispiel Partner, bleibt damit auch genug Finanzierungs-Cashflow übrig. Alle vier Gesellschaften sind in der Erntephase, schöpfen als ihre Gewinne zugunsten der Kapitalgeber ab.

SKP weiß, wie man Geld verdient

SKP ist mit der Pricing-Beratung groß geworden und scheint selbst der beste Kunde zu sein. Die Kunden zahlen einen ordentlichen Preis, der dank eines schlanken Bilanzmanagements auch in der Kasse ankommt. Oder anders ausgedrückt: Der Mehrwert der Beratungsleistung ist für die Kunden so hoch, dass sie die höheren Preise gerne bezahlen.

Die Unternehmensberatungsbranche wächst seit Jahren stetig. Je komplexer die Welt wird, je enger die Märkte, je größer der Bedarf an Margenoptimierung - desto mehr haben die Berater zu tun. Roland Berger, SKP und Horváth sind im Ursprung deutsche Beratungsgesellschaften. Die Boston Consulting Group hat ihren Hauptsitz in den USA. Unter den reinen Managementberatungen ist BCG die zweitgrößte der Welt, die noch größere McKinsey veröffentlicht leider keine Jahresabschlüsse.

Quellen:

Bert Erlen, Unternehmercoach, Managementtrainer und Blogger
 Bert Erlen begeistert Führungskräfte für unternehmerisches Denken und Handeln und erleichtert die Kommunikation zwischen Controllern und Führungskräften in Unternehmen. Er ist zertifizierter Unternehmercoach, langjähriger Managementtrainer für Finanzielle Führung und Blogger zum Thema Kennzahlenanalyse. Sein Fokus ist die nachhaltige Unternehmensführung als Kombination aus konsequenter Renditeorientierung, fundierter Kundenorientierung und ausgewogener Mitarbeiterorientierung.

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