Drum prüfe, wer sich ewig bindet – Partnerschaften & ihre Vergütungsmodelle

#1Blick vom Beratungsforscher

Das Partnerlevel stellt für viele Consultants das ultimative Karriereziel dar. Aber auch wenn fast alle Beratungen ihre höchste Karrierestufe mit „Partner" bezeichnen, die individuelle Ausgestaltung variiert doch erheblich. Das dahinterliegende Vergütungsmodell ist ein Schlüsselelement zum Verständnis, findet Prof. Thomas Deelmann und erläutert in seiner Kolumne, warum es sich lohnt, hier einmal genauer hinzusehen.

Deelmann Kolumne Partnerschaften (Bild: Deelmann)

„Up-or-Out“ zur Partnerschaft

In vielen Beratungen heißt es im Frühjahr und im Herbst „Up-or-Out“! Entsprechend den unternehmensintern fixierten typischen Verweildauern auf einer Karrierestufe werden in dem Prozess alle Beförderungskandidatinnen und -kandidaten bewertet. Die jeweils besten Consultants einer Einstellungskohorte werden befördert, den eher schlechteren wird „die Weiterentwicklung außerhalb der Beratung“ nahegelegt. Durch dieses Auswahlverfahren bleibt die Personalpyramide in Form.

Die Pyramidenspitze wird von der höchsten Leistungsklasse, den Partnern belegt. Viele Berufseinsteiger wollen „ganz nach oben“ und finden hier ihr Karriereziel. Größere Häuser unterteilen noch in beispielsweise Junior Partner und Senior Partner. Für manche Consultants stellt sich diese Partnerschaft als „goldenes Hamsterrad“ heraus, für andere als der „strahlender Olymp“ (Daniel Nerlich, Odgers Berndtson und Consultant Career Lounge, hat das an anderer Stelle sehr charmant illustriert).

Vergütungsmodelle

In diesem #1Blick steht die Rolle des Senior Partners im Mittelpunkt; also diejenige, die signalisiert, dass ein Consultant bis in die Pyramidenspitze aufgestiegen und Teil der Geschäftsführung geworden ist. Mit dieser Rolle sind meist besondere Rechte, Pflichten und Verantwortungen verbunden. Zu den Rechten gehört – neben vielen anderen Besonderheiten – auch dasjenige zur Teilnahme an einem besonderen Vergütungssystem, der Ausschüttung der Unternehmensgewinne.

Das Gehalt und insbesondere mögliche Bonuszahlungen orientieren sich im Vergleich zu anderen Karrierestufen beziehungsweise Leistungsklassen in der Beratung überproportional an der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens: Je besser es der Beratung geht und je profitabler sie arbeitet, desto höher fallen Bonus und Gewinnbeteiligung aus.

Der Verteilmechanismus variiert allerdings von Haus zu Haus und kann sich an einer der folgenden Möglichkeiten orientieren:

  • Equal Partnership: In dieser Form der Partnerschaft haben alle die gleichen Rechte und Pflichten. Das äußert sich auch in der Bezahlung. Man geht davon aus, dass jede und jeder einen ähnlichen Beitrag zum Unternehmensergebnis beiträgt und deshalb einen gleichen Bonusbetrag beziehungsweise Anteil am Unternehmensgewinn erhalten soll.
  • Lockstep: Die Partnervergütung entwickelt sich für alle im Gleichschritt weiter. Partner, die schon länger auf dieser Karrierestufe arbeiten, erhalten zwar einen höheren Bonus als die Neuankömmlinge, aber alle erhalten gleichmäßig mehr.
  • Team-Ansatz: Hier gibt es zwar keinen Einheitsbonus, aber die Verteilung ist dennoch sehr kollegial. Partner erhalten die Hälfte des Bonus auf Basis der Unternehmenszielerreichung, weitere 40 Prozent orientieren sich an der Team- oder Bereichsperformanz und die individuelle Leistung beeinflusst die übrigen 10 Prozent der Vergütung.
  • 50:50-Ansatz: Die Bonusverteilung erfolgt zur Hälfte anhand von harten, umsatzbezogenen Faktoren – zum Beispiel für den Umsatz mit Bestandskunden (40 Prozent) und mit Neukunden (10 Prozent) – und zur Hälfte anhand von eher weichen Faktoren – zum Beispiel durch einen Peer Review der Kundenarbeit (10 Prozent) und sonstige Aspekte (40 Prozent).
  • Finder-Minder-Grinder: Der Profit, den ein Kunde oder ein Projekt abwirft, wird entsprechend der dort wahrgenommenen Rollen verteilt. So genannte Finder haben die Opportunity identifiziert und für die Beratung gewonnen – sie erhalten 10 Prozent des jeweiligen Bonus. Die Minder sind für die Client Relationship verantwortlich und die Grinder für die Delivery; sie erhalten 20 beziehungsweise 60 Prozent des Bonus. Die verbleibenden 10 Prozent gelangen in einen Topf für Sonderausschüttungen.
  • Punkte-System: Bei diesem Ansatz werden Punkte verteilt. Dafür wird zunächst festgelegt, für welche Leistungen, Aktivitäten etc. es wie viele Punkte gibt (zum Beispiel generierte Umsätze, Thought Leadership oder auch Firmenzugehörigkeit). Der Unternehmensgewinn wird durch die Anzahl der insgesamt vergebenen Punkte geteilt und jeder Partner erhält dann einen Gewinnanteil, der dem Anteil der eigenen Punkte an der Gesamtpunktzahl entspricht.
  • Eat what you kill: Hier bekommt ein Partner exakt den Gewinnanteil der Gesamtfirma, den er selbst erwirtschaftet hat.

Die ersten Einträge in der Auflistung sind eher kollektivistisch geprägt und die späteren eher individualistisch. Selbstredend gibt es Zwischen- und Mischtypen und alle haben spezifische Vor- und Nachteile. Die Ausrichtung der Wettbewerbsdynamik nach außen und der Grad der Zusammenarbeit nach innen sind zwei Aspekte, die direkt vom Kompensationssystem beeinflusst werden.

Determinanten im Hintergrund

Bei Überlegungen rund um Consulting-Partnerschaften ist es wichtig, die Prinzipien zu kennen, die im Hintergrund des Kompensationsmodells liegen und die Auswirkungen auf die Zusammenarbeit in der Beratung haben. Nicht wenige Consultants müssen einen Kredit aufnehmen, um bei Eintritt die Partnerschaftsanteile kaufen zu können. Der Blick sollte hier auf der Verteilung von Macht, Nutzen und Verantwortung liegen:

  • Macht (engl.: Power): Wesentlich ist die Zuordnung von Entscheidungsmacht beziehungsweise die Beantwortung der Frage, wer über die Aktivitäten der Beratung bestimmen und die Ergebnisse kontrollieren darf. Überlegungen zum Geschäftsmodell sind eher langfristiger Natur, im Tagesgeschäft mag die Entscheidung über die Annahme oder die Ablehnung eines Auftrages eine typische Machtfrage sein.
  • Nutzen / Gewinnverwendung (engl.: Benefit): Rund um den Nutzen ist zu klären, zu welchem Zweck die Organisation existiert und wer wie von den Aktivitäten profitiert. Eine wesentliche Frage ist, wer welchen Anteil des Unternehmensgewinnes erhält.
  • Verantwortung (engl.: Accountability): Schließlich muss die Frage beantwortet werden, wer die letztendliche Verantwortung für die (positiven wie negativen) Auswirkungen des Beratungshandelns trägt. Konkret kann hier die Frage nach der Haftung gestellt werden.

Abschluss

Am Ende des Regenbogens wartet ein Topf voller Gold – und am Ende der Consulting-Karriere wartet die Partnerschaft. Oft ist sie sehr lukrativ. Allerdings gibt es verschiedene Verteil- und Ausschüttungsmechanismen der Gewinne, die sich oft deutlich voneinander unterscheiden. Die Variationsbreite reicht vom egalitären „alle bekommen den gleichen Anteil“ bis zum kompetitiven „jeder bekommt nur das Seine.“ Mit dem Wissen darüber und der frühzeitigen Auseinandersetzung mit den Kompensationsmodellen der Beratung können unangenehme Überraschungen vermieden werden.

Redaktioneller Hinweis: Dieser #1Blick basiert auf einem deutlich umfangreicheren Text zum Thema „Partner und Partnerschaften“, der 2022 im „Handbuch der Unternehmensberatung“ (Erich Schmidt Verlag, Berlin) erscheinen wird.

Über Thomas Deelmann

Thomas Deelmann
Professor Thomas Deelmann arbeitet seit über 20 Jahren als, mit, für und über Berater. In seiner consulting.de-Kolumne #1Blick kommentiert er Marktentwicklungen aus der Vogelperspektive und schaut hinter die Kulissen der Arbeit von Beratern und ihren Kunden. Er lehrt an der HSPV NRW, twittert @Ueber_Beratung, berät bei strategischen Fragen, ist unter anderem Herausgeber des Handbuchs der Unternehmensberatung, hat mit Prof. Dr. Andreas Krämer „Consulting – Ein Lehr-, Lern- und Lesebuch“ geschrieben und zuletzt „Die Berateraffäre im Verteidigungsministerium“ aus Consulting-Research-Sicht analysiert sowie Handlungsempfehlungen hergeleitet. 

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